國(guó)有建筑集團(tuán)公司資金管理問(wèn)題研究

周萍入

摘要：近年來(lái)，隨著國(guó)家政策收緊，金融監(jiān)管日趨嚴(yán)格，PPP項(xiàng)目投資規(guī)模大、周期長(zhǎng)，EPC項(xiàng)目延遲支付，工程承包項(xiàng)目履約支付能力不足，企業(yè)“兩金”占比居高不下，國(guó)有建筑集團(tuán)公司存貸雙高，嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型升級(jí)。因此，加強(qiáng)資金管理，對(duì)于提升國(guó)有建筑集團(tuán)公司的管理效益至關(guān)重要。本文首先論述了國(guó)有建筑集團(tuán)公司資金管理的重要性，然后分析了國(guó)有建筑集團(tuán)公司資金管理存在的問(wèn)題以及成因，最后基于問(wèn)題分析結(jié)果提出解決對(duì)策。

關(guān)鍵詞：國(guó)有建筑企業(yè);集團(tuán)公司;資金管理

資本是企業(yè)的“血液”。如今，建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。財(cái)務(wù)實(shí)力已經(jīng)成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如何科學(xué)管理資本，充分整合集團(tuán)資源，關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)的生存發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、國(guó)有建筑集團(tuán)公司加強(qiáng)資金管理的重要性

（一）有助于加速公司資金流動(dòng)，提高資金使用效率

針對(duì)國(guó)有建筑集團(tuán)公司，掌控和管理的資金賬戶比較多，資金管理集中度不高，資金流動(dòng)性不足的現(xiàn)象普遍存在，難以有效解決集團(tuán)內(nèi)部臨時(shí)性資金短缺的問(wèn)題。如果能夠通過(guò)加強(qiáng)資金管理，加強(qiáng)對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司范圍內(nèi)流動(dòng)資金的統(tǒng)籌安排、控制和分析，能夠隨時(shí)了解和掌控集團(tuán)內(nèi)部各分子公司的資金流動(dòng)情況、使用情況和結(jié)余情況，有助于提高集團(tuán)公司資金管理總體規(guī)劃的科學(xué)性，通過(guò)對(duì)資金的統(tǒng)一調(diào)配，提高資金周轉(zhuǎn)率，壓降資金存量，降低資金的流動(dòng)成本，避免不必要的資金成本浪費(fèi)，提高資金使用效率。

（二）有助于改善公司資本結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)信用等級(jí)

針對(duì)國(guó)有建筑集團(tuán)公司，集團(tuán)旗下各分子公司的規(guī)模、業(yè)務(wù)類型以及運(yùn)營(yíng)能力各不相同，而公司的資產(chǎn)規(guī)模、運(yùn)營(yíng)能力、償債能力以及信用評(píng)級(jí)等指標(biāo)因素都會(huì)直接影響外部融資規(guī)模。通過(guò)加強(qiáng)集團(tuán)公司整體層面的資金管控，制定合理的資金管理辦法，整合集團(tuán)公司的各項(xiàng)資源優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)籌安排和調(diào)整公司的融資規(guī)模，有助于改善集團(tuán)公司的資本結(jié)構(gòu)，提升集團(tuán)公司的整體信用評(píng)級(jí)，為集團(tuán)公司以及各分子公司，在增加融資授信額度以及降低融資成本上爭(zhēng)取更大的利益。

（三）有助于控制公司資金風(fēng)險(xiǎn)，保障公司資金安全

資金是公司最重要的資源之一，對(duì)于國(guó)有建筑集團(tuán)公司而言，資金風(fēng)險(xiǎn)管控是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重中之重。資金管理貫穿于企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程，公司各部門(mén)都會(huì)直接或間接的參與集團(tuán)公司資金周轉(zhuǎn)活動(dòng)中來(lái)，任何部門(mén)的管理缺位或者任何環(huán)節(jié)的執(zhí)行偏差，都會(huì)帶來(lái)資金管理上不可逆轉(zhuǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，加強(qiáng)資金管理，有助于確保資金調(diào)度、資金流動(dòng)、資金運(yùn)營(yíng)和資金結(jié)算的合法依規(guī)，有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金管理的標(biāo)準(zhǔn)化，控制資金風(fēng)險(xiǎn)，真正發(fā)揮資金管理的重要作用。

