產(chǎn)業(yè)鏈視角下的品牌鏈營(yíng)銷思維研究

李志丹 張思寧

【摘要】當(dāng)一個(gè)品牌具備了一定的市場(chǎng)影響力之后，就可以考慮把品牌延伸到產(chǎn)業(yè)鏈上下游，形成品牌鏈。品牌鏈?zhǔn)瞧放圃诋a(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值中的表現(xiàn)，它意味著要將品牌打造成一條鎖鏈。從品牌戰(zhàn)略來說，當(dāng)品牌成為一條鎖鏈時(shí)，就可以鏈接品牌旗下的子品牌、子產(chǎn)業(yè)資源。本文通過對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈、品牌鏈的分析，提出打造品牌鏈的建議，希望對(duì)品牌管理者提供有益借鑒。

【關(guān)鍵詞】品牌營(yíng)銷;品牌鏈;品牌整合

從品牌資源整合角度來說，當(dāng)一個(gè)成熟品牌的影響力推廣、擴(kuò)展至上下游或相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈時(shí)，品牌鏈的效力便顯現(xiàn)出來。特別是當(dāng)企業(yè)方擁有一個(gè)強(qiáng)大的品牌，其強(qiáng)大的市場(chǎng)價(jià)值可以輕松整合上游原料、上游配件，外包貼牌生產(chǎn)，融合外部資金，打通下游渠道，讓整個(gè)社會(huì)資源為品牌服務(wù)，成為品牌的生產(chǎn)車間和后勤部門，把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)平平的產(chǎn)品組合成為強(qiáng)大的高附加值品牌。這種整合既不是傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)業(yè)鏈延伸，也不是品牌利用自身資源的對(duì)外投資延伸，而是品牌利用其影響力整合外部資源并化為己用，形成企業(yè)內(nèi)外資源的協(xié)同，建立以品牌為核心的社會(huì)生態(tài)圈（或者融入生態(tài)圈），使整個(gè)品牌輕型化，更加集中于附加值較高的品牌部分。品牌鏈中的各個(gè)子品牌、產(chǎn)品線，可以快速借勢(shì)品牌的影響力進(jìn)行背書，快速打開市場(chǎng)。例如，阿里系就是一條品牌鏈，它串起了阿里旗下的淘寶、支付寶、螞蟻金服，同時(shí)，當(dāng)阿里進(jìn)軍新零售時(shí)，它也提供了超出新生品牌多倍的市場(chǎng)啟動(dòng)能量。

一、品牌的產(chǎn)業(yè)鏈營(yíng)銷

當(dāng)品牌的影響力足夠大時(shí)，就不必局限于一款產(chǎn)品或一個(gè)企業(yè)，它可以通過行業(yè)資源整合，將影響力擴(kuò)展到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，形成品牌產(chǎn)業(yè)鏈模式。品牌產(chǎn)業(yè)鏈模式是以品牌為整合旗幟，以資本、管理或技術(shù)為組帶，撬動(dòng)整個(gè)行業(yè)資源，整合傳統(tǒng)的上游原材料供應(yīng)、中游生產(chǎn)加工、下游的市場(chǎng)營(yíng)銷全部為企業(yè)所用，降低采購(gòu)和生產(chǎn)成本，并將利潤(rùn)較低的環(huán)節(jié)分給行業(yè)相關(guān)合作者，而以品牌名義控制利潤(rùn)較高的環(huán)節(jié)。根據(jù)產(chǎn)業(yè)附加價(jià)值的微笑曲線，品牌和營(yíng)銷控制微笑曲線的右邊，依靠對(duì)用戶和市場(chǎng)的控制而獲得高額利潤(rùn)，并能反向控制產(chǎn)業(yè)鏈上游和中游。例如，金龍魚、耐克、蘋果和雀巢等都是依托一個(gè)強(qiáng)大的終端品牌，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上環(huán)節(jié)的控制。

