加強(qiáng)費(fèi)用性支出量化考核 實(shí)現(xiàn)各費(fèi)用指標(biāo)的閉合管理

摘要：近幾年，隨著安全和環(huán)保要求的不斷升級以及職工薪酬的增長，公司的成本逐年增加，使得當(dāng)前的資金鏈也變得尤為緊張，對公司的財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求。目前，公司只對部分可控成本進(jìn)行了監(jiān)管和考核，致使仍有一部分成本處于失控狀態(tài)。本文分析指出一是全體員工在日常生產(chǎn)各環(huán)節(jié)缺乏成本節(jié)約意識，成本范圍有待進(jìn)一步明確;二是由于部分成本不在考核范圍內(nèi)，致使監(jiān)控存在一定盲區(qū)，考核管理機(jī)制還需要進(jìn)一步完善。并針對提出的問題制定合理措施，界定可控成本費(fèi)用，確定可控成本的開支范圍確定可控成本的開支水平，將確定的指標(biāo)按責(zé)任單位進(jìn)行部門分解，加強(qiáng)跟蹤管理，嚴(yán)格進(jìn)行責(zé)任考核。通過上述措施可以取得成本費(fèi)用控制在預(yù)算內(nèi)，各可控指標(biāo)下降的預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益，助推公司“降本增效”工作的開展和順利實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：可控成本;預(yù)算管理;量化考核

為進(jìn)一步強(qiáng)化公司的預(yù)算管理，嚴(yán)格控制費(fèi)用總量，緊密圍繞集團(tuán)公司給定的各項(xiàng)目標(biāo)，深入貫徹落實(shí)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)工作會議精神，切實(shí)把握住成本這一影響企業(yè)效益的關(guān)鍵因素，不斷創(chuàng)新管理模式，深挖費(fèi)用性支出的潛能，大力開展各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)的閉合管理，堅(jiān)定不移的推進(jìn)降本增效工作深入開展，不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和效益，確保全面完成各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)。

1當(dāng)前可控成本管理的現(xiàn)狀

開灤（集團(tuán)）有限責(zé)任公司東歡坨礦隸屬于河北省國資委下屬的開灤集團(tuán)有限責(zé)任公司，煤種以氣煤為主，高熱量、低硫分，屬動(dòng)力煤礦井。該礦1984年開工建設(shè)，1997年開始投產(chǎn)，年產(chǎn)煤1.0Mt，2004年續(xù)建3.0 Mt/a ，2015年礦井核定生產(chǎn)能力為4.5Mt/a。

正是由于礦井煤種的原因，煤炭市場的好壞對公司盈利水平的影響至關(guān)重要。受困于外部環(huán)境，如何擺脫虧損狀態(tài)，對公司來說是一個(gè)很大的壓力和挑戰(zhàn)。即便是近年來經(jīng)營狀況有所好轉(zhuǎn)，利潤完成也只能說是略有盈余。公司之所以能夠完成上級下達(dá)的預(yù)算，除了市場價(jià)格的因素外，主要靠的是增量。按照年產(chǎn)450萬噸，實(shí)現(xiàn)公司盈虧平衡，煤炭價(jià)格至少得達(dá)到9分/大卡，如果想增加利潤公司再靠增產(chǎn)已沒有多大的空間。同時(shí)，連年增長的職工收入、不斷加大的安全和環(huán)保投入、智能化礦井的建設(shè)、各種費(fèi)用漲價(jià)等增支因素，以及改善礦山面貌和員工的生產(chǎn)生活環(huán)境也需要投入一定的資金，這些都需要在經(jīng)濟(jì)盤子內(nèi)逐步消化，都對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成帶來很大影響。面臨嚴(yán)峻的形勢，公司進(jìn)一步解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，牢固樹立“低成本發(fā)展理念”，深挖內(nèi)部潛能，努力推動(dòng)降本增效工作實(shí)現(xiàn)新突破。

公司的經(jīng)營壓力增大，無形中使得資金鏈也變得空前緊張，對我公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量提出了更高的要求。因此，在外部市場不確定，產(chǎn)量已達(dá)極限的情況下，千方百計(jì)地節(jié)支降耗、降本增效是我公司實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必然選擇。然而當(dāng)前公司全體職工節(jié)約成本的意識仍不是很強(qiáng)，突出表現(xiàn)為成本支出上的隨意性，丟失浪費(fèi)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，“先辦事，后報(bào)銷”的情況屢禁不止，沒有做到精打細(xì)算過日子，造成公司當(dāng)前成本管控和考核都比較被動(dòng)，部分可控成本處于失控狀態(tài)。

