參股運(yùn)營(yíng)商模式下資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理探究

李慶豐 熊燕

[摘 要]近年來(lái)，產(chǎn)業(yè)園區(qū)、商業(yè)地產(chǎn)蓬勃興起，在完成這些固定資產(chǎn)的投資建造后，如何卓有成效的做好招商運(yùn)營(yíng)，達(dá)到理想的投資回報(bào)，是許多重資產(chǎn)開發(fā)建設(shè)企業(yè)十分關(guān)注的問題。文章通過剖析實(shí)際案例，重點(diǎn)從資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理的角度考量得失，進(jìn)而提出優(yōu)化改進(jìn)措施，以期為類似運(yùn)營(yíng)模式下的資產(chǎn)持有者提供參考和借鑒。

[關(guān)鍵詞]資產(chǎn)運(yùn)營(yíng);績(jī)效管理;案例診斷

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.08.080

1 運(yùn)營(yíng)模式背景介紹

近年來(lái)，產(chǎn)業(yè)園區(qū)、商業(yè)地產(chǎn)蓬勃興起。在市場(chǎng)上，以聯(lián)東U谷、億達(dá)集團(tuán)、萬(wàn)達(dá)商業(yè)等為代表的有豐富市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)采用了自行建設(shè)、自持運(yùn)營(yíng)的開發(fā)運(yùn)營(yíng)一體化模式，而眾多企業(yè)則是采用委托第三方運(yùn)營(yíng)商經(jīng)營(yíng)管理的模式。

文章研究的案例一位于武漢市中心城區(qū)，屬老工業(yè)基地舊廠改造，業(yè)態(tài)定位為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)園，規(guī)劃建筑面積10萬(wàn)平方米;案例二是位于中心城區(qū)繁華地段的綜合體，資產(chǎn)主要為商業(yè)、辦公、停車場(chǎng)，商業(yè)、辦公總建筑面積20萬(wàn)平方米。上述資產(chǎn)，歸口業(yè)主方兩個(gè)內(nèi)設(shè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部門管理，業(yè)主均委托第三方招商運(yùn)營(yíng)，物業(yè)管理另行委托;第三方運(yùn)營(yíng)商為業(yè)主方與知名運(yùn)營(yíng)商合作成立的參股公司，由業(yè)主方高層兼任法人代表、監(jiān)事，業(yè)主方資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)人（中層）兼任運(yùn)營(yíng)商副總經(jīng)理，資產(chǎn)管理部一般職員是運(yùn)營(yíng)管理的項(xiàng)目經(jīng)理，業(yè)主方另派駐財(cái)務(wù)專員。業(yè)主方每年核準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)商的商業(yè)計(jì)劃書，人力資源部每年向資產(chǎn)管理部下達(dá)收入、支出的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)并進(jìn)行年終績(jī)效考核。

2 運(yùn)營(yíng)模式的經(jīng)驗(yàn)和不足之處

2.1 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

第一，勇于嘗試，探索路徑，持續(xù)改進(jìn)。通過與知名運(yùn)營(yíng)商的合作，業(yè)主方探索出一條資產(chǎn)持有運(yùn)營(yíng)管理的新路徑，迅速開啟了資產(chǎn)利用的局面;在運(yùn)營(yíng)合作中，針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題，不斷改進(jìn)，調(diào)整合作關(guān)系，資產(chǎn)管理的合作模式漸趨完善。

第二，共同參與，學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。以項(xiàng)目資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)為平臺(tái)，通過組建合資公司，業(yè)主方派人參與招商運(yùn)營(yíng)管理，學(xué)習(xí)借鑒知名運(yùn)營(yíng)商的經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)了自身的經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍。