品牌產(chǎn)業(yè)鏈模式呈現(xiàn)兩種形式，一種是以企業(yè)品牌或產(chǎn)品品牌為驅(qū)動(dòng)，自建全產(chǎn)業(yè)鏈模式，全面控制產(chǎn)業(yè)上、中、下游，如中糧的“從田間到餐桌”模式;另一種品牌產(chǎn)業(yè)鏈模式并非每個(gè)環(huán)節(jié)都完全自己做，而是發(fā)揮眾等、共享精神，以品牌為旗幟，整合、控制產(chǎn)業(yè)鏈的資源為企業(yè)所用，如耐克、蘋果。在互聯(lián)網(wǎng)“下半場(chǎng)”，這種整合模式更聚焦于品牌自有的附加值，具備快速拓展市場(chǎng)的能力。

（一）借助產(chǎn)業(yè)鏈營(yíng)銷思維

當(dāng)品牌不具備全面自建產(chǎn)業(yè)鏈的實(shí)力時(shí)，就必須具備品牌產(chǎn)業(yè)鏈營(yíng)銷思維，從產(chǎn)業(yè)鏈整體的高度看待所在行業(yè)，以品牌自身特色融入整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，調(diào)動(dòng)行業(yè)資源為品牌所用，進(jìn)而控制資源。如果想以一個(gè)單一品牌調(diào)動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈資源，那么品牌必須做出專業(yè)、特色，以及對(duì)某一市場(chǎng)環(huán)節(jié)的影響力，成為產(chǎn)業(yè)鏈的重要一環(huán)，對(duì)上游原材料形成市場(chǎng)控制，對(duì)下游銷售形成品牌優(yōu)勢(shì)，這樣才能調(diào)動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈資源為品服務(wù)。耐克是品牌產(chǎn)業(yè)鏈營(yíng)銷思維的典型，其年銷售額高達(dá)20億美元。自己不采購(gòu)原材料、不用生產(chǎn)，只專注品牌、設(shè)計(jì)及營(yíng)銷，卻牢牢把握了控制行業(yè)資源的市場(chǎng)和品牌，獲取了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)中最豐厚的一塊。

（二）產(chǎn)業(yè)鏈營(yíng)銷的優(yōu)勢(shì)

從實(shí)際應(yīng)用上看，品牌全產(chǎn)業(yè)鏈模式把企業(yè)局部實(shí)力與行業(yè)整體資源進(jìn)行充分結(jié)合，有利于控制產(chǎn)品品質(zhì)、降低采購(gòu)成本和中間環(huán)節(jié)交易成本，獲取行業(yè)捆綁營(yíng)銷資源與高額壟斷利潤(rùn)。從產(chǎn)品品質(zhì)的角度來說，品牌全產(chǎn)業(yè)鏈模式因?yàn)榭梢耘c產(chǎn)業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)形成深度合作或控制，所以對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)提出更多的控制要求，使產(chǎn)品品質(zhì)達(dá)到品牌要求，這符合消費(fèi)者追求品牌消費(fèi)和品質(zhì)消費(fèi)的潮流。從降低成本的角度來說，品牌全產(chǎn)業(yè)鏈模式具有強(qiáng)大的市場(chǎng)控制力和話語權(quán)，因此可以降低采購(gòu)成本和中間環(huán)節(jié)交易成本。從獲取行業(yè)捆綁營(yíng)銷資源的角度來說，品牌全產(chǎn)業(yè)鏈模式可以以品牌為龍頭，與產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)建立深度利益聯(lián)盟，共享同一客戶資源、營(yíng)銷資源。從高額壟斷利潤(rùn)的角度來說，品牌全產(chǎn)業(yè)鏈模式讓企業(yè)集中發(fā)展附加值最高的品牌環(huán)節(jié)，并且把品牌的影響力由市場(chǎng)轉(zhuǎn)向整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，壓低成本、提高品牌收益，特別是控制產(chǎn)業(yè)鏈帶來的壟斷收益。