二、國(guó)有建筑集團(tuán)公司資金管理存在的問(wèn)題及成因

（一）國(guó)家政策性收緊，加劇經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流短缺問(wèn)題

國(guó)內(nèi)從緊的貨幣政策，直接影響到建筑施工企業(yè)的擴(kuò)張性運(yùn)營(yíng)發(fā)展，尤其目前越來(lái)越多的施工項(xiàng)目均以PPP、EPC的模式運(yùn)行，沒(méi)有足夠的資金積累和融資規(guī)模支持，就無(wú)法承接和經(jīng)營(yíng)這類優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目，資金流入受限會(huì)直接影響國(guó)有建筑集團(tuán)公司規(guī)模發(fā)展。為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，大部分國(guó)有建筑集團(tuán)公司必須靠加大研發(fā)投入、擴(kuò)大融資規(guī)模來(lái)維持和擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，但是由于建筑施工行業(yè)普遍存在墊資施工、履約保證金返還時(shí)間較長(zhǎng)，以及工程賬款拖欠等現(xiàn)象，進(jìn)一步加劇了建筑企業(yè)現(xiàn)金流短缺和償債能力減弱的問(wèn)題。

（二）資金集中度不高，難以有效發(fā)揮資金的規(guī)模效益

目前，國(guó)有建筑集團(tuán)公司的行業(yè)特殊性導(dǎo)致資金管理分散，建筑工程項(xiàng)目遍布各地，業(yè)主方要求施工企業(yè)在工程所在地成立分公司、開(kāi)立農(nóng)民工工資專戶、設(shè)立三方監(jiān)管賬戶，以達(dá)到對(duì)項(xiàng)目資金的監(jiān)管，保障項(xiàng)目資金能夠?qū)？顚Ｓ?。但?duì)國(guó)有建筑集團(tuán)公司而言，一方面是大量項(xiàng)目資金因使用受限而閑置，另一方面是一些項(xiàng)目因資金短缺，需要向內(nèi)部或者外部借貸運(yùn)行，導(dǎo)致存貸雙高，難以充分發(fā)揮集團(tuán)資金的規(guī)模效益，導(dǎo)致融資受限，資金成本不能有效降低。

（三）承接項(xiàng)目的資金質(zhì)量不高，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的投資收益

目前，建筑施工行業(yè)普遍存在為承攬工程，不顧項(xiàng)目墊資、付款條款等關(guān)鍵性商務(wù)條款，選擇低價(jià)中標(biāo)方式，以犧牲項(xiàng)目的收益率和資金流為前提，來(lái)確保企業(yè)的市場(chǎng)占有份額，為項(xiàng)目后續(xù)履約帶來(lái)很多潛在的風(fēng)險(xiǎn)。加之部分建筑施工企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)，對(duì)供應(yīng)商的資信調(diào)查及實(shí)地考察流于形式，導(dǎo)致所選供應(yīng)商履約能力不強(qiáng)，甚至出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，給企業(yè)帶來(lái)很多法律方面的風(fēng)險(xiǎn)。另外由于所選擇的供應(yīng)商品質(zhì)不佳，不能在墊支資金方面給予企業(yè)一定的支持，導(dǎo)致存在合作供應(yīng)商付款比例高于業(yè)主方付款條件等情況，加大了企業(yè)的資金成本和資金占用，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流量不足風(fēng)險(xiǎn)和項(xiàng)目成本上升的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）資金預(yù)算管理流于形式，難以提高資金管理效益

建筑施工企業(yè)的項(xiàng)目管理一般采用項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，在開(kāi)展資金管理工作時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理被賦予較大的權(quán)力，加之業(yè)務(wù)人員對(duì)資金管理的意識(shí)淡薄，即使企業(yè)建立了相應(yīng)的資金管理辦法，執(zhí)行監(jiān)督也大多流于形式，具體表現(xiàn)在：未建立有效的資金預(yù)算管理;資金預(yù)算管理的評(píng)價(jià)指標(biāo)選取不當(dāng);資金預(yù)算編制不準(zhǔn)確，隨意性較大;資金預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)格，預(yù)算執(zhí)行率偏低，或超預(yù)算付款情況時(shí)有發(fā)生;資金預(yù)算調(diào)整隨意性較大;未定期執(zhí)行資金預(yù)算分析工作等等。資金預(yù)算管理存在的缺陷可能導(dǎo)致企業(yè)盲目經(jīng)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)效率低下或資產(chǎn)遭受損失，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)成本費(fèi)用管理失控，加大了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（五）催收清欠執(zhí)行不到位，難以盤(pán)活企業(yè)的存量資產(chǎn)

