互聯(lián)網(wǎng)下新老生鮮企業(yè)的發(fā)展研究

張藝馨　張金輝　陳鏡如

摘要：移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)的發(fā)展帶動(dòng)社區(qū)生鮮商業(yè)模式發(fā)生變化，生鮮電商成為了一個(gè)新熱點(diǎn)，但在初期的狂熱浪潮褪去后，生鮮電商的發(fā)展進(jìn)入了瓶頸期，社區(qū)生鮮店究竟應(yīng)該以何種模式繼續(xù)前進(jìn)？本文梳理了社區(qū)生鮮業(yè)的發(fā)展歷程，并以現(xiàn)階段的永輝超市和盒馬鮮生為例，依據(jù)Osterwalder九要素模型對(duì)老牌連鎖企業(yè)與新興生鮮電商的商業(yè)模式進(jìn)行對(duì)比，為社區(qū)生鮮業(yè)的發(fā)展提出建議。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng);社區(qū)生鮮;商業(yè)模式創(chuàng)新

中圖分類號(hào)：F713文獻(xiàn)識(shí)別碼：A文章編號(hào)：2096-3157（2020）15-0014-03

一、我國社區(qū)生鮮業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

社區(qū)生鮮店指主要經(jīng)營水果、蔬菜、肉類、水產(chǎn)、乳制品等商品的零售店。買菜做飯作為一種“剛需”，賦予了社區(qū)生鮮店巨大的潛力，近年來轉(zhuǎn)型升級(jí)的社區(qū)生鮮店逐漸走入了消費(fèi)者們的視野，也成為了企業(yè)家們的關(guān)注對(duì)象。由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)和第三只眼看零售聯(lián)合發(fā)布的《2019社區(qū)生鮮調(diào)查報(bào)告》可知，2019年有46.48%的受訪企業(yè)表示獲得盈利，同比增長22.32%，行業(yè)發(fā)展呈上升趨勢且上升空間很大;2019年新設(shè)立的社區(qū)生鮮企業(yè)只有1家，相比2018 年的新設(shè)企業(yè)17家而言數(shù)量明顯減少，說明外界企業(yè)在考慮是否進(jìn)入社區(qū)生鮮市場時(shí)更加理性化。

目前社區(qū)生鮮零售商市場中主要有兩類企業(yè)，一是以線下連鎖店起家的老牌零售企業(yè);二是具有互聯(lián)網(wǎng)基因的生鮮電商，本文分別選取永輝超市和盒馬鮮生作為兩類企業(yè)的代表來進(jìn)行研究。

二、社區(qū)生鮮業(yè)經(jīng)營模式的發(fā)展變化

以銷售渠道為劃分依據(jù)，社區(qū)生鮮的發(fā)展可以劃分為四個(gè)階段：以線下實(shí)體店為主的線下單渠道經(jīng)營階段;以線上商城為中心的線上單渠道經(jīng)營階段;線上與線下融合的雙渠道經(jīng)營階段;分化出不同業(yè)態(tài)、覆蓋更多消費(fèi)場景、擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍的全渠道經(jīng)營階段[1]。

1.線下單渠道經(jīng)營階段

早期的社區(qū)生鮮店由超市轉(zhuǎn)變而來，主營生鮮商品，附加少量的日用百貨;受交通工具、保鮮技術(shù)和消費(fèi)需求的影響，店鋪選址多在居民區(qū)附近，較少會(huì)選址在商業(yè)區(qū);消費(fèi)者自行到較近的店鋪挑選商品并帶回家。

2.線上單渠道經(jīng)營階段

“互聯(lián)網(wǎng)+社區(qū)生鮮”的發(fā)展，催生出了一批生鮮電商。虛擬貨架使得電商可以為消費(fèi)者提供更多種類的商品;生鮮電商不用考慮店鋪選址的問題，而是要考慮如何處理倉儲(chǔ)選址和物流配送;消費(fèi)者可以隨時(shí)隨地通過聯(lián)網(wǎng)設(shè)備登錄商城，挑選商品后下單，等待配送員在約定時(shí)間內(nèi)將商品送到指定地點(diǎn)。

3.雙渠道經(jīng)營階段

為了解決兩種單渠道經(jīng)營模式的一些局限性，線上與線下融合的雙渠道模式應(yīng)運(yùn)而生，傳統(tǒng)的零售企業(yè)開始向線上探索，生鮮電商也開始進(jìn)行線下布局。商品種類的總數(shù)在增加，價(jià)格、包裝、規(guī)格等方面的劃分也更加細(xì)致，可以精準(zhǔn)瞄準(zhǔn)細(xì)分市場下的消費(fèi)者;雙渠道模式下，新增了線上下單、線下取貨的這一選擇。