二、通過品牌鏈撬動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈

（一）品牌撬動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈

品牌是給擁有者帶來溢價(jià)、產(chǎn)生增值的一種無形資產(chǎn)，它的載體是用以和其他競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品或勞務(wù)相區(qū)分的名稱、術(shù)語、象征、記號(hào)或者設(shè)計(jì)及其組合，其獲得高額附加值的源泉來自消費(fèi)者心智中形成的選擇偏好和價(jià)值偏好。品牌能夠撬動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈，前提是品牌要足夠強(qiáng)大，控制市場(chǎng)的某個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)然，強(qiáng)大的品牌不是憑空而來的，其表現(xiàn)在營(yíng)銷環(huán)節(jié)上則是重視品牌建設(shè)、有高度的市場(chǎng)認(rèn)知和忠誠(chéng)度;表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)上則是有遠(yuǎn)見的發(fā)展戰(zhàn)略、健康的資本、核心競(jìng)爭(zhēng)力和人才團(tuán)隊(duì)等的支撐。以三星電子為例，它能夠掌控手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈，是因?yàn)槠淠壳罢莆罩某芍悄苁謾C(jī)關(guān)鍵零部件的生產(chǎn)及定價(jià)權(quán)，包括手機(jī)芯片、內(nèi)存、閃存、屏幕甚至手機(jī)外殼。即使強(qiáng)大的竟?fàn)帉?duì)手蘋果公司，也曾是三星的重要客戶，絕大多數(shù)手機(jī)廠商都擺脫不了三星。

當(dāng)品牌足夠強(qiáng)大時(shí)，以其為杠桿撬動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈，就可以依托品牌強(qiáng)大的整合能力，把所有被整合的資源統(tǒng)一在品牌旗幟下，這是單純地依靠資本、技術(shù)、原材料、人脈或信息撬動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈難以比擬的。在品牌旗幟下，所有被整合的資源統(tǒng)一以品牌標(biāo)準(zhǔn)、品牌文化、品牌形象展示出來，并打上了品牌的烙印。例如，小米、蘋果的手機(jī)，其所用配件也會(huì)被其他品牌所使用，但那些采用同樣配置的手機(jī)卻不能獲得如小米、蘋果手機(jī)那樣的市場(chǎng)認(rèn)可度，那是因?yàn)樗鼈內(nèi)狈ζ放扑鶐淼钠焚|(zhì)保障和優(yōu)越感。

許多企業(yè)都想通過產(chǎn)業(yè)并購(gòu)建立自身的產(chǎn)業(yè)鏈，但往往會(huì)遇到內(nèi)部資源一盤散沙的問題，其中一個(gè)原因就是它們?nèi)狈σ粋€(gè)具備產(chǎn)業(yè)鏈影響能力的強(qiáng)大品牌，多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力不相上下的自有品牌很容易產(chǎn)生內(nèi)耗，內(nèi)部資源不能真正地整合，而品牌自有的文化凝聚力和市場(chǎng)號(hào)召力可以團(tuán)結(jié)產(chǎn)業(yè)鏈資源，逐步從深處整合資源。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)依賴于品牌的競(jìng)爭(zhēng)，而品牌的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底還是產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，沒有強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)鏈作為后盾，產(chǎn)品和品牌本身也是不可能存在的。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)顛覆了傳統(tǒng)的價(jià)值鏈模型，在共享經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)精神的推動(dòng)下，企業(yè)有更多機(jī)會(huì)大量整合外部資源。企業(yè)應(yīng)該把品牌價(jià)值鏈融進(jìn)更廣闊的產(chǎn)業(yè)鏈，把價(jià)值鏈的低價(jià)值部分外包出去，如傳統(tǒng)的人力資源、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后等，從而把精力集中于附加值更高的品牌部分。

（二）成為產(chǎn)業(yè)鏈的一環(huán)