第三，強(qiáng)化監(jiān)管，保障權(quán)益。業(yè)主方在合資公司派駐高管參與經(jīng)營(yíng)決策等日常事務(wù)，派駐財(cái)務(wù)專員加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)的監(jiān)督，派運(yùn)營(yíng)專員參與日常運(yùn)營(yíng)，并委派監(jiān)事，必要時(shí)輔以財(cái)務(wù)審計(jì)，上述舉措強(qiáng)化了業(yè)主方對(duì)運(yùn)營(yíng)商的監(jiān)管，避免了徇私舞弊和違規(guī)經(jīng)營(yíng)，保障了業(yè)主方的權(quán)益。

第四，權(quán)責(zé)共享，分化風(fēng)險(xiǎn)。一般業(yè)主方委托第三方招商運(yùn)營(yíng)，并不與之在運(yùn)營(yíng)公司的治理架構(gòu)上發(fā)生關(guān)聯(lián)，本案例的業(yè)主方參股運(yùn)營(yíng)商，除了提高對(duì)項(xiàng)目的參與度和監(jiān)管度，更是基于組合投資角度穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的考慮。在超額利潤(rùn)情境下，參股運(yùn)營(yíng)商可以分化運(yùn)營(yíng)商的暴利;另外，鑒于市場(chǎng)上曾發(fā)生有運(yùn)營(yíng)商因經(jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致項(xiàng)目爛尾，損害到各方利益，本案例業(yè)主方參股運(yùn)營(yíng)商也是基于共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)考慮，減少項(xiàng)目爛尾事件發(fā)生。

2.2 存在的缺陷

第一，管理關(guān)系不順。首先，從業(yè)主方內(nèi)部的管理關(guān)系看，管理層、部長(zhǎng)、職員是順序向下管理，從業(yè)主方外部的管理關(guān)系看，運(yùn)營(yíng)商是服務(wù)提供者，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中的部分事務(wù)執(zhí)行業(yè)主方的決策。因此，業(yè)主方的一般職員，在直線上司同時(shí)兼職運(yùn)營(yíng)公司的情況下，無(wú)法有效行使項(xiàng)目經(jīng)理的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理職責(zé);在有高層兼職運(yùn)營(yíng)公司的情況下，旁系下屬、直線下屬的管理效能必然受到影響;對(duì)高層本身而言，本質(zhì)上承擔(dān)了既是裁判又是運(yùn)動(dòng)員的角色。其次，相比于專職，兼職者的權(quán)利、義務(wù)、待遇、精力投入等要素往往不甚明確，制約了其在兼職崗位上工作效能的發(fā)揮。

第二，績(jī)效管理缺位，人力資源激勵(lì)不足。目前，業(yè)主方針對(duì)運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目的績(jī)效管理主要是制訂項(xiàng)目年度收入、支出目標(biāo)并進(jìn)行考核。業(yè)主方人力資源管理薄弱，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)參與少，缺乏項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，就運(yùn)營(yíng)績(jī)效目標(biāo)的制定與業(yè)務(wù)部門缺少深入溝通?？?jī)效考核主要存在的問題：一是績(jī)效指標(biāo)不全面，側(cè)重收入、支出指標(biāo)。無(wú)招商進(jìn)度要求，對(duì)管理模式創(chuàng)新、合同關(guān)系調(diào)整、開街時(shí)間、問題解決、舞弊懲罰等定性指標(biāo)亦未做要求，殊不知，管理方式創(chuàng)新和合同調(diào)整影響經(jīng)營(yíng)格局，倘若獲得帕累托最優(yōu)的改進(jìn)路徑和方法，將為業(yè)主帶來(lái)更大的利益。二是績(jī)效關(guān)聯(lián)度不高，對(duì)其他生產(chǎn)部門的捆綁性不足，招商運(yùn)營(yíng)有賴于固定資產(chǎn)建造完成、通水通電通氣、手續(xù)完備等達(dá)到商家入駐的條件。三是指標(biāo)僵化，靈活性不足，對(duì)收入的考核，完成即為達(dá)標(biāo)，超過20%可以獲得超額獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)支出未納入考核;在此激勵(lì)下，將產(chǎn)生支出管理失控，影響利潤(rùn)，投入影響產(chǎn)出，收支不掛鉤不符合經(jīng)濟(jì)學(xué)邏輯。四是以處于招商入駐率達(dá)到90%處于成熟期的項(xiàng)目和正在進(jìn)行前期招商的“青春期”項(xiàng)目相比，在遵從邊際報(bào)酬遞減的規(guī)律下，同樣完成收入超過20%的目標(biāo)具有不同難度。