2當(dāng)前公司成本管控中存在的問題

該礦井籌建時(shí)間短，一些基礎(chǔ)工作相對薄弱，特別是在基層區(qū)科的成本管理方面。造成當(dāng)前公司可控成本費(fèi)用處于不可控狀態(tài)的原因歸根結(jié)底主要有兩方面，一是全體員工在日常生產(chǎn)各環(huán)節(jié)缺乏成本節(jié)約意識，成本范圍有待進(jìn)一步明確;二是由于部分成本不在考核范圍內(nèi)，致使監(jiān)控存在一定盲區(qū)，考核管理機(jī)制還需要進(jìn)一步完善。

2.1全體員工缺乏成本觀念

如何實(shí)現(xiàn)公司的高質(zhì)量發(fā)展，需要公司全體員工齊心協(xié)力共同去努力去完成，例如全公司每一名員工每班節(jié)省5毛錢，全月就能節(jié)省10萬元，全年就是120萬元。然而全體員工正是缺乏這種節(jié)約成本意識，成本支出比較隨意，存在“不花就浪費(fèi)”的心理，無待辦也辦事的“先斬后奏”現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。突出表現(xiàn)為井下巷道內(nèi)隨處丟棄的新品，如電纜、管線和沙泥石料，和仍能復(fù)用無人管理的舊材料;各辦公室的長明燈現(xiàn)象以及電腦和水源熱泵的不間斷運(yùn)轉(zhuǎn);仍不能全面實(shí)現(xiàn)無紙化辦公;大廈食堂和宿舍外包服務(wù)人員工作量不足;廠區(qū)道路的清掃仍沒能實(shí)現(xiàn)機(jī)械化;設(shè)備和地面零星工程全部委外承包等，應(yīng)該說這些可控成本的節(jié)省空間還是很大的。

2.2可控成本存在監(jiān)控盲區(qū)，考核機(jī)制有待完善

盡管我公司對主要的成本費(fèi)用都建立了考核管理制度，但在執(zhí)行上有些方面監(jiān)管仍存在盲區(qū)，力度不到位，沒有真正將壓力傳遞給各成本責(zé)任單位，從而造成本的浪費(fèi)。例如，當(dāng)前各基層單位管理的一般材料，公司每月下達(dá)給各單位預(yù)算指標(biāo)。但在實(shí)際工作中，各單位不是按照實(shí)際生產(chǎn)需要去支領(lǐng)，而是在自己可控指標(biāo)內(nèi)進(jìn)行調(diào)劑。從考核上來看，它把發(fā)生數(shù)控制在了預(yù)算之內(nèi)，而且略有結(jié)余，得到了獎(jiǎng)勵(lì);但從成本管控上來看，造成了不必要的支出。上述情況一方面反映了公司全體員工的成本意識有待進(jìn)一步加強(qiáng)，特別是對預(yù)算內(nèi)指標(biāo)使用的合理性方面意識不強(qiáng)，造成部分成本存在一些浪費(fèi)現(xiàn)象;另一方面，有些成本沒有納入考核指標(biāo)內(nèi)，沒有形成完全閉合的考核體系，特別是預(yù)算外成本沒有考核到責(zé)任部門，使得這部分成本造成了不可控狀態(tài)，考核政策存在盲區(qū)，這就需要公司制定科學(xué)合理的考核指標(biāo)，加強(qiáng)考核機(jī)制的完善，加大考核力度，對無論是預(yù)算內(nèi)還是預(yù)算外指標(biāo)浪費(fèi)現(xiàn)象都要嚴(yán)肅考核，不給責(zé)任單位指標(biāo)浪費(fèi)的空間。

3可控成本管控原則

3.1總體性原則

實(shí)施可控成本管理的目的在于促進(jìn)公司內(nèi)部各基層單位和各部門更好地履行自己的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，更好地完成公司的總體目標(biāo)。科學(xué)地分解可控成本預(yù)算，使有關(guān)責(zé)任人了解他們在實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的過程中所處的地位和所發(fā)揮的作用，以便實(shí)現(xiàn)整體和局部的一致性。