4.全渠道經(jīng)營階段

為了爭奪市場，生鮮零售商們開始將目光放在發(fā)展零售業(yè)態(tài)和提高消費(fèi)者體驗(yàn)等方面。生鮮零售商們推出不同的業(yè)態(tài)以面向不同的消費(fèi)者群體，如盒馬鮮生推出的“盒馬mini”和盒馬菜市，前者是小型便利店面向商業(yè)區(qū)消費(fèi)者，后者是大型店鋪面向城郊消費(fèi)者;“生鮮+餐飲+物流”這一新零售模式成為了當(dāng)下熱點(diǎn)話題。

三、以永輝超市與盒馬鮮生為例的商業(yè)模式分析

商業(yè)模式分析有許多方式，本文采用Osterwalder九要素商業(yè)模式畫布，從價(jià)值主張、客戶關(guān)系、客戶細(xì)分、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源、重要合作、渠道路徑、成本結(jié)構(gòu)和收入來源這九個(gè)方面，對(duì)現(xiàn)階段的永輝超市和盒馬鮮生進(jìn)行分析，以探討新舊生鮮零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

1.價(jià)值主張

價(jià)值主張是一個(gè)企業(yè)整體經(jīng)營理念的體現(xiàn)，它展示了企業(yè)的定位和發(fā)展方向。永輝超市以便捷、安全、綠色、人文為主要經(jīng)營理念，致力于引領(lǐng)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，守護(hù)百姓健康，打造“家門口的永輝”，以更好地服務(wù)提供健康的食品和實(shí)惠的商品。盒馬鮮生則是從互聯(lián)網(wǎng)出發(fā)，追求線上線下高度融合，實(shí)現(xiàn)“門店+手機(jī)APP”的一站式購物，同時(shí)輔以高水平的物流、服務(wù)等，提出“生鮮+餐飲+物流”的新零售模式，讓消費(fèi)者隨時(shí)隨地可以買到和吃到新鮮、適量的商品，讓消費(fèi)者快樂消費(fèi)。

2.客戶關(guān)系

永輝超市的大部分交易發(fā)生在線下，消費(fèi)者多是因?yàn)楸憬?、商品品質(zhì)、價(jià)格優(yōu)惠或服務(wù)態(tài)度等原因而選擇了永輝超市，線下門店是永輝高粘度顧客的主要來源，除了一些促銷手段和會(huì)員制度外，永輝手機(jī)APP上還推出了家政、洗衣等服務(wù)，希望將“永輝生活”這一概念融入消費(fèi)者的生活。盒馬鮮生的互聯(lián)網(wǎng)基因給予其更多開放性和創(chuàng)新性，盒馬鮮生手機(jī)APP推出了三小時(shí)公益、河馬社區(qū)等功能，可以增加消費(fèi)者的使用次數(shù)，實(shí)體店提供高品質(zhì)的生鮮和服務(wù)，線上和線下雙管齊下，引導(dǎo)消費(fèi)者形成通過盒馬鮮生進(jìn)行消費(fèi)的習(xí)慣。

3.客戶細(xì)分

永輝超市的定位之一是打造“家門口的永輝”，其客戶群體的年齡段和消費(fèi)水平都跨度較廣，最主要的客戶群體是城市上班族和家庭主婦，永輝還推出了超級(jí)物種、永輝生活、Bravo等零售業(yè)態(tài)，瞄準(zhǔn)消費(fèi)水平較高的消費(fèi)者和年輕消費(fèi)者。與之相反，盒馬鮮生自上線起就定位服務(wù)于一二線大城市的中高消費(fèi)水平的年輕群體，整體經(jīng)營風(fēng)格偏向于都市化、精品化，如何下沉市場成了盒馬鮮生的發(fā)展難題，對(duì)此盒馬鮮生推出了定位在辦公樓商圈的“盒馬F2”、定位在城郊甚至縣市的“盒馬mini”等業(yè)態(tài)，并逐步將業(yè)務(wù)范圍向中小城市擴(kuò)張。

4.關(guān)鍵業(yè)務(wù)