第三，動(dòng)力不均衡。業(yè)主方對(duì)部門下達(dá)年度績(jī)效目標(biāo)，對(duì)于業(yè)主方內(nèi)承擔(dān)項(xiàng)目經(jīng)理角色的一般職員而言，其工作動(dòng)力是完成部門分解給個(gè)人的目標(biāo)，其目標(biāo)具有唯一性。對(duì)于業(yè)主方兼職運(yùn)營(yíng)商的中高層而言，既要完成業(yè)主方對(duì)部門下達(dá)的績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)要完成運(yùn)營(yíng)公司內(nèi)賦予的績(jī)效目標(biāo)，兩個(gè)目標(biāo)可能統(tǒng)一也可能有沖突，發(fā)生沖突則存在權(quán)衡和取舍。

3 優(yōu)化措施

3.1 優(yōu)化組織架構(gòu)，改進(jìn)人力資源配置

第一，針對(duì)項(xiàng)目，維持企業(yè)決策層、資產(chǎn)管理部門、運(yùn)營(yíng)商的三級(jí)直線管理，與資產(chǎn)管理部門平行的人力資源管理部門負(fù)責(zé)資產(chǎn)管理部門和派駐運(yùn)營(yíng)商高管的績(jī)效考核。

第二，派駐運(yùn)營(yíng)商的高管采取公開競(jìng)選方式產(chǎn)生，按照項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)需要確定任期，參照公開招標(biāo)的辦法，資產(chǎn)管理部門和人力資源部門聯(lián)合提出參選資格條件，以量化的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、定性的管理措施和參選人提出的附加條件等因素綜合評(píng)判確定中標(biāo)人。

第三，所派高管的職級(jí)根據(jù)需要確定，可暫定中層人員以上，特殊情況下不拘一格，實(shí)行專職經(jīng)營(yíng)，每年述職評(píng)議，任期內(nèi)隨時(shí)接受紀(jì)檢監(jiān)督。

3.2 重視人力資源管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的核心作用

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)一定程度上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源開發(fā)與管理已經(jīng)成為一項(xiàng)關(guān)乎企業(yè)興衰的重要工程，諸如華為、微軟、IBM等優(yōu)秀企業(yè)，一直以來(lái)都十分重視企業(yè)人力資源管理工作。因此，業(yè)主方應(yīng)充實(shí)人力資源管理的力量，加強(qiáng)人力資源與業(yè)務(wù)部門的溝通交流和職業(yè)互動(dòng)，打造一專多能的人才梯隊(duì)，營(yíng)造充滿活力的崗位競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

3.3 優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)

第一，績(jī)效指標(biāo)要結(jié)合項(xiàng)目的發(fā)展進(jìn)度因地制宜地制訂，既要有量化指標(biāo)，也要有基于問題導(dǎo)向的定性指標(biāo)，諸如合作關(guān)系調(diào)整、未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)防范、管理創(chuàng)新等。

第二，強(qiáng)化與項(xiàng)目相關(guān)的業(yè)務(wù)部門的績(jī)效目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性，明確招商運(yùn)營(yíng)緊前工作、緊后工作、工作時(shí)間間隔的邏輯關(guān)系，統(tǒng)籌各節(jié)點(diǎn)進(jìn)度安排，做到考核關(guān)聯(lián)。

