數(shù)理賦值法在員工績效評價中的運用

白巖

摘要：員工績效管理，是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，績效管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)業(yè)績水平的高低，甚至影響企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在建立科學(xué)完善的績效考核指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，運用數(shù)理賦值法平衡不同崗位的績效分值，從而解決由于不同崗位和部門之間員工績效成績不可比的問題，有利于企業(yè)科學(xué)合理地實施績效激勵措施，提升績效管理工作效果和水平。

關(guān)鍵詞：績效管理;賦值法;員工考核

績效，是企業(yè)員工職位的工作職責(zé)所達到的階段性結(jié)果及其過程中可評價的行為表現(xiàn)。績效管理，是企業(yè)管理者與員工之間就目標(biāo)與怎樣實現(xiàn)目標(biāo)上達成共識，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的管理方法。績效管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的能力和素質(zhì)，以及提高工作效率和效果，從而達到改善企業(yè)績效的目的?？梢?，企業(yè)員工績效管理在企業(yè)管理中占有舉足輕重的位置，但在具體員工績效評價過程中，存在著由于不同崗位和部門之間員工績效指標(biāo)沒有可比性，導(dǎo)致最終的績效考核量化分值沒有可比性的問題。因此，在建立科學(xué)完善的績效考核指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，運用科學(xué)的方法平衡不同崗位的考核分值，使得不同崗位序列的人員考核結(jié)果相對可比，有利于企業(yè)科學(xué)合理地實施績效激勵措施，提升績效管理工作效果和水平。

數(shù)理賦值法，是指在解決數(shù)學(xué)問題時，運用邏輯推理方法，一步一步地尋求必要條件，最后求得結(jié)論，是一種常用的方法。對于有些問題，若能根據(jù)其具體情況，合理地、巧妙地對某些元素賦值，特別是賦予確定的特殊值，往往能使問題獲得簡捷有效的解決。

本文假設(shè)某企業(yè)一線員工分五個不同工種，每個工種的人數(shù)均為21人，企業(yè)針對每個工種建立了詳細的績效評價指標(biāo)體系和相應(yīng)的考核辦法。每一工種的考核總分均實行百分制，但不同工種由于分工不同，績效考核指標(biāo)與評價標(biāo)準均不相同。因此，最終的考核分數(shù)只在相應(yīng)的工種內(nèi)具有可比性。下面，我們使用數(shù)理賦值法，結(jié)合間隔比例法，對員工的績效結(jié)果進行賦值。

表1給出了某企業(yè)五個工種，每名人員的績效評價原始分值。由于評價標(biāo)準和考核指標(biāo)不同，可以看出每個工種最終得分的取值范圍各不相同，工種甲的區(qū)間范圍〔70，90〕，工種乙的區(qū)間范圍〔60，80〕，丙的區(qū)間范圍〔40，70〕，丁的區(qū)間范圍〔55，75〕，戊的區(qū)間范圍〔80，100〕。為方便起見，各工種按照績效結(jié)果進行了降序排列。各個序列的績效分值相互之間不具有可比性，當(dāng)企業(yè)需要用績效評價的成績作為工資激勵、員工晉升等的考核依據(jù)時，就要考慮削弱或消除不同序列考核分值的不可比性。

為了消除不同考核分值之間不可比性，根據(jù)每個工種的績效分值排名情況重新賦值，將五個工種的績效取值區(qū)間均控制在〔60，100〕，同時保證每個工種的績效排名不變，如表2。

從表2可以看出，賦值后的修正績效分值中，不同工種里同一名次的人員成績相同。當(dāng)然，賦值區(qū)間的取值范圍可根據(jù)實際需要進行個性化調(diào)整，同時，可以控制不同取值區(qū)域的人員分布，滿足不同的功能需求。比如，表2將90分及以上的人員控制在3人，70分及以下的人員控制在3人，分值在區(qū)間（70，80）的人數(shù)為15人，比例占到71.43%，相對總體均在〔60，100〕之間平均分布更加合理。

圖1為工種甲原始績效成績與修正后成績的折現(xiàn)對比圖，可以看出，修正前后人員績效成績總體趨勢未改變，擬合程度良好。但擬合的績效分值與原始分值關(guān)聯(lián)性較小，只與排名和分值分布相關(guān)。造成擬合的分值上下波動趨勢未能較好的體現(xiàn)原始分值的上下波動趨勢。

表3同樣將甲乙丙丁戊五個工種的考核成績統(tǒng)一賦值在區(qū)間〔60，100〕，每個工種的第一名為100分，最后一名為60分，其他人員結(jié)合間隔比例法進行賦值。賦值后，人員之間的分值差距按照原始分值的差距比例繼續(xù)體現(xiàn)。從圖2可以直觀的看出，工種甲賦值后不同人員的成績走勢與原始成績走勢完全相同，擬合程度高于圖1。 其次，此種擬合方式下，五個工種的相同名次的擬合成績相差不大，但不完全相同，這是與第一種賦值方式的不同之處。在樣本量足夠大的情況下，還可考慮結(jié)合正態(tài)分布進行賦值。實際工作中，可以結(jié)合具體需求選擇不同的賦值方式，提高績效管理工作的效率和效果。比如，在煙草商業(yè)企業(yè)一線人員績效考核中，使用第二種賦值法能夠更好地平衡客戶經(jīng)理、專管員以及卷煙配送員由于考核標(biāo)準不同導(dǎo)致的分值不可比問題，為考核工資兌現(xiàn)、員工評價等工作提供了可靠依據(jù)。

參考文獻

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