豐田汽車(chē)家族傳承特色與經(jīng)驗(yàn)探析

黃啟科 高倩 李光明 寧佐歸 張玉林

摘要：改革開(kāi)放40多年來(lái)，我國(guó)多數(shù)家族企業(yè)面臨著二代三代接班人斷層問(wèn)題，本文通過(guò)對(duì)豐田汽車(chē)家族傳承特色的多角度全面剖析，總結(jié)出豐田汽車(chē)傳承成功的四大關(guān)鍵因素，為解決我國(guó)家族企業(yè)接班人的問(wèn)題提供一些參考建議。

關(guān)鍵詞：豐田汽車(chē);傳承特色;家族企業(yè);經(jīng)驗(yàn)啟示

中圖分類(lèi)號(hào)：F416.471? 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A? 文章編號(hào)：2096-3157（2020）25-0046-03

改革開(kāi)放42年來(lái)，中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)孕育出大批優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)。民營(yíng)企業(yè)的大規(guī)模產(chǎn)生為經(jīng)濟(jì)繁榮和社會(huì)穩(wěn)定做出來(lái)很大的貢獻(xiàn)。財(cái)富的積累隨之而來(lái)的是傳承接班問(wèn)題。《福布斯》2015年9月發(fā)布“中國(guó)現(xiàn)代家族企業(yè)調(diào)查報(bào)告”，報(bào)告顯示A 股上市公司中家族企業(yè)有884 個(gè)，其中486 個(gè)（占比 54.9%）企業(yè)同時(shí)出現(xiàn)一二代任職現(xiàn)象。有111 個(gè)（占比12.5%）企業(yè)已完全由二代接班。相關(guān)研究顯示，隨著第一代創(chuàng)業(yè)者的逐漸老化，未來(lái)十年，中國(guó)半數(shù)以上的家族企業(yè)將面臨接班人問(wèn)題（福布斯中國(guó)，2015）[1]。當(dāng)下，我國(guó)家族企業(yè)傳承和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中依然非常強(qiáng)調(diào)家業(yè)的私有屬性和血緣關(guān)系[2]，而血緣傳承，一方面，能快速增強(qiáng)家族凝聚力;另一方面，也在某種程度上強(qiáng)化了家族的封閉性，即把血緣關(guān)系之外的優(yōu)秀人才屏蔽在外，帶來(lái)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)卷。所以說(shuō)企業(yè)的接班人制度是家族事業(yè)能否持續(xù)興旺的重要一環(huán)，研究企業(yè)傳承制度與特色具有一定現(xiàn)實(shí)意義。

我們需要從發(fā)達(dá)國(guó)家尋求接班人制度的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，近鄰日本百年長(zhǎng)壽企業(yè)極多，根據(jù)東京商工調(diào)查公司的數(shù)據(jù)，2017年，日本擁有百年以上的家族企業(yè)達(dá)33069家。其中3937家壽命超過(guò)200年，1938家壽命超過(guò)300年，147家壽命超過(guò)500年，21家壽命超過(guò)1000年。其中歷史最久遠(yuǎn)的是公元578年成立的寺廟建筑公司“金剛組”，已有1440年歷史[3]。

一、豐田汽車(chē)家族傳承特色分析

2019年豐田汽車(chē)全球總銷(xiāo)量1074.2萬(wàn)輛，連續(xù)6年突破千萬(wàn)輛，而全年全球汽車(chē)總銷(xiāo)量9030萬(wàn)輛，豐田占比11.9%，長(zhǎng)期雄踞全球銷(xiāo)量榜前列。2020年2月，根據(jù)知名市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)Focus2move匯總統(tǒng)計(jì)，2019年世界十大暢銷(xiāo)車(chē)車(chē)型豐田汽車(chē)占據(jù)三席，分別是豐田卡羅拉、RAV4、凱美瑞，占前十大車(chē)型銷(xiāo)量總和的34.14%?？梢?jiàn)豐田汽車(chē)在世界范圍的受歡迎度和背后質(zhì)量、服務(wù)的強(qiáng)大保證。下面分析豐田汽車(chē)家族傳承特色。