在新零售背景下，永輝超市將業(yè)務(wù)劃分為“云超、云創(chuàng)、云商、云金”四大塊，其中“云超”包括永輝紅標(biāo)店和綠標(biāo)店，從2019年永輝財(cái)務(wù)報(bào)表可以看出，云超業(yè)務(wù)是其主要收入來源，線上商城與新零售業(yè)態(tài)的經(jīng)營狀況稍遜于永輝超市實(shí)體店。永輝作為一個(gè)轉(zhuǎn)型中的實(shí)體零售商，在拓展線上業(yè)務(wù)的初期難免有些困難，軟件運(yùn)營、訂單處理等能力都有待加強(qiáng)。與之相反，電商出身的盒馬鮮生的線上訂單較多，實(shí)體店和物流配送是盒馬鮮生線上商城的左膀右臂，三者相輔相成。實(shí)體店的主要作用是提供優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)、吸引客流和處理線上訂單，“生鮮+餐飲+物流”的新穎的經(jīng)營模式為其加分不少。

5.核心資源

永輝超市的核心資源有人力資源與原材料資源。在人力資源管理方面，永輝超市將員工的利益與店鋪利益結(jié)合起來，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，使得永輝超市的生鮮損耗率保持在4%～5%的水平，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行業(yè)平均損耗率[2];得益于響應(yīng)“農(nóng)改超”的發(fā)展策略，永輝超市的生鮮采購越過了供貨商，對(duì)接商品原產(chǎn)地進(jìn)行直采，節(jié)省了成本。盒馬鮮生的核心資源則是財(cái)務(wù)資源與技術(shù)資源，盒馬鮮生是阿里巴巴集團(tuán)旗下的生鮮品牌，由阿里巴巴直接投資，擁有強(qiáng)大的資金支持與風(fēng)險(xiǎn)保障;電商出身的盒馬鮮生在數(shù)字技術(shù)應(yīng)用和互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)作方面比老牌零售企業(yè)更具優(yōu)勢。

6.重要合作

永輝超市與騰訊、第四范式、國聯(lián)水產(chǎn)、澳大利亞Woolworths等公司達(dá)成合作，涉及科技、物流、供應(yīng)等多個(gè)環(huán)節(jié);與騰訊和第四范式的合作，為永輝超市構(gòu)建“生鮮+餐飲+物流”的新零售模式帶來助力，騰訊的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)為永輝選址提供了更可靠的依據(jù)，提高了選店的成功率。盒馬鮮生在技術(shù)和資金方面有阿里集團(tuán)支持，部分供應(yīng)鏈與天貓超市有所重合，形成規(guī)模優(yōu)勢;為了開拓線下店鋪并打開市場，盒馬鮮生與居然之家、桔至生活、國藥在線等開展跨界合作，嘗試“生鮮+”的新模式。

7.渠道路徑

永輝超市與盒馬鮮生目前都是全渠道經(jīng)營，實(shí)行線上線下銷售渠道結(jié)合的策略。永輝超市是以線下門店為主，以線上商城為輔，產(chǎn)地直采降低了商品成本，使價(jià)格更加平價(jià)親民，線上線下結(jié)合充分考慮了消費(fèi)者的不同需求。盒馬鮮生以線下門店為線上商城引流，注重物流配送與客戶體驗(yàn)，并以此為宣傳亮點(diǎn)。盒馬鮮生目前所有門店均為自營，由公司統(tǒng)一調(diào)派物資和人員，前店后倉的設(shè)置也使配送速度大大加強(qiáng)。此外，盒馬鮮生實(shí)行場景營銷，更細(xì)致地融入消費(fèi)者生活的各個(gè)角落。

8.成本結(jié)構(gòu)

依據(jù)永輝超市發(fā)布的2019年第三季度財(cái)報(bào)，永輝營業(yè)總成本約為220.73億元，同比增長20.26%，其中銷售費(fèi)用約為37.32億元，同比增長高達(dá)27%，這與永輝超市不斷開設(shè)線下門店有關(guān)，僅第三季度內(nèi)永輝超市就新開超市34家，新業(yè)態(tài)“mini”店開設(shè)112家，可以說是“一日一店”，高頻率地開設(shè)新店鋪帶來了營業(yè)成本的大幅上升。同樣地，盒馬鮮生為了豐富購物場景和下沉市場，不斷推出新業(yè)態(tài)并積極開設(shè)線下門店，也導(dǎo)致營業(yè)成本、銷售費(fèi)用較高;在商品成本方面，盒馬鮮生與天貓超市共享部分供應(yīng)鏈，大批量的采購可以有效地降低成本，而且有較好的冷鏈物流加持，生鮮損耗也相對(duì)較小。

