有限薪資條件下人才開發(fā)與運維人員績效管理

銀慧英

摘要：在薪資有限的條件下，人才開發(fā)更多要注重企業(yè)自身發(fā)展特點和企業(yè)文化，量化薪資。在運維人員占多數(shù)的企業(yè)中，討論運維人員的績效管理，就顯得非常有必要。在績效管理中持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

關(guān)鍵詞：薪資有限;人員開發(fā);績效管理

企業(yè)的不斷發(fā)展過程中，需要開展行之有效的績效管理才能維持企業(yè)人才的不斷開發(fā)，才能夠留住人才，為企業(yè)的發(fā)展建設(shè)添磚加瓦。但是在有限的薪資條件下，企業(yè)對于人才的開發(fā)就應(yīng)更注重企業(yè)文化的培養(yǎng)，員工與感情的強化，并對運維人員實施符合企業(yè)自身特點并且行之有效能夠加快企業(yè)發(fā)展的績效管理考核方案。

1、有限薪資條件下的人員開發(fā)

人才是企業(yè)最為寶貴的資源，是企業(yè)生存發(fā)展的基石，而團結(jié)穩(wěn)定具有戰(zhàn)斗力的隊伍是企業(yè)發(fā)展的保證。在競爭激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)間的競爭，在某種程度上而言，是人力資源的競爭。任何企業(yè)宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，必須通過優(yōu)秀人才的參與，發(fā)揮其聰明才智，才能實現(xiàn)目標(biāo)。故而人才開發(fā)是必不可少的。如何在有限薪資條件下進行人員開發(fā)呢？

1.1利用除薪資外的企業(yè)優(yōu)勢

明確的發(fā)展戰(zhàn)略，并使員工切身感受到他們的工作與實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)息息相關(guān)，個人的工作據(jù)有成就感，優(yōu)秀的人才不僅僅看重優(yōu)厚的福利待遇，而且更看重個人的發(fā)展空間和事業(yè)平臺?！疤旄呷硒B飛，海闊憑魚躍?！绷己玫氖聵I(yè)，能夠給予優(yōu)秀人才良好的施展空間，能夠充分發(fā)揮其個人價值。

制定科學(xué)合理的職業(yè)發(fā)展計劃，明確優(yōu)秀員工發(fā)展的職業(yè)通道，明確告訴員工從進入企業(yè)開始一級級向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù)和職級，并列明不同職務(wù)需具備的能力和經(jīng)驗，使員工看到自己的職業(yè)發(fā)展空間，感到個人的職業(yè)發(fā)展前景樂觀，充滿希望，很有奔頭。指明其未來的發(fā)展方向，并為員工提供大量的晉升機會，在公司人才制度上，再優(yōu)秀人才進入公司之初就為其規(guī)劃好職業(yè)發(fā)展的階梯，不同的梯級對應(yīng)不同的薪金水平，因而員工晉升的欲望強烈，員工的離職現(xiàn)象也比較少。要注意指導(dǎo)及協(xié)助員工參與并制定，以促進職業(yè)生涯規(guī)劃的實現(xiàn)

給予優(yōu)秀人才應(yīng)有的尊重，關(guān)心優(yōu)秀人才的生活，創(chuàng)造良好寬松的工作氛圍，讓有優(yōu)秀人才參與決策，實行民主。隨著企業(yè)的發(fā)展，薪酬福利制度、競聘制度等進行相應(yīng)的調(diào)整。在團隊中，尊重老員工，愛護并關(guān)注年輕的新員工;成立并發(fā)揮工會的職能，定期組織員工開展集體活動，文化活動，隨時了解員工的思想動態(tài)，重視并解決一線員工的吃、住、行等基本生活;創(chuàng)建公司內(nèi)網(wǎng)、企業(yè)報刊，加強企業(yè)文化建設(shè)，以增強企業(yè)的凝聚力，發(fā)現(xiàn)重要人才思想波動有離職意向時，總經(jīng)理親自面談溝通進行挽留等

1.2發(fā)揮企業(yè)集團的人才優(yōu)勢

擴建技術(shù)團隊，實現(xiàn)團隊合理的組織分工，用以滿足規(guī)?；l(fā)展對技術(shù)人員的需求;最近公司已經(jīng)多年的技術(shù)人員實行量化薪資，他們的經(jīng)驗和技術(shù)已相對成熟，如果缺乏職稱評定，職位差別等劃分能力經(jīng)驗的機制，沒有形成技術(shù)人才的梯隊序列就無法調(diào)動真正有效的人才。

以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，明確企業(yè)戰(zhàn)略，提煉出企業(yè)的核心競爭力，明確企業(yè)需要哪方面的人才，需要人才具備哪些能力和特點。促使員工找到自我提升價值和發(fā)展的方向，將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)有效的結(jié)合到一起。

在人才梯隊序列的基礎(chǔ)上，建立配套的人才培訓(xùn)體系。有利于員工更加快捷方便的提升自我尋求適合的發(fā)展方向。

2.運維人員實行績效管理的重要性

在我國，運維人員的績效管理往往還只是一個概念，在實施過程中由于忽略了實施績效管理所需要的管理基礎(chǔ)，也導(dǎo)致了實施效果最終大打折扣，最終要么流于形式，要么干脆還是平均主義，這種現(xiàn)象恰恰說明了運維人員的績效管理具有非常重要的意義。