1.以家族事業(yè)為中心的超血緣繼承方式

日本家族企業(yè)有“養(yǎng)子傳承”的傳統(tǒng)[4]。一方面，保證企業(yè)有更多的后輩優(yōu)秀人才選擇;另一方面，企業(yè)有才能的青年也可以通過(guò)入贅加入到企業(yè)接班人的競(jìng)選行列，實(shí)現(xiàn)個(gè)人才華最大化。對(duì)企業(yè)而言，養(yǎng)子傳承比單一血親傳承要好得多。豐田汽車(chē)第一任社長(zhǎng)是豐田利三郎，他沒(méi)有豐田家族的血緣，是豐田佐吉的婿養(yǎng)子。這種超血緣關(guān)系繼承，一定程度上破除了“富不過(guò)三代”的歷史魔咒[5]。

以家族事業(yè)為中心的超血緣繼承方式在我國(guó)少有出現(xiàn)，當(dāng)前隨著接班人需求的不斷增加和家庭單子化局面的持續(xù)以及家族二代三代不愿接班的增多，未來(lái)這種超血緣繼承方式極有可能被我國(guó)家族企業(yè)采納。

2.高度重視創(chuàng)新能力

創(chuàng)新是企業(yè)全球化以后屹立于世界之林的基礎(chǔ)條件，沒(méi)有創(chuàng)新能力的企業(yè)，很容易被快速發(fā)展的新技術(shù)打敗。而豐田汽車(chē)最大的優(yōu)勢(shì)正是家族每一代繼承者超強(qiáng)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力，這一點(diǎn)在豐田家族每一代直系掌門(mén)人身上表現(xiàn)尤為明顯。

豐田汽車(chē)真正意義上的創(chuàng)始人是豐田佐吉，他一生信奉：一代人，一事業(yè)[6]。先后發(fā)明了“豐田式木制人力織機(jī)”、“G型無(wú)停止杼替式豐田自動(dòng)織機(jī)”，使日本織機(jī)制造技術(shù)達(dá)到世界先進(jìn)水平，后來(lái)創(chuàng)立了“株式會(huì)社豐田自動(dòng)織機(jī)制作所”。豐田佐吉長(zhǎng)子豐田喜一郎沒(méi)有直接接班父親產(chǎn)業(yè)，1937年創(chuàng)建自己的豐田汽車(chē)工業(yè)株式會(huì)社。豐田喜一郎長(zhǎng)子豐田章一郎接班后，將豐田家族的產(chǎn)業(yè)開(kāi)拓到地產(chǎn)領(lǐng)域。直系第四代豐田章男也是個(gè)創(chuàng)業(yè)狂人，他在1998年創(chuàng)立Gazoo.com網(wǎng)，它后來(lái)成為e-TOYOTA系統(tǒng)的基礎(chǔ)。豐田家族將創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的基因刻入每一代家族繼承人身上，使每一代人在前任的基礎(chǔ)上不斷開(kāi)拓企業(yè)的新邊界，不斷為家族企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值?，F(xiàn)年32歲的Daisuke是豐田章男的獨(dú)子，目前在豐田TRI-AD辦公室任職。該辦公室是豐田汽車(chē)的前沿科技部門(mén)，成立不到2年，投資28億美元，專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)無(wú)人駕駛汽車(chē)動(dòng)力供給系統(tǒng)，為家族培養(yǎng)創(chuàng)新型接班人做了充足準(zhǔn)備。

從豐田幾代家族直系接班人身上我們看到了豐田家族傳承精神中的創(chuàng)新進(jìn)取，把每一代接班人都培養(yǎng)成創(chuàng)一代，富有開(kāi)拓進(jìn)取的創(chuàng)新精神，為家族企業(yè)的長(zhǎng)久興旺做好人才準(zhǔn)備，這一點(diǎn)非常值得我們的民營(yíng)家族企業(yè)學(xué)習(xí)。

3.追求精益生產(chǎn)方式

豐田的精益生產(chǎn)方式（TPS）世界聞名，后來(lái)很多國(guó)家的造車(chē)新勢(shì)力紛紛效仿，皆以之為師。我們國(guó)家很多汽車(chē)企業(yè)也都不同程度地借鑒了豐田精益生產(chǎn)方式。