對(duì)眾多小品牌來說，做平臺(tái)或產(chǎn)業(yè)鏈整合的難度太大，比較可行的辦法是成為產(chǎn)業(yè)鏈的一環(huán)，加入巨頭生態(tài)，這樣將會(huì)大大增加品牌的合作空間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。小品牌想要成為產(chǎn)業(yè)鏈的一環(huán)，必須增強(qiáng)自身專業(yè)度，成為某一方面不可替代或有自身特色的專家。例如，APP市場(chǎng)里的各種小應(yīng)用，就屬于APP產(chǎn)業(yè)鏈的一環(huán)，它們豐富了APP市場(chǎng)，而對(duì)于新的APP創(chuàng)業(yè)者來說，就必須開發(fā)新的應(yīng)用場(chǎng)景，盡量補(bǔ)足產(chǎn)業(yè)鏈的缺口，避免重復(fù)開發(fā)而成為產(chǎn)業(yè)鏈竟?fàn)幍臓奚?。再如，一款新研發(fā)的老年桌面應(yīng)用，因?yàn)榭梢宰鳛槔夏昊ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的入口，巧妙地填補(bǔ)了市場(chǎng)空白，最后被大品牌收購(gòu)，成為產(chǎn)業(yè)版圖的一員。支付寶只提供在線支付服務(wù)，卻是網(wǎng)絡(luò)交易產(chǎn)業(yè)鏈中舉足輕重的企業(yè)，只因?yàn)樗鉀Q了網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物中非常關(guān)鍵的支付安全和程序問題，成為產(chǎn)業(yè)鏈連接的基礎(chǔ)工程是支付寶所采取的產(chǎn)業(yè)鏈嵌入模式。

產(chǎn)業(yè)鏈可大可小，小的產(chǎn)業(yè)鏈如大米產(chǎn)業(yè)鏈，擴(kuò)展開是糧食產(chǎn)業(yè)鏈，再展開可以上升為國(guó)家農(nóng)業(yè)戰(zhàn)略。又如光伏產(chǎn)業(yè)鏈，擴(kuò)展開可以上升為國(guó)家能源戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)鏈的長(zhǎng)度和上升級(jí)別不同，整合的資源也不同。對(duì)于品牌產(chǎn)業(yè)鏈來說，建議可以先從一個(gè)短的產(chǎn)業(yè)鏈開始，逐步上升，進(jìn)入大的產(chǎn)業(yè)鏈，擴(kuò)大品牌資源的整合能力。

（三）顛覆、重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈以生產(chǎn)工序?yàn)檫B接點(diǎn)，自然地分為上、中、下游，各自承擔(dān)不同的產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)，聚合成不同的產(chǎn)業(yè)帶。大量企業(yè)不直接面對(duì)終端，受制于上游，或被下游拖累?；ヂ?lián)網(wǎng)打破了傳統(tǒng)的行業(yè)界限，重構(gòu)了很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的架構(gòu)，最終走向一個(gè)更高水平的聯(lián)合，即商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)可以橫跨好幾個(gè)行業(yè)，使不同的企業(yè)走到一起，從而增加商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)各自的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。電商重構(gòu)了傳統(tǒng)的銷售，把面對(duì)面的買賣關(guān)系輕型化，超越了時(shí)空限制，解放了重型資產(chǎn)。社交網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)了熟人與交易，把人和人、人和企業(yè)、人和興趣、人和產(chǎn)品等連接并媒體化、商業(yè)化。例如，優(yōu)步、滴滴快車、共享單車重構(gòu)了交通行業(yè)，把交通工具和乗客連接共產(chǎn)品化。這種重構(gòu)，依托于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，卻決勝于品牌的整體競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)某一強(qiáng)勢(shì)局牌進(jìn)入陌生領(lǐng)域，品牌發(fā)揮著強(qiáng)大的凝聚力和市場(chǎng)整合力。例如，平安進(jìn)入金融領(lǐng)域、淘寶進(jìn)入線下零售、騰訊進(jìn)軍醫(yī)院。當(dāng)某幾家新品牌同時(shí)運(yùn)作某一新興事物時(shí)，品牌整體運(yùn)作能力強(qiáng)、市場(chǎng)知名度高、美譽(yù)度高的品牌更容易獲得資源支持和市場(chǎng)認(rèn)可。