3.2可控性原則

可控性原則最大限度的消除各單位之間的相互影響，著力突出各自的相對獨(dú)立性，避免發(fā)生模糊不清，責(zé)任不明的現(xiàn)象。因此在可控成本管理過程中每個(gè)單位和責(zé)任人都有明確的職責(zé)和目標(biāo)。

3.3可操作性原則

在實(shí)施過程中，制定可量化目標(biāo)，建立完善、詳細(xì)的操作系統(tǒng)和流程，使得責(zé)任單位和責(zé)任人有章可循，通過誰控制、誰負(fù)責(zé)、誰落實(shí)來完成可控成本的預(yù)算指標(biāo)。

4針對上述問題可采取的措施

4.1界定可控成本，確定可控成本的支出范圍

所謂可控成本是指在一定時(shí)期，責(zé)任中心能夠直接控制其發(fā)生的成本。通常需具備以下三個(gè)條件：一是成本中心有辦法知道將發(fā)生什么樣性質(zhì)的成本;二是成本中心有辦法計(jì)量該成本的發(fā)生，即成本可量化;三是成本中心有辦法控制并調(diào)節(jié)其實(shí)際耗費(fèi)。

對于公司而言，責(zé)任中心就是基層區(qū)科和機(jī)關(guān)各部門，如何調(diào)動(dòng)責(zé)任中心的積極性，實(shí)現(xiàn)可控成本的有效控制，首先清楚哪些屬于可控成本，哪些屬于固定成本。因此，需要在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行全面的成本界定，將可控成本與不可控成本進(jìn)行劃分。[1]從財(cái)務(wù)角度來講，可控成本包括但不限于原煤材料費(fèi)、固定資產(chǎn)和材料修理費(fèi)、電費(fèi)、委外工程款、差旅費(fèi)、租賃費(fèi)、地面塌陷補(bǔ)償費(fèi)、洗煤廠加工費(fèi)、其他業(yè)務(wù)成本的原材料消耗、管理費(fèi)中的材料及低值易耗品、機(jī)關(guān)部室的辦公用品、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、通訊費(fèi)及綠化費(fèi)等。

需要注意的是某一項(xiàng)成本可能存在多重性質(zhì)。例如電費(fèi)，井下通風(fēng)系統(tǒng)、排水系統(tǒng)用電對公司來說不是某一個(gè)責(zé)任單位就能控制的，它需要公司生產(chǎn)技術(shù)部在整個(gè)系統(tǒng)和設(shè)備的技術(shù)層面進(jìn)行研究解決;而歸屬于各個(gè)責(zé)任單位使用的辦公室照明、電腦用電，這些則屬于可控成本，不僅要考核機(jī)電運(yùn)輸部，而且還有考核真正的用電單位，通過雙重考核達(dá)到電力成本節(jié)約的目的。

4.2確定可控成本的預(yù)算金額

預(yù)算是以數(shù)量化的方式來規(guī)范各單位的工作標(biāo)準(zhǔn)，控制是以確定的工作標(biāo)準(zhǔn)對實(shí)際發(fā)生進(jìn)行糾正，它是一個(gè)過程的控制。科學(xué)合理的預(yù)算，有助于管理者通過實(shí)現(xiàn)計(jì)劃具體的行為來確定可行的目標(biāo)，從而通過量化考核激勵(lì)員工完成企業(yè)最終的目標(biāo)。[2]

確定了可控成本費(fèi)用后，需要確定合理的可控成本的預(yù)算總額，將可控成本控制在什么程度既滿足生產(chǎn)需要，又不至于造成成本費(fèi)用的浪費(fèi)。由于可控費(fèi)用涉及的部門較多，因此在可控成本預(yù)算編制前，各單位根據(jù)以前年度實(shí)際情況和本年度預(yù)計(jì)費(fèi)用情況上報(bào)預(yù)算需求，財(cái)務(wù)部根據(jù)收集整理各單位上報(bào)的費(fèi)用，[3]再綜合考慮近幾年各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際發(fā)生情況，剔除不合理的支出，將指標(biāo)總額的90%予以下達(dá)給成本責(zé)任單位，公司預(yù)留10%作為備用金，處理一些緊急突發(fā)情況。

4.3建立一套科學(xué)完善的成本管控系統(tǒng)

