企業(yè)全面預算管理存在的問題及對策研究

張英霖

摘要：文章從全面預算管理的內涵及體系入手，分析我國企業(yè)實施全面預算管理過程中存在的問題，并從預算組織建設、科學制定預算目標、合理準確編制預算、嚴格執(zhí)行預算和科學設置考核指標體系等方面提出解決對策，對企業(yè)全面預算管理具有一定的借鑒意義。

關鍵詞：全面預算管理;體系;問題;對策建議

一、全面預算管理的內涵及體系

全面預算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現代企業(yè)管理模式，是企業(yè)實現短期經營目標和實施長期戰(zhàn)略目標的重要手段。它通過整合企業(yè)資源的科學合理配置，預測和籌劃企業(yè)經營活動和財務結果，并對執(zhí)行過程進行嚴格的監(jiān)控和分析，對執(zhí)行結果進行科學的評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，促進企業(yè)經濟效益的持續(xù)穩(wěn)步增長。

全面預算管理體系包括構建預算組織、確認預算目標、預算編制、預算執(zhí)行和預算考評五個環(huán)節(jié)（見圖1）。本文將從這五個環(huán)節(jié)來分析企業(yè)實施全面預算管理過程中存在的難點并提出相關的對策建議。

二、企業(yè)實施全面預算管理存在的問題

全面預算管理作為實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手，可以幫助企業(yè)提高決策水平、增加防范風險的能力，促進企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。筆者結合自己的相關研究及從業(yè)經驗，認為我國企業(yè)在全面預算管理過程中存在的難點，主要表現在以下五個方面：

（一）不重視預算組織建設，未建立信息化系統(tǒng)

1. 預算組織建設不夠重視。預算組織機構作為企業(yè)全面預算工作的管理主體，具有重要的指導作用。但很多企業(yè)在組織建設方面不夠重視，大多數都由財務部門為主導，缺乏董事會的組織領導，導致出現了組織結構松散，預算管理各個環(huán)節(jié)權責不清，組織機構權威性低等問題，最終使得企業(yè)預算管理出現低效率和軟約束力。

2. 未建立信息共享、反饋及時準確的信息化系統(tǒng)。目前大多數企業(yè)在實施全面預算管理的過程中都沒有使用相應的信息化系統(tǒng)來規(guī)范信息的儲存和保障信息準確可靠，比如預算的提報、審批、執(zhí)行和控制基本都是在線下完成，因此無法進行實時查詢和實時控制，不利于企業(yè)管理的需要。

（二）預算目標偏離戰(zhàn)略目標，任務分解機械化

1. 預算目標偏離戰(zhàn)略目標。企業(yè)預算目標的制定缺乏戰(zhàn)略目標的指導，并且對國家宏觀政策、市場發(fā)展趨勢、競爭對手狀況等因素研究不透徹、不全面，制定方法不科學，隨意性強，導致制定出來的預算目標只重視短期經濟活動，與長期戰(zhàn)略目標相偏離，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

2. 預算目標的任務分解機械化。很多企業(yè)沒有科學、合理地對全面預算目標進行分解，只是對目標利潤進行了簡單的分析。機械化分解后的預算目標，無法調動起各部門的積極性和主動性，致使無法實現與戰(zhàn)略目標相融會貫通，不利于戰(zhàn)略目標的完成和經濟效益的增長，阻礙了企業(yè)的發(fā)展與進步。

（三）預算編制缺乏“大局觀”，編制方法單一

1. 預算編制缺乏“大局觀”。企業(yè)在編制預算過程中，各部門在做本部門預算時，不以戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，而是制定一個本部門能最大把握完成的預算目標，缺乏整體戰(zhàn)略思維，且只重視眼前短期利益，忽視了企業(yè)長遠發(fā)展需要，導致全面預算的編制與企業(yè)整體經營目標、戰(zhàn)略目標不一致。

2. 預算編制方法比較單一。目前大多數企業(yè)在編制年度預算時都采用增量預算和固定預算，比如預算編制直接在上年實際發(fā)生數的基礎上乘以一個固定的增長率就計算得出預算指標。而很少采用較為先進的預算編制方法，如零基礎預算、彈性預算等，因此無法合理準確地編制預算，致使預算編制與企業(yè)實際情況相脫離，不利于預算管理的實施。

（四）預算執(zhí)行及監(jiān)控力度不夠，調整缺乏彈性

1. 預算執(zhí)行及監(jiān)控力度不夠。目前普遍存在“重編制、輕執(zhí)行”的現象，在面對環(huán)境變化、市場波動、政策調整以及突發(fā)事件等情況發(fā)生時，預算信息反饋不及時，預算方案和指標不能被堅決執(zhí)行，且在執(zhí)行中缺乏事先、事中的監(jiān)控和分析，導致企業(yè)不能及時、動態(tài)地掌握企業(yè)經營情況和財務狀況，影響預算目標的有效落實。

2. 預算調整缺乏彈性。目前由于大多數企業(yè)都沒有制定相應的規(guī)章制度來指導預算的調整，各部門在預算執(zhí)行過程中找不到預算“ 剛性”和“ 柔性”的平衡點，使得預算管理容易出現兩極分化的現象：要么過分強調預算的剛性，嚴禁部門出現“超預算”的現象，導致企業(yè)應變能力及防范風險的能力減弱;要么過分強調預算的柔性，預算調整過于隨意，降低了企業(yè)預算管理的約束力和控制力。

（五）預算考核指標厚此薄彼，績效考核機制不完善

1. 預算考核指標厚此薄彼。一是只重視財務指標的考核而忽視了非財務指標的考核，比如客戶投訴情況、產品質量、員工滿意度等，并且在財務指標考核中一般只重視成本費用的節(jié)約和利潤指標的實現，致使有些部門為了控制成本費用，削減一些必要的開支，影響企業(yè)經營活動的開展和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現;二是只重視對預算執(zhí)行結果指標的考核而忽略了預算執(zhí)行過程和未能完成目標動因的考核。

2. 績效考核機制不完善。預算績效考核是評價各責任單位工作業(yè)績的重要手段，但一些企業(yè)尚未建立預算績效考核機制，致使預算考核結果未與員工的經濟利益掛鉤，不能有效調動員工的主觀能動性?；蛘唠m然建立了預算績效考核機制，但考核隨意，嚴重挫傷了員工積極性，使預算管理工作多流于形式，應付了事，影響了企業(yè)預算目標的實現。

三、企業(yè)實施全面預算管理的對策建議

我國企業(yè)要想有效地實施全面預算管理，可以從以下幾點入手：

（一）加強組織機構建設，建立信息化系統(tǒng)

1. 加強預算組織機構建設。企業(yè)在全面預算管理工作中，應根據全面預算管理的需要，以及企業(yè)自身的經營規(guī)模和業(yè)務特點等設立相應的預算管理組織管理機構，由董事會組織領導，督促預算管理各環(huán)節(jié)的權利和責任落到實處，提高組織機構的權威性，實現對業(yè)務和流程的全方位監(jiān)控，以起到提高預算管理效率的作用。