品牌對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的整合，一種是通過品牌聚合的用戶來直接導(dǎo)向訂單式的產(chǎn)業(yè)鏈;另一種是通過品牌的號(hào)召力整合資源，構(gòu)建品牌驅(qū)動(dòng)式的產(chǎn)業(yè)鏈。另外，顛覆、重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈需要思考的關(guān)鍵問題是依靠什么來支撐顛覆。目前已經(jīng)呈現(xiàn)的支撐點(diǎn)有：技術(shù)平臺(tái)如支付寶;新產(chǎn)品如蘋果的觸摸屏;數(shù)字化如騰訊對(duì)醫(yī)療行業(yè)的顛覆、淘寶對(duì)智能養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的顛覆。

三、打造品牌鏈的關(guān)鍵點(diǎn)

（一）以粉絲為核心

從單一品牌對(duì)應(yīng)單一產(chǎn)品，到單一品牌對(duì)應(yīng)多個(gè)產(chǎn)品，再到單一品牌對(duì)應(yīng)多個(gè)品類，品牌延伸為“品牌鏈”，其擴(kuò)張的邏輯核心是什么？回顧品牌的定義，我們?cè)俅蚊鞔_“品牌是在消費(fèi)者心中打下的烙印”?？梢钥隙ǎ繕?biāo)消費(fèi)者，也就是粉絲，才是品牌擴(kuò)張成為“品牌鏈”的邏輯核心。當(dāng)小米以“米粉”為核心，將品牌相應(yīng)的產(chǎn)品線擴(kuò)張到電視機(jī)、空氣凈化器、小米盒子、手環(huán)等產(chǎn)品時(shí)，粉絲并沒有覺得突兀，反而熱情擁護(hù)。究其原因，就是小米注重用戶參與、尊重用戶情感，以完善用戶的科技體驗(yàn)為宣傳導(dǎo)向。阿里巴巴從一個(gè)品牌邁向一個(gè)品牌鏈，也就是品牌的產(chǎn)業(yè)鏈化，如何拓展？阿里巴巴的經(jīng)驗(yàn)是圍繞客戶。客戶的需求到哪里，產(chǎn)業(yè)鏈就服務(wù)到哪里。阿里的主要客戶定位是“中小企業(yè)”，圍繞客戶融資難的問題，阿里和銀行合作開展貸款試點(diǎn)進(jìn)而收購(gòu)一達(dá)通，也在于為小企業(yè)辦理通關(guān)服務(wù)，同時(shí)，也獲得大量真實(shí)的交易數(shù)據(jù)，相應(yīng)地又有利于阿里金融挑選合適的小額貸款企業(yè)?？梢妵@核心客戶做品牌鏈延伸，能夠很快促進(jìn)品牌內(nèi)部資源的良性融合。

品牌延伸要追求品牌核心客戶的價(jià)值最大化，即圍繞著品牌核心客戶的消費(fèi)需求或習(xí)慣，將品牌從產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)品類延伸至多個(gè)品類，從而實(shí)現(xiàn)單個(gè)客戶的價(jià)值最大化。這類的品牌延伸并不罕見卻容易被人們忽視，例如招聘平臺(tái)從招聘到培訓(xùn)，到辦公用品和耗材生意，還有目前正盛行的零售店自有品牌現(xiàn)象，都是這一策略的體現(xiàn)。

（二）以情懷為連接點(diǎn)

情懷是一味良藥，它直通人心。品牌與目標(biāo)消費(fèi)者間同樣的情懷可以架起二者溝通的橋梁。品牌主打產(chǎn)品與延伸產(chǎn)品間同樣的情懷可以縮短兩者之間延伸的距離感。當(dāng)一個(gè)品牌從A領(lǐng)域延伸到差異性比較大的B領(lǐng)域時(shí)，如果能給出一種消費(fèi)者可以理解的情感理由，如應(yīng)客戶需求，或方便顧客，提供整套解決方案等，消費(fèi)者將會(huì)更容易敞開接納的懷抱。譬如幾年前褚時(shí)健與他的褚橙，是褚時(shí)健在公眾視野消失多年后，品牌精神與情懷的最佳聯(lián)動(dòng)?！叭松傆衅鹇?，精神終可傳承”的品牌精神串起了褚時(shí)健和禇橙這個(gè)品牌，禇橙延續(xù)了褚時(shí)健的品牌精神。通過情懷指向的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷，讓褚橙獲得大賣。