2.1運維人員在企業(yè)運營中的重要性

2.1.1運維人員的培訓(xùn)及資格認證

每位運維人員都應(yīng)該設(shè)定清晰的年度培訓(xùn)及認證計劃，以確保其盡快具備崗位所需的知識及能力，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該包括系統(tǒng)方案和所有設(shè)備工作原理、操作流程、應(yīng)急流程以及系統(tǒng)的管理條例。

2.1.2參與規(guī)劃設(shè)計

運維人員要參與并充分了解規(guī)劃設(shè)計的過程，以便在規(guī)劃設(shè)計中充分考慮運維階段的需求，并對系統(tǒng)擴容、方案和設(shè)備變更、事故處理等制定出符合規(guī)劃設(shè)計的可行方案。

2.1.3參與系統(tǒng)和設(shè)備的安全調(diào)試

在企業(yè)日常運營中運維人員應(yīng)參與系統(tǒng)安裝、調(diào)試和試運行全過程，在此過程中熟悉設(shè)施和設(shè)備，并做好相關(guān)文檔，為后期運維做好準備。對于測試驗證中發(fā)現(xiàn)的規(guī)劃設(shè)計中遺留的不規(guī)范不理想的問題，為維護工作的重點和提出改造計劃的依據(jù)。

2.1.4了解機房工作環(huán)境

由于倆接機房周邊情況及可能影響場地運行的潛在因素，包括所在建筑物的其他樓層或建筑物的影響、園區(qū)供電、供水的影響等;不歸本部門負責(zé)，但可能對于本部門有重大影響的公共設(shè)施（例如共用柴油發(fā)電機組的運行維護、冷凍水機組等）的運行維護工作等。

在日常的工作中，企業(yè)應(yīng)注重培養(yǎng)運維人員的技術(shù)和能力以及責(zé)任心，以保障設(shè)備的安全與穩(wěn)定。

2.2有效彌補了運維人員績效考核的不足

由于運維人員工作的特殊性，在生產(chǎn)行業(yè)中，運維人員作為售后服務(wù)人員，工作是對企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品進行售后維修，這需要運維人員具備對企業(yè)產(chǎn)品的充分了解和過硬的維修能力。這是遠遠不夠的，績效管理能夠促進企業(yè)形成一個一績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，激勵運維人員工作更加投入，增強團隊凝聚力，改善團隊績效。通過在工作中溝通和交流發(fā)展績效人員和管理者更加開放的關(guān)系，給員工提供表達自己工作期望的機會。

2.3績效管理可以促進運維人員的發(fā)展

績效管理是一種作為促進員工發(fā)展而進行的一項人力資本投資。在績效管理的過程中運維人員對自己的工作目標(biāo)和職業(yè)目標(biāo)進行規(guī)劃，明確知道自己應(yīng)做到哪些成績后才能達成目標(biāo)。畢竟對員工來說崗位的晉升是除工資待遇外的第二重要指標(biāo)，在制定崗位時，就根據(jù)工作年限，工作能力，工作敬業(yè)度等來擬定。[3]向下延伸利用 9 級崗位的延伸度，制定每年每個崗位向上的晉升計劃。每一位員工能夠有更加具體的晉升期盼。然后輔之新的人員招聘，建立起崗位晉升的良性循環(huán)。[1]

3.現(xiàn)有績效管理存在的問題及解決方案

目前，我國企業(yè)的績效管理體系還處于初級階段，許多現(xiàn)實問題影響著績效管理作用的發(fā)揮，我們也要針對問題及時的尋找對策與解決方案，用以提高企業(yè)整體發(fā)展水平。

績效考核不等同與績效管理，兩者應(yīng)區(qū)分開來;績效管理不能流于形式，制定完整的績效考核流程;管理者完善績效管理思想，建立完整的績效管理體系;提高員工參與度，規(guī)范考核標(biāo)準，并做好績效管理的后續(xù)行動和計劃。[2]

在構(gòu)建完善的績效體系過程中，應(yīng)著重注意：加強宣傳培訓(xùn)工作，以確?？冃Ч芾砀鼔蝽樌麑嵤?精確定位績效管理的目標(biāo)與方向提升整體績效管理水平;根據(jù)企業(yè)自身特點科學(xué)制定績效指標(biāo)與考核標(biāo)準，有效運行績效循環(huán)，建立完整的績效管理體系。

4.總結(jié)

薪資有限是企業(yè)發(fā)展過程中必經(jīng)的一個發(fā)展階段，在薪資有限的條件下，應(yīng)利用薪資以外的企業(yè)優(yōu)勢，增加企業(yè)凝聚力。運維人員的績效管理一方面是對運維人員的一種管理手段，另一方面也是對現(xiàn)有運維人員的一種人才開發(fā)。人才開發(fā)與績效管理兩者相結(jié)合，才能保持企業(yè)活力和有續(xù)經(jīng)營。

參考文獻：

[1]魏軍.論有限薪資條件下人才開發(fā)與運維人員績效管理[J].中小企業(yè)管理與科技（中旬刊），2016（04）：18-19.

[2]戴江南.臺州廣電網(wǎng)絡(luò)有限公司運維人員管理工作探討[J].中國有線電視，2013（07）：867-869.

[3]楊松偉. 浙江省電力檢修公司變電運維人員績效評價體系研究[D]. 華北電力大學(xué)（北京） 華北電力大學(xué)， 2014.

（大唐太原第二熱電廠 山西太原 030041）