（1）豐田精益生產(chǎn)方式內(nèi)涵。豐田的精益生產(chǎn)方式最早是由豐田汽車(chē)副社長(zhǎng)大野耐一創(chuàng)建，后經(jīng)過(guò)20年的完善實(shí)踐，形成了一種特有的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。業(yè)界將其總結(jié)為：“一大基礎(chǔ)”、“兩大支柱”和“一個(gè)目標(biāo)”。一大基礎(chǔ)指的是持續(xù)改善、不斷提高精益生產(chǎn)方式。兩個(gè)支柱指的是準(zhǔn)時(shí)化（JIT）和人員自覺(jué)，一個(gè)目標(biāo)指的是高效率、高質(zhì)量、低成本的生產(chǎn)，產(chǎn)品盡量滿足顧客需求。

（2）重視個(gè)人價(jià)值與團(tuán)隊(duì)價(jià)值的最大化。表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是個(gè)人高效執(zhí)行力。豐田喜一郎推崇其父豐田佐吉的親自動(dòng)手、“邊干邊學(xué)”精神，堅(jiān)持讓豐田所有工程師奉行此規(guī)。豐田汽車(chē)盡最大限度激發(fā)人的生產(chǎn)潛能，踐行“欲造車(chē)，先造人”的理念。二是團(tuán)隊(duì)至上。豐田公司的高層經(jīng)常穿著工作服在車(chē)間視察工作或者實(shí)驗(yàn)室伏案專(zhuān)注研究，像技術(shù)研究員不像管理高層，這種情況國(guó)內(nèi)少見(jiàn)，豐田汽車(chē)社長(zhǎng)會(huì)刻意淡化上下級(jí)關(guān)系，重視團(tuán)隊(duì)合作的重要性。豐田汽車(chē)追求精益生產(chǎn)方式是在追求個(gè)體執(zhí)行高效率的同時(shí)最大限度的產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)價(jià)值，把單一的個(gè)體打造成一支高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。

豐田精益生產(chǎn)方式，能實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、高效化、成本最少化，這是企業(yè)長(zhǎng)壽的基本要素。豐田家族百年傳承，值得學(xué)習(xí)與借鑒的是：豐田精益生產(chǎn)方式所崇尚去掉一切不創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)，通過(guò)杜絕浪費(fèi)、形成標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)流程，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)出質(zhì)量最優(yōu)、成本最低的產(chǎn)品。

4.保持靈活可控的代際傳承方式

豐田家族傳承不全是家族繼承，當(dāng)家族后代還沒(méi)成長(zhǎng)起來(lái)，急于傳承的風(fēng)險(xiǎn)很大，理性的做法是給家族后代一個(gè)成長(zhǎng)過(guò)程，所以豐田家族一貫的做法是讓后人盡早進(jìn)企業(yè)，從基層干起，熟悉各個(gè)部門(mén)的工種與項(xiàng)目，等經(jīng)驗(yàn)與能力達(dá)到了，水到渠成的繼承家業(yè)。在沒(méi)成長(zhǎng)起來(lái)之前家族事業(yè)會(huì)交給外族人打理。

（1）傳承歷程。自1937年創(chuàng)立以來(lái)，豐田汽車(chē)的十一任社長(zhǎng)中有6位豐田家族人和5位外姓人，他們分別是豐田利三郎、豐田喜一郎（1937到1950年）、石田退三、中川不器男（1950年到1967年）、豐田英二、豐田章一郎、豐田達(dá)郎（1967年到1995年）、奧山碩、張富士夫、渡邊捷昭、（1995年到2009年）豐田章男。

（2）困境接班。2009年6月23日，時(shí)任社長(zhǎng)渡邊捷昭將引退，52歲的豐田章男升任社長(zhǎng)，那時(shí)正值金融危機(jī)之后，豐田產(chǎn)銷(xiāo)兩端都受到巨大打擊，繼任后豐田章男銳意進(jìn)取不斷開(kāi)拓全球市場(chǎng)，尤其是中國(guó)市場(chǎng)。率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走出困境，幫助豐田汽車(chē)成為當(dāng)前世界最大的汽車(chē)生產(chǎn)商之一。