（三）以同類項(xiàng)延伸為半徑

品牌鏈可以無限延伸嗎？或者說一個(gè)品牌可以延伸到多少個(gè)產(chǎn)品線或品類呢？首先，品牌鏈不能無限延伸。當(dāng)制造汽車的品牌推出嬰兒奶粉時(shí)，人們會(huì)覺得“味道怪怪的”。通常品牌都有自己的品牌定位或核心價(jià)值，圍繞品牌定位或核心價(jià)值進(jìn)行適度擴(kuò)展，比較容易獲得粉絲的認(rèn)可。

同類用戶。當(dāng)嬰童奶粉品牌喜寶推出米粉、嬰兒護(hù)膚品時(shí)，是圍繞同類用戶的擴(kuò)展，不斷挖掘目標(biāo)粉絲的消費(fèi)潛力的。同理，當(dāng)一個(gè)專做老年服裝的品牌改做童裝，消費(fèi)者一時(shí)難以接受，此時(shí)，明智的做法是開發(fā)新品牌。

同類產(chǎn)品。舒膚佳從香皂到沐浴露，再到洗手液，聯(lián)想從電腦到打印機(jī)，再到掃描權(quán)，都屬于這一類。同類延伸有無邊界呢？我們建議同類延伸要以質(zhì)量為核心，掌握一定的速度和數(shù)量。從凡客襯衣到凡客鞋服的全面展開，有人認(rèn)為，過度的品類延伸傷害了凡客本來的品牌內(nèi)核。在筆者看來，凡客品牌的品類延伸符合同類產(chǎn)品的延伸規(guī)律，只是過于快速的品類延伸和松懈的品質(zhì)控制傷害了凡客的品牌，才會(huì)讓凡客在粉絲的眼中隕落。

同類平臺(tái)。從京東商城、京東全球購(gòu)到京東物流，再到京東眾籌，基本都圍繞互聯(lián)網(wǎng)電商平臺(tái)展開，且產(chǎn)品層次均保持原有的品質(zhì)，平臺(tái)和品牌共同整合延伸多個(gè)品類，顧客不覺得雜亂，反而獲得了更豐富的體驗(yàn)。因?yàn)橐庾R(shí)到搜索引擎技術(shù)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展的重要性，阿里巴巴做出了并購(gòu)雅虎中國(guó)的決定：為了阻擊eBay，阿里巴巴推出了淘寶：為了完善生態(tài)鏈，阿里巴巴推出了菜鳥網(wǎng)絡(luò)。核心客戶平臺(tái)不變，阿里巴巴延伸了圍繞客戶的服務(wù)長(zhǎng)度和寬度，完善了自己的電商生態(tài)系統(tǒng)，也因此留住了客戶、拓展了客戶。

同類場(chǎng)景。從淘寶商城到淘咖啡，再到淘寶無人超市，從線上到線下，運(yùn)作模式雖然不同，但其中領(lǐng)先的科技元素、時(shí)尚節(jié)奏、支付體驗(yàn)等購(gòu)物場(chǎng)景卻有相通之處。因?yàn)橄嗤?，所以用戶關(guān)聯(lián)性強(qiáng)且不排斥，品牌原有的資源可以順利過渡。

總之，品牌延伸不僅要追求品牌核心資產(chǎn)的價(jià)值最大化，也要把握市場(chǎng)對(duì)品牌延伸的接受能力，將品牌延伸到其核心資產(chǎn)同樣具有相似價(jià)值的其他品類，取得品牌價(jià)值最大化與延伸規(guī)律間的平衡。

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作者簡(jiǎn)介：

李志丹（1990-），女，漢族，黑龍江人，本科，依文集團(tuán)，研究方向：企業(yè)管理;

張思寧（1993-），女，漢族，北京人，本科，北京博網(wǎng)宇通信息技術(shù)有限公司，研究方向：企業(yè)管理