房地產(chǎn)企業(yè)成本控制問題及對策分析

倪振鳳

摘 要：自2018年下半年開始，我國房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入轉(zhuǎn)型調(diào)整時期，在政策調(diào)控下，各地區(qū)的房價都出現(xiàn)了大幅度下跌。房地產(chǎn)企業(yè)在面臨市場競爭壓力的同時，需要結(jié)合自身的實(shí)際情況加強(qiáng)內(nèi)部建設(shè)工作，以成本控制作為企業(yè)累積發(fā)展資源、提高競爭優(yōu)勢的有效方法。但在實(shí)踐過程中，房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制方面還存在著一些問題。本文以房地產(chǎn)企業(yè)成本控制為研究內(nèi)容，分析企業(yè)構(gòu)建成本控制管理體系的有效策略。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè);成本控制;問題;對策

一、房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)成本控制的必要性分析

伴隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控力度不斷加強(qiáng)，“限購”、“限售”、“限價”等政策紛紛出臺，這給房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展帶來了一定的影響，甚至部分省份城市的房地產(chǎn)企業(yè)呈現(xiàn)出“退潮”的現(xiàn)象。在政策導(dǎo)向下，全國各地的房地產(chǎn)市場“整體降溫”，房價“回歸理性”，房地產(chǎn)市場的“黃金十年”已經(jīng)過去，逐步進(jìn)入平穩(wěn)過渡期。為了盡快適應(yīng)外部環(huán)境、實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，加強(qiáng)成本控制工作不僅能夠有效控制房地產(chǎn)企業(yè)各項成本支出，提高資金使用效率，還能夠規(guī)范項目運(yùn)行，拓寬企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益;同時，由于房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)前期需要投入大規(guī)模的資金，而項目開發(fā)時間長且存在著諸多不確定性。因此，房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制核心內(nèi)容是控制好各階段成本的支出，尤其是項目開發(fā)環(huán)節(jié)所投入的資金支出。只有合理管控各項成本支出才能保證項目效益，有效控制后期資本投放風(fēng)險。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制問題分析

（一）成本控制體系尚不健全

長期以來，房地產(chǎn)行業(yè)競爭壓力較大，企業(yè)管理層往往以資金回收和銷售業(yè)績作為主要管理內(nèi)容，對成本控制方面重視程度不高。例如：企業(yè)為了獲取高額利潤盲目進(jìn)入拿地環(huán)節(jié)，在項目投資之前沒有做好項目可行性分析，對項目建設(shè)影響因素考慮不足，造成成本效益比例失衡，給企業(yè)帶來嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。其次，市場上很多中小型房地產(chǎn)企業(yè)由于自身發(fā)展能力不足、資金有限，成本控制工作往往由財務(wù)部門代為執(zhí)行。而財務(wù)人員對一線業(yè)務(wù)了解較少，成本控制工作與項目開發(fā)結(jié)合程度不高，造成成本控制工作浮于表面。最后，成本控制是一項綜合性、系統(tǒng)化的管理過程，部分房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制實(shí)施過程中只注重施工階段控制，忽視了項目前期立項、規(guī)劃、招標(biāo)等環(huán)節(jié)，事后也沒有進(jìn)行相應(yīng)的成本績效考核工作，不僅影響了成本控制的全面覆蓋性，也造成一定的資金浪費(fèi)問題。

（二）預(yù)算管理實(shí)施缺乏全面性

全面預(yù)算管理需要房地產(chǎn)企業(yè)分析內(nèi)外部環(huán)境，發(fā)揮預(yù)算工具在預(yù)測與決策環(huán)節(jié)的作用，合理調(diào)配企業(yè)各項資源與資金，對企業(yè)未來一定時期內(nèi)的經(jīng)營和財務(wù)制定具體的計劃。預(yù)算管理必須要體現(xiàn)全員性、全面性和全過程性的基本特征，但部分房地產(chǎn)企業(yè)往往將預(yù)算管理作為實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)的工具，沒有充分考慮到市場、產(chǎn)業(yè)、政治、社會、上下游企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等因素，使得部分項目預(yù)算方案與實(shí)際情況存在偏差;另一方面，預(yù)算方案是企業(yè)制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)的衡量尺度和考核依據(jù)，如果房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算方案不科學(xué)或預(yù)算計劃執(zhí)行不到位，會造成資金短缺或閑置等現(xiàn)象，使得成本支出缺乏事前規(guī)劃，進(jìn)而影響成本控制工作的順利開展。

（三）合同管理工作落實(shí)不到位

房地產(chǎn)企業(yè)從土地購買到項目開發(fā)，再到交房銷售環(huán)節(jié)，涉及合同簽署環(huán)節(jié)較多，且大部分合同交易關(guān)聯(lián)金額較大，如果企業(yè)合同管理工作缺乏規(guī)范性，一旦出現(xiàn)重大訴訟糾紛，可能會給企業(yè)帶來不必要的經(jīng)濟(jì)損失。現(xiàn)階段，部分房地產(chǎn)企業(yè)在合同管理環(huán)節(jié)缺乏重視，沒有建立完善的合同管理制度;同時，企業(yè)也沒有成立單獨(dú)的法務(wù)部門，在合同審批方面缺乏專業(yè)律師團(tuán)隊及相關(guān)部門的參與。合同中存在的重大欺詐或不公平條約，會在后期履行過程中給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失，甚至還會因訴訟失敗而影響企業(yè)整體的聲譽(yù)和形象。