（3）人事任免改革。2020年3月3日，豐田汽車(chē)宣布取消自1982年首次引入的6個(gè)執(zhí)行副社長(zhǎng)職位，六名執(zhí)行副社長(zhǎng)中有四人在無(wú)頭銜的情況下繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)有業(yè)務(wù)，成為企業(yè)運(yùn)營(yíng)官。此次撤銷(xiāo)6個(gè)副社長(zhǎng)職務(wù)，在外界看來(lái)，調(diào)整力度相當(dāng)于2011年的人事動(dòng)作，當(dāng)時(shí)豐田章男把董事人數(shù)從27人縮減到11人。一系列人事調(diào)整動(dòng)作，既是豐田精益生產(chǎn)方式在人事任免上的體現(xiàn)，也是為下一代繼承人做團(tuán)隊(duì)布局工作。

所以，豐田汽車(chē)實(shí)際上不是完全意義上的家族企業(yè)，它作風(fēng)務(wù)實(shí)、敢于改革。接班人制度上的靈活可控保證企業(yè)源源不斷的聚集優(yōu)秀人才，支撐企業(yè)的國(guó)際化擴(kuò)展。

二、對(duì)我國(guó)民營(yíng)汽車(chē)企業(yè)家族傳承的啟示

研究完豐田汽車(chē)的家族傳承特色，回頭看我國(guó)民營(yíng)汽車(chē)家族企業(yè)現(xiàn)況，現(xiàn)在規(guī)模比較大的民營(yíng)家族企業(yè)創(chuàng)始人有長(zhǎng)城汽車(chē)魏建軍（56歲）、吉利汽車(chē)?yán)顣?shū)福（57歲）、比亞迪汽車(chē)王傳福（54歲），他們雖然都在當(dāng)打之年，但怎樣平穩(wěn)順利傳承是擺在這些企業(yè)家面前的一個(gè)重大課題。從上述豐田公司的傳承特色總結(jié)，現(xiàn)提出如下建議。

1.重視家族事業(yè)傳承的教育與培養(yǎng)

（1）培養(yǎng)下一代的家族榮耀與使命感。豐田家族極其重視家族接班人的培養(yǎng)，對(duì)后代要求極其苛刻，在幼孩階段，就請(qǐng)企業(yè)最優(yōu)秀的管理者輔導(dǎo)他們。他們長(zhǎng)大后很重視對(duì)家族形象與榮譽(yù)的維護(hù)。民營(yíng)企業(yè)家在孩子幼小時(shí)，應(yīng)該加強(qiáng)孩子的家國(guó)情懷培養(yǎng)，讓他們重視家族榮耀，珍惜先輩開(kāi)創(chuàng)的偉大事業(yè)，具有追隨祖輩父輩家業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)意志。

（2）發(fā)揚(yáng)勤儉節(jié)約，奮發(fā)有為的民族優(yōu)良傳統(tǒng)。比如李嘉誠(chéng)就從小要求孩子能吃苦能扛事，求學(xué)期間嚴(yán)格要求李澤鉅李澤鍇克勤克儉，不求奢華，培養(yǎng)他們自立自強(qiáng)、奮發(fā)向上的品格。現(xiàn)在成熟穩(wěn)重的李澤鉅平穩(wěn)接班長(zhǎng)江實(shí)業(yè)，聰明進(jìn)取的李澤鍇獨(dú)自創(chuàng)業(yè)，擁有自己的公司。所以企業(yè)家不用嬌生慣養(yǎng)接班人，逆境出人才。少年時(shí)多歷磨難，嚴(yán)格要求，早領(lǐng)悟商業(yè)的本質(zhì)，長(zhǎng)大后能迅速在家族中接班。

2.強(qiáng)化家族接班人創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的勇氣

創(chuàng)新永遠(yuǎn)是驅(qū)動(dòng)人類(lèi)社會(huì)進(jìn)步最大的源泉，創(chuàng)新是企業(yè)長(zhǎng)存的最鋒刃利器之一。如果把成本控制比喻成企業(yè)的盾，那創(chuàng)新就是企業(yè)的矛，成本控制能為企業(yè)很好的做到防守，而創(chuàng)新則是擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模與開(kāi)拓企業(yè)邊際的最有利武器。所以我國(guó)家族企業(yè)要想傳承百年以上，必須不斷加強(qiáng)技術(shù)領(lǐng)域與企業(yè)管理制度的創(chuàng)新，必須吸收豐田家族的“一代人、一事業(yè)”的持續(xù)創(chuàng)新理念，培養(yǎng)接班人的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)勇氣。操作層面上有三種激勵(lì)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)勇氣的方式。