一套科學(xué)、完善的成本管控系統(tǒng)是公司目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)?？茖W(xué)、合理的一整套閉合的系統(tǒng)，就是運(yùn)用現(xiàn)代化技術(shù)手段，責(zé)任單位和責(zé)任人將各種信息錄入該系統(tǒng)，為保證預(yù)算指標(biāo)受控，確保高水平高質(zhì)量完成年度預(yù)算目標(biāo)，在預(yù)算執(zhí)行過程中，建立相應(yīng)的預(yù)警機(jī)制。財(cái)務(wù)部門按月稽核和分析各個(gè)部門可控費(fèi)用，對超月度預(yù)算的指標(biāo)要求該單位分析原因，落實(shí)責(zé)任，以便各個(gè)部門責(zé)任人及時(shí)掌握費(fèi)用執(zhí)行情況。

4.4將確定的指標(biāo)按責(zé)任單位進(jìn)行層層分解

各項(xiàng)指標(biāo)確定后，根據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)和各單位職責(zé)分工進(jìn)行指標(biāo)分解，并簽訂責(zé)任狀，由各單位再將指標(biāo)對班組和個(gè)人進(jìn)行層層分解，簽訂責(zé)任狀，最終形成“人人頭上有指標(biāo)、個(gè)個(gè)身上有任務(wù)”的局面。在責(zé)任分解過程中，責(zé)任指標(biāo)一定要量化、可執(zhí)行化，同時(shí)要注重指標(biāo)的合理性和閉合性，防止指標(biāo)過于寬松以致于達(dá)不到管理效果，讓人人都有節(jié)約成本的觀念，達(dá)到共同參與公司經(jīng)營、共同實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的目標(biāo)。

4.5加強(qiáng)跟蹤管理，嚴(yán)格進(jìn)行量化考核

績效考評主要是為了更好的引導(dǎo)員工，加強(qiáng)員工的管理，提高工作效果，發(fā)掘員工潛能，以推動(dòng)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。量化考核就是在績效考評的基礎(chǔ)上對全體員工進(jìn)行的定期、定量考評。

在成本執(zhí)行過程中要加強(qiáng)跟蹤管理，相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)監(jiān)督各責(zé)任成本發(fā)生的合理性，制訂切合實(shí)際的考核制度，對各責(zé)任單位的成本執(zhí)行情況進(jìn)行考核，以便調(diào)動(dòng)職工的積極性?？己诉^程中要對責(zé)任單位和責(zé)任人的雙重考核，并加強(qiáng)各項(xiàng)考核政策的透明度，以便于獎(jiǎng)懲機(jī)制的落實(shí)，從而在單位內(nèi)部形成良好的競爭機(jī)制，可控成本得到有效控制，最終實(shí)現(xiàn)以制度機(jī)制進(jìn)行成本約束的管理模式。

5預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益

通過上述措施，不僅能堵塞成本管控中的漏洞，而且將可控成本控制在預(yù)算指標(biāo)內(nèi)，并且通過嚴(yán)格考核，預(yù)計(jì)能夠?qū)⒏骺煽刂笜?biāo)下壓10%至20%，實(shí)現(xiàn)可控成本費(fèi)用得到有效控制甚至是最低限控制，助推公司降本增效工作的開展，以便更好的完成集團(tuán)公司下達(dá)的年度各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

6結(jié)束語

一個(gè)成功的企業(yè)，無論是內(nèi)外部戰(zhàn)略還是企業(yè)內(nèi)部管理都尤為重要。在企業(yè)內(nèi)部管理中，成本控制更是重中之重。特別是作為煤炭企業(yè)，成本有其特殊性，合理的制定成本預(yù)算，進(jìn)行可控成本的控制，防止和克服生產(chǎn)過程中的損失和浪費(fèi)發(fā)生，從而使企業(yè)人力、物力、財(cái)力得到合理利用，達(dá)到節(jié)約生產(chǎn)耗費(fèi)、降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]楊立國.企業(yè)成本管理中戰(zhàn)略成本管理方法的應(yīng)用策略探究[J].中國經(jīng)貿(mào)，2018，000（007）：253-254.

[2]王琳娜.新國企會計(jì)制度下加強(qiáng)和改善預(yù)算單位財(cái)務(wù)管理的思考與探析[J].財(cái)經(jīng)界，2020（30）：149-150.

[3]鄔丹，孫萬軍，陳文吉，郭純宇.以全面預(yù)算構(gòu)建可控成本管控系統(tǒng)[J].中國總會計(jì)師，2021，（04）：88-89.

作者簡介：孔香軍，（1973.10-），女，漢，本科，山東省曲阜市，高級會計(jì)師，財(cái)務(wù)管理。