三、房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)成本控制的策略分析

（一）健全成本控制管理體系

成本控制是房地產(chǎn)企業(yè)參與市場競爭的基本戰(zhàn)略之一，通過降低成本消耗的方式來獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在這一過程中，首先，房地產(chǎn)企業(yè)管理層人員應(yīng)當(dāng)將實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)轉(zhuǎn)移到加強(qiáng)內(nèi)部管理層面上，充分認(rèn)識到成本控制工作的實(shí)施重要性;同時，在保證全員參與的基礎(chǔ)上，將成本控制工作從財務(wù)部門分離出來，由財務(wù)部門成員和業(yè)務(wù)部門成員共同組建成本控制部門，獨(dú)立開展成本控制工作。其次，為了保證成本控制工作的全面覆蓋性，企業(yè)在開展內(nèi)部結(jié)構(gòu)層面管控的同時，也要以開發(fā)項目為基礎(chǔ)，做好投資可行性分析工作。以項目立項環(huán)節(jié)為成本控制起點(diǎn)，組織各部門和專家聯(lián)系外部市場環(huán)境對投資項目進(jìn)行充分論證和評審;將成本控制工作落實(shí)到土地成本、前期費(fèi)用、建安成本、配套設(shè)施成本、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、稅費(fèi)等方面。例如：在項目設(shè)計階段，建設(shè)方案設(shè)計決定了項目開發(fā)總成本的70%至80%。因此，企業(yè)在設(shè)計階段要把握好建筑結(jié)構(gòu)、材料選用、設(shè)備選型、工程投資、施工周期以及工程造價等環(huán)節(jié)內(nèi)容，從根源上實(shí)現(xiàn)項目成本控制。最后，采取多元化的手段開展成本控制工作，例如：通過計劃指標(biāo)分解、預(yù)算管理、定額法等手段制定成本標(biāo)準(zhǔn)，并監(jiān)督成本因素形成過程，加強(qiáng)日常費(fèi)用支出控制，保證成本目標(biāo)貫徹執(zhí)行。此外，房地產(chǎn)企業(yè)要建立內(nèi)部成本控制聯(lián)動機(jī)制，基于成本管理工作復(fù)雜性較高的特征，聯(lián)系行政管理、成本核算、財務(wù)管理以及風(fēng)險防范等相關(guān)部門，建立成本責(zé)任機(jī)制和成本分析制度，做好各項經(jīng)營活動及費(fèi)用開支的監(jiān)督管理，嚴(yán)格遵循“開支必問效、問效必追責(zé)”的管理原則;同時，建立成本管理工作與外部環(huán)境之間的聯(lián)動機(jī)制，通過優(yōu)化外部供應(yīng)鏈的方式作用于內(nèi)部管理。例如：與外部原材料供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，避免二次采購造成成本虛增。

（二）發(fā)揮全面預(yù)算管理的控制作用

首先，房地產(chǎn)企業(yè)要提前合理規(guī)劃預(yù)算布局，以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心設(shè)置年度預(yù)算目標(biāo)，在保證企業(yè)利潤的同時，全面分析經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、競爭等外部環(huán)境，擬定企業(yè)預(yù)算時期內(nèi)的利潤指標(biāo)、成本指標(biāo)以及現(xiàn)金流量指標(biāo)，并細(xì)化分解成為季度預(yù)算指標(biāo)和月度預(yù)算指標(biāo)，為成本控制工作提供方向。其次，在保證預(yù)算方案合理性的基礎(chǔ)上，房地產(chǎn)企業(yè)要嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行過程，要求采購與付款、銷售與收款、成本支出、資產(chǎn)購置等業(yè)務(wù)事項都要按照預(yù)算計劃逐項開展;超預(yù)算或預(yù)算外事項則需要經(jīng)過嚴(yán)格的審批程序以后才能執(zhí)行。最后，落實(shí)預(yù)算考核環(huán)節(jié)，不僅要定期分析預(yù)算執(zhí)行過程中超支或結(jié)余的原因，及時做好糾偏活動，還要以預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為績效考核指標(biāo)，通過獎勵先進(jìn)、處罰落后等手段增強(qiáng)預(yù)算工作的嚴(yán)肅性，也能夠加強(qiáng)全體員工的資金支出責(zé)任意識。

（三）規(guī)范合同全過程管理

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視合同管理工作，針對合同簽訂、審核、履行、存檔等環(huán)節(jié)制定相應(yīng)的管理制度，落實(shí)歸口管理部門，并定期檢查合同履行及管理情況，切實(shí)維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益。例如：在合同簽訂環(huán)節(jié)，企業(yè)需要明確雙方權(quán)責(zé)，通過協(xié)議條款、補(bǔ)充條款、附件等方式妥善處理特殊合同，并合理拆分合同成本科目及金額，在財務(wù)部門的參與下科學(xué)定制合同條款;在合同結(jié)算環(huán)節(jié)，由各職能部門申報工程結(jié)算，充分發(fā)揮成本控制部門的作用，組織相關(guān)部門開展工程竣工結(jié)算，并利用造價咨詢機(jī)構(gòu)審核工程造價，采取造價核減的方式收取咨詢費(fèi)用。此外，有條件的房地產(chǎn)企業(yè)可以采取設(shè)立法務(wù)部門或聘請法律顧問等方式，對涉及金額較大的合同簽訂及履行進(jìn)行嚴(yán)格審核。通過合同管理工作加強(qiáng)合同內(nèi)容的嚴(yán)謹(jǐn)性，也能夠減少合同糾紛，以達(dá)到降低成本消耗的目的。

四、結(jié)語

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)要想盡快適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢，就必須要重視公司內(nèi)部治理問題，完善成本控制管理體系，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢?；谛袠I(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，采取先進(jìn)的方式加大成本管控，杜絕資金浪費(fèi)，落實(shí)內(nèi)部管理，以此來推動企業(yè)的長效發(fā)展。

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