目前，建筑施工企業(yè)普遍存在催收清欠管理存在缺失的情況，具體表現(xiàn)在：由于建筑施工企業(yè)承接的項(xiàng)目存在工期長(zhǎng)、施工技術(shù)復(fù)雜、工程質(zhì)保金回收期長(zhǎng)等特點(diǎn)，導(dǎo)致項(xiàng)目工程量核對(duì)及計(jì)量時(shí)間、工程進(jìn)度款支付、工程質(zhì)保金回收等相對(duì)滯后，加之部分企業(yè)未將清欠分配到具體崗位及責(zé)任人，或者無(wú)相應(yīng)考核及獎(jiǎng)懲措施，導(dǎo)致催收欠款不到位或流于形式，進(jìn)而導(dǎo)致應(yīng)收款項(xiàng)周轉(zhuǎn)率普遍偏低。應(yīng)收款項(xiàng)回收不及時(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)周轉(zhuǎn)資金不足，影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率。

三、加強(qiáng)國(guó)有建筑集團(tuán)公司資金管理的措施

（一）加強(qiáng)資金籌措能力，積極利用外部資金來(lái)源，緩解資金壓力

根據(jù)《國(guó)企改革三年行動(dòng)方案》，國(guó)有建筑集團(tuán)公司應(yīng)該積極創(chuàng)新體制改革，加大研發(fā)投入，提升管理水平，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，一是提高信用評(píng)級(jí)，爭(zhēng)取更多的銀行授信額度和更低的貸款資金成本。二是提高在行業(yè)內(nèi)的影響力，培養(yǎng)和建立優(yōu)質(zhì)合作供應(yīng)商，爭(zhēng)取有利的資金支付條件和更低的綜合采購(gòu)成本。具體而言：第一，通過(guò)集團(tuán)公司資金集中調(diào)配，優(yōu)先解決分子公司內(nèi)部資金臨時(shí)性短缺問(wèn)題，即通過(guò)集團(tuán)公司打通內(nèi)部資金調(diào)撥渠道，把某些公司閑置的資金，通過(guò)內(nèi)部資金調(diào)撥形式，用于解決其他公司的臨時(shí)性內(nèi)部資金短缺問(wèn)題，可以有效緩解集團(tuán)合并層面存貸雙高的問(wèn)題;第二，在內(nèi)部調(diào)撥無(wú)法解決資金臨時(shí)性短缺問(wèn)題時(shí)，結(jié)合年度融資計(jì)劃采取直接的外部融資方式，比如可以有選擇性的采取向金融機(jī)構(gòu)借款、發(fā)行債券、股票、信托、基金等方式籌集資金，根據(jù)融資方式、時(shí)機(jī)、結(jié)構(gòu)安排等因素考慮，確定最佳的籌資方案，在解決資金存量問(wèn)題的同時(shí)，盡可能爭(zhēng)取最低的資金使用成本。第三，建立合格供應(yīng)商管理制度，完善供應(yīng)商選擇和評(píng)價(jià)體系，選擇合格供應(yīng)商作為優(yōu)質(zhì)合作伙伴，同時(shí)將不合格供應(yīng)商列入清退清單，培養(yǎng)一批能夠長(zhǎng)期合作的“資信好、價(jià)格合理、實(shí)力強(qiáng)”供應(yīng)商隊(duì)伍，才能在“付款節(jié)點(diǎn)、付款比例、付款方式”等合同條款上掌握控制權(quán)，通過(guò)合理占用供應(yīng)商的資金緩解墊資問(wèn)題。比如，在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下，在支付比例上采取不高于業(yè)主回款比例方式進(jìn)行支付，針對(duì)戰(zhàn)略合作客戶，甚至可以采取按業(yè)主回款比例下浮一定比例方式進(jìn)行支付;在支付方式上可以采取商業(yè)承兌匯票、銀行承兌匯票、信用證等方式，解決工程項(xiàng)目的短期資金支付壓力。