9.收入來源

永輝超市的主營業(yè)務(wù)是生鮮零售，依據(jù)2019年第三季度報(bào)表，永輝十大區(qū)連鎖超市業(yè)態(tài)的主營收入約為588.21億元，同比增加19.71%，毛利率為16.24%，十大區(qū)內(nèi)收入最高的三個(gè)區(qū)依次為四區(qū)、一區(qū)和三區(qū)，多是南方城市。從開店情況來看，盒馬鮮生的主場在上海、北京、深圳等大城市，從銷售渠道來看，線上訂單占比較大，從2019年開始，盒馬鮮生注重發(fā)展小型、多元的零售業(yè)態(tài)，尤其是“盒馬mini”業(yè)態(tài)，盒馬掌門人侯毅期許“盒馬mini”的收入可以占據(jù)盒馬鮮生收入的一半。

四、對(duì)生鮮企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的建議

1.向全渠道經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型

在新零售背景下，消費(fèi)者越來越重視商品質(zhì)量、物流服務(wù)、購物體驗(yàn)等，消費(fèi)升級(jí)勢必吸引、甚至逼迫商家升級(jí)，不管是老牌零售企業(yè)還是后起之秀生鮮電商，都需要向線上與線下深度融合、多業(yè)態(tài)共存、“生鮮+餐飲+物流”的全渠道階段發(fā)展，打造出優(yōu)秀的、可以閉環(huán)的品牌生態(tài)模式。全渠道不單單只是增加了線下的新零售業(yè)態(tài)，還包括線上商城的不同入口，比如微信端小程序商城、餓了么品牌商家、微博官微發(fā)送的帶有商城鏈接的微博等，入口通道的廣泛也有利于吸引更多偏好不同的消費(fèi)者。

2.完善供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)

完整的供應(yīng)鏈體系對(duì)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的成敗至關(guān)重要，盒馬鮮生今年敗退福州的原因之一便是沒有找到合適的供應(yīng)鏈，上下游的銜接不緊密，對(duì)比當(dāng)?shù)氐纳r企業(yè)十分不占優(yōu)勢。生鮮企業(yè)自建一個(gè)完整的供應(yīng)鏈成本太高，目前有一些資金比較雄厚的企業(yè)在向下游物流配送環(huán)節(jié)發(fā)展，大部分還

是采取與物流商合作的方式，而上游生鮮供應(yīng)環(huán)節(jié)基本都采取合作的方式。在建立供應(yīng)鏈的同時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意要維護(hù)好合作關(guān)系，形成長期穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，這才有利于經(jīng)營戰(zhàn)略的深入布局和實(shí)施。

3.以人為本，思消費(fèi)者所思

電商企業(yè)習(xí)慣性重視流量，生鮮電商在一開始也喜歡通過宣傳來為店鋪引流，但生鮮消費(fèi)屬于剛需，消費(fèi)者的基礎(chǔ)需要是一個(gè)存量，可通過農(nóng)貿(mào)市場、便利店、生鮮超市等渠道來滿足，變量來自于消費(fèi)者對(duì)高品質(zhì)、優(yōu)體驗(yàn)和大優(yōu)惠的需求。社區(qū)生鮮店想要形成自己的客戶群體并保持增長態(tài)勢，一定要在產(chǎn)品和服務(wù)上下功夫，把消費(fèi)者放在優(yōu)先考慮的位置，而非把流量高低作為第一評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)[4]。

參考文獻(xiàn)：

[1]寧靚，孫曉云.互聯(lián)網(wǎng)下傳統(tǒng)零售企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究——基于全渠道零售視角[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究，2020，（09）：122～124.

[2]田馨竹.新零售背景下連鎖生鮮超市的商業(yè)模式分析——以永輝超市為例[J].環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)瞭望，2019，（09）：72～74.

[3]邢惠淳.“新零售”背景下生鮮電商商業(yè)模式比較分析——以盒馬鮮生和每日優(yōu)鮮為例[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究，2019，（04）：85～87.

[4]張銳.社區(qū)生鮮：新老力量博弈中的大趨勢[J].中外企業(yè)文化，2019，（07）：67～71.

[注]基金項(xiàng)目：安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)2019年度省級(jí)大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新訓(xùn)練項(xiàng)目，項(xiàng)目編號(hào)：S201910378309

作者簡介：

1.張藝馨，安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)院金融學(xué)院學(xué)生。

2.張金輝，安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)院金融學(xué)院學(xué)生。

3.陳鏡如，安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)院金融學(xué)院學(xué)生。