（1）離開(kāi)公司在外獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。等接班人成年或者大學(xué)畢業(yè)之后，不許他們進(jìn)入自家公司，去高科技公司磨練學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)在陌生環(huán)境處理一些大事難事、等成熟后提供啟動(dòng)資金助力他們創(chuàng)業(yè)。

（2）自己公司基層開(kāi)始培養(yǎng)。從底層工人、技術(shù)員一步步做到企業(yè)中高層，每個(gè)崗位嚴(yán)格考核把關(guān)，全部輪崗層層歷練后，讓其在公司內(nèi)部組建新的科技部門(mén)，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的二次創(chuàng)業(yè)。

（3）接班人在科技領(lǐng)域教育深造投資。高學(xué)歷者相對(duì)而言，知識(shí)足創(chuàng)新底子好，對(duì)科技創(chuàng)新的理念理解得深，大學(xué)階段可以激勵(lì)他們繼續(xù)向科技新興領(lǐng)域深造，為接班人創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)打下知識(shí)與學(xué)問(wèn)上的基礎(chǔ)。

逆水行舟，不進(jìn)則退。在汽車(chē)工業(yè)日益發(fā)達(dá)的今天，任何懈怠不進(jìn)取都會(huì)被優(yōu)秀的后進(jìn)者顛覆。因此，家族傳承人必須敢于創(chuàng)新，勇于創(chuàng)新。

3.設(shè)立企業(yè)家族基金

（1）建立可控的家族基金。豐田家族只持有2%左右的豐田汽車(chē)股份，與福特和菲亞特等汽車(chē)企業(yè)相比，豐田汽車(chē)創(chuàng)始人家族持股比例要低得多。但從豐田汽車(chē)的繼承人傳遞過(guò)程看，豐田家族對(duì)豐田汽車(chē)有著極其重要的影響，這其中最大的原因是有個(gè)可控的家族基金。豐田家族除了長(zhǎng)子繼承制，還保留強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)姻的傳統(tǒng)。這種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)姻可以保證在內(nèi)部股權(quán)極其稀釋的情況下依然影響企業(yè)，如果沒(méi)有外部強(qiáng)大聯(lián)姻，豐田家族基金的規(guī)模會(huì)大很多。

（2）建立進(jìn)取的家族基金。這種類(lèi)型的基金要數(shù)最負(fù)盛名的洛克菲勒家族基金，該家族已經(jīng)傳到了第六代，現(xiàn)在的實(shí)際控制人是斯蒂文洛克菲勒。洛克菲勒家族基金最初由五兄弟共同創(chuàng)立，百年來(lái)通過(guò)激發(fā)青年一代的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、尋求家族以外的有識(shí)之士等措施不斷做大做強(qiáng)。其與時(shí)俱進(jìn)、開(kāi)拓創(chuàng)新的家族基金管理理念值得深究與學(xué)習(xí)。

我國(guó)家族基金做得比較成功是香港的李嘉誠(chéng)家族基金，曾幫助李澤楷購(gòu)買(mǎi)AIG的全球資產(chǎn)管理部門(mén)，后期包括大手筆投資英國(guó)水電交通等基礎(chǔ)領(lǐng)域。中國(guó)大陸的創(chuàng)始人家族大多處于財(cái)富積累的階段，家族資產(chǎn)主要在企業(yè)當(dāng)中。但已經(jīng)有家族進(jìn)行多元化投資的嘗試。比如吳亞軍成立了吳氏家族基金，馬云主導(dǎo)了云峰基金，還投資了Libra Capital對(duì)沖基金。王健林成立了由第二代管理的PE基金，陳天橋成立了盛大資本。這些家族基金的設(shè)立是家族企業(yè)未來(lái)長(zhǎng)久發(fā)展的一個(gè)保證。