（二）加強(qiáng)資金集中，建立資金管理中心模式，降低資金成本

通過(guò)集團(tuán)公司建立資金管理中心等全信息化資金管理模式，可以有效解決數(shù)據(jù)獲取的時(shí)效性和準(zhǔn)確性問(wèn)題，提高資金的精準(zhǔn)分析和實(shí)時(shí)監(jiān)控水平，提高資金使用的靈活性和風(fēng)險(xiǎn)的可控性。具體而言：第一，建立資金集中管理體系，實(shí)現(xiàn)資金的集中管理和調(diào)配，通過(guò)規(guī)模集中來(lái)提高與銀行的談判資本，享受更多的融資條件優(yōu)惠。比如采取集團(tuán)公司綜合授信，可以取得更高額的授信額度，在融資成本上也可以取得一定的優(yōu)惠。同時(shí)通過(guò)資金集中，辦理活期協(xié)定存款業(yè)務(wù)，可以提高活期資金的短期利息性收入，均有助于降低集團(tuán)公司的資金綜合使用成本。第二，通過(guò)全信息化的資金管理模式，能夠?qū)崟r(shí)掌控整個(gè)集團(tuán)公司的資金分布狀況，同時(shí)通過(guò)資金信息化管理模式，可以打通業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)在資金管理上的信息壁壘，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)共享，對(duì)于提高資金計(jì)劃編制的準(zhǔn)確性和及時(shí)性提供數(shù)據(jù)支持，及時(shí)有效的為集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)和投資決策提供決策依據(jù)。集團(tuán)公司可以根據(jù)資金需求計(jì)劃靈活調(diào)配和使用資金，比如購(gòu)買(mǎi)短期結(jié)構(gòu)性存款等短期投資業(yè)務(wù)，提高資金的短期投資收益。第三，建立資金集中管理的考核分配機(jī)制，激發(fā)各分子公司甚至各項(xiàng)目部資金管理的積極性，一方面通過(guò)資金集中管理要求，對(duì)各項(xiàng)目部提出的資金需求制定項(xiàng)目資金成本控制方案，并指導(dǎo)和要求各項(xiàng)目部嚴(yán)格實(shí)施，以達(dá)到控制項(xiàng)目資金成本，提高項(xiàng)目資金使用效益的目的，只有做好項(xiàng)目層面的資金管理，集團(tuán)層面的資金管理才會(huì)發(fā)揮更大的效用。另一方面通過(guò)資金集中管理實(shí)現(xiàn)的收益，根據(jù)下屬公司的資金貢獻(xiàn)程度進(jìn)行適度的利益分配，可以有效的激勵(lì)項(xiàng)目人員資金管理的積極性，激勵(lì)項(xiàng)目部成員在工程結(jié)算、工程回款進(jìn)度的推進(jìn)上面更加積極主動(dòng)。

（三）加強(qiáng)項(xiàng)目管理，確保工程項(xiàng)目承接質(zhì)量，提高資金積累

建筑施工企業(yè)的資金積累主要是通過(guò)工程項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的，通過(guò)加強(qiáng)項(xiàng)目資金的管理，一是可以確保項(xiàng)目資金和投資收益的實(shí)現(xiàn)，確保項(xiàng)目層面的資金積累得以保障。二是項(xiàng)目資金管理是一個(gè)系統(tǒng)性的管理，涉及項(xiàng)目管理的方方面面，資金管理做得好，項(xiàng)目品質(zhì)就能夠得到保證，有助于提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和品牌形象，在承接項(xiàng)目的過(guò)程中有更多的選擇，在一定程度上能夠確保工程項(xiàng)目的承接質(zhì)量。具體而言：第一，對(duì)內(nèi)要加強(qiáng)項(xiàng)目層面的資金全過(guò)程管理，嚴(yán)格落實(shí)從事前預(yù)算管理、事中監(jiān)督控制到事后反饋總結(jié)的執(zhí)行機(jī)制，從項(xiàng)目資金的籌集、資金運(yùn)作、成本管理到收入利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn);從制度和合同的監(jiān)督落實(shí)，到供應(yīng)商的選擇、結(jié)算和支付等，全過(guò)程動(dòng)態(tài)監(jiān)控跟蹤把關(guān)，確保工程利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)和資金的收回。第二，對(duì)外企業(yè)要有明確市場(chǎng)定位和經(jīng)營(yíng)策略，嚴(yán)格執(zhí)行投資立項(xiàng)和決策程序，堅(jiān)決守住“項(xiàng)目投資額、投資收益率、資金來(lái)源、回款周期”等項(xiàng)目承接底線，超出底線的項(xiàng)目原則上不予承接，確因公司戰(zhàn)略發(fā)展需要承接的，應(yīng)進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)分析及擬定解決方案，完成投資決策審批程序后方能承接。