第三，科學(xué)制訂考核方法。收入和支出要同時(shí)納入考核，其核心是對(duì)利潤(rùn)的考核，故收入、支出任一指標(biāo)未達(dá)標(biāo)的情況下。首先要看是否有相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)做出補(bǔ)償或者獲得更大的收益;其次，根據(jù)指標(biāo)的重要性合理分配權(quán)重，結(jié)合項(xiàng)目的發(fā)展程度、指標(biāo)的難易程度合理確定激勵(lì)系數(shù)，調(diào)動(dòng)職員的工作積極性。

假定支出范圍核定區(qū)間值為[a，b]，收入范圍核定區(qū)間值為[c，d]，當(dāng)支出為b、收入為c時(shí)考核分值為60分， 當(dāng)支出為a、收入為d時(shí)考核分值為100分;若年終實(shí)際支出為x，年終實(shí)際收入為y，則考核分值F可分以下情況采取內(nèi)插法確定。

（1）絕對(duì)利潤(rùn)法。

F=60+40×（y-x-c+b）/（d-a-c+b）

（2）收支比法。

F=60+40×（y/x-c/b）/（d/a-c/b）

筆者以為，絕對(duì)利潤(rùn)法受實(shí)際收支情況影響起伏較大，得分容易超出閾值范圍;而收支比法所計(jì)算的得分則相對(duì)緩和，尤其對(duì)于收支區(qū)間范圍難以準(zhǔn)確核定的項(xiàng)目較為適用，譬如正處于招商期的項(xiàng)目。此外，績(jī)效考核除了量化指標(biāo)外，還可以結(jié)合定性指標(biāo)分別賦予權(quán)重后一并納入考核范圍，或者增加其他因素的分值作為杠桿予以調(diào)和。

3.4 嘗試模塊化績(jī)效管理，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)

項(xiàng)目招商運(yùn)營(yíng)的資源現(xiàn)狀和績(jī)效目標(biāo)決定所需開展的具體事務(wù)，進(jìn)而決定了為該項(xiàng)目所需要配置的人力資源，項(xiàng)目的資源現(xiàn)狀、具體事務(wù)、目標(biāo)和人力資源則構(gòu)成一個(gè)模塊。以企業(yè)高管的視野看，業(yè)務(wù)部門、部門內(nèi)本項(xiàng)目的參與者、項(xiàng)目本身構(gòu)成一個(gè)模塊，針對(duì)這道考題，高管之間可以有不同的解答;以中層的視野看，參與項(xiàng)目的一般職員和項(xiàng)目本身亦可視作一道考題;以一般職員的視野看，與項(xiàng)目關(guān)聯(lián)的直線上司的稟賦和項(xiàng)目本身可視作一道考題。同樣的題目，不同的解答，相較之下產(chǎn)生優(yōu)劣，以人力資源管理為后盾，擇優(yōu)而用，必然優(yōu)化管理成效。

3.5 加強(qiáng)財(cái)務(wù)、審計(jì)監(jiān)督，確保財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性，確保資產(chǎn)安全

通過委派財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)專員：一是實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售的監(jiān)督;二是實(shí)現(xiàn)對(duì)運(yùn)營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和整體素質(zhì)的監(jiān)督，揭露財(cái)務(wù)活動(dòng)中的弊端和違法行為，威懾和制約不法行為，防止資產(chǎn)流失及非正常損失，維護(hù)業(yè)主方利益。

3.6 加強(qiáng)動(dòng)態(tài)跟蹤與反饋，及時(shí)糾偏

資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)牽涉面廣，時(shí)間跨度大，應(yīng)強(qiáng)化招商運(yùn)營(yíng)過程中的動(dòng)態(tài)控制，加強(qiáng)過程監(jiān)管，建立跟蹤反饋機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)糾偏。

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[作者簡(jiǎn)介]李慶豐（1980—），男，湖北公安人，碩士，一級(jí)建造師，土地登記代理人。