（四）執(zhí)行預(yù)算管理，提高資金預(yù)測(cè)管理能力，優(yōu)化資金調(diào)配

圍繞集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，建立健全全面預(yù)算管理制度和流程，提高資金預(yù)算管理的效能。具體而言：第一，從集團(tuán)公司層面建立以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理制度和流程，明確預(yù)算編制的程序和要求，提高整個(gè)集團(tuán)公司的預(yù)算編制水平和預(yù)算管理意識(shí)，形成集團(tuán)層面的年度預(yù)算目標(biāo);第二，根據(jù)集團(tuán)層面年度預(yù)算目標(biāo)，對(duì)目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行分解并落實(shí)責(zé)任，要求各下屬單位結(jié)合自身預(yù)算年度的經(jīng)營(yíng)管理、投融資需求、資金管理需求按照分解的目標(biāo)編制預(yù)算報(bào)表。同時(shí)以重點(diǎn)項(xiàng)目為主體建立資金預(yù)測(cè)分析模型，比如要求項(xiàng)目經(jīng)理編制《項(xiàng)目全生命周期內(nèi)現(xiàn)金流量測(cè)算表》并定期動(dòng)態(tài)調(diào)整，做好項(xiàng)目資金的前期策劃和過(guò)程管控工作，確保資金預(yù)算目標(biāo)的過(guò)程管控;第三，定期組織召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行率上下浮動(dòng)超過(guò)一定比例的項(xiàng)目，要深入分析原因并及時(shí)糾偏和落實(shí)相關(guān)責(zé)任，確保年度資金預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);第四，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，重點(diǎn)關(guān)注資金收付業(yè)務(wù)的預(yù)算控制，嚴(yán)格控制資金支出，控制好資金收支的時(shí)序和規(guī)模，提高資金預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，為優(yōu)化資金配置，壓降資金規(guī)模提供有效的數(shù)據(jù)支持。

（五）加強(qiáng)催收清欠，提高應(yīng)收款項(xiàng)周轉(zhuǎn)效率，盤(pán)活存量資產(chǎn)

建筑施工行業(yè)由于工程項(xiàng)目周期長(zhǎng)，普遍存在應(yīng)收賬款賬齡長(zhǎng)、壞賬損失大的問(wèn)題，因此，加強(qiáng)應(yīng)收賬款的催收管理工作效率。具體而言：第一，建立應(yīng)收賬款管理制度和流程，對(duì)存量的應(yīng)收賬款進(jìn)行全面的清理，包括賬齡、主業(yè)情況、回款可能性等進(jìn)行深入分析，制定應(yīng)收賬款回收方案;第二，根據(jù)應(yīng)收賬款回收方案，擬定回收計(jì)劃，按照計(jì)劃量化工作目標(biāo)，成立應(yīng)收賬款清欠工作小組，簽訂清欠責(zé)任書(shū)，落實(shí)責(zé)任，制定獎(jiǎng)懲措施;第三，定期統(tǒng)計(jì)、分析和報(bào)告清欠情況，根據(jù)考核結(jié)果對(duì)相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行獎(jiǎng)懲，確保清欠工作有序推進(jìn);第四，加強(qiáng)已完工項(xiàng)目結(jié)算辦理工作，保持清欠工作的良性循環(huán)。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，本文從國(guó)有建筑集團(tuán)公司的視角，分析了資金管理的重要性，對(duì)國(guó)有建筑集團(tuán)公司資金管理存在的問(wèn)題及成因進(jìn)行了分析，最后針對(duì)這些問(wèn)題提出加強(qiáng)國(guó)有建筑集團(tuán)公司資金管理的措施，加強(qiáng)資金籌措，加強(qiáng)資金集中管理，加強(qiáng)項(xiàng)目管理，執(zhí)行預(yù)算管理，加強(qiáng)催收清欠，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司資金管理能力質(zhì)的提升。

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