基于戰(zhàn)略管控思維的績效管理體系設計

熊承

摘 要 通過績效管理體系有效銜接戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施，在推動戰(zhàn)略落地的過程中，企業(yè)通過控制資源配置并建立相應的責任體系，將企業(yè)戰(zhàn)略目標達成、部門績效管理、職業(yè)經(jīng)理人業(yè)績評價緊密銜接，績效管理體系在企業(yè)管理中起到牽引方向和考核激勵的作用。因此，本文以企業(yè)戰(zhàn)略管理相關理論知識為基礎，分析績效管理普遍存在的問題，借助平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖等工具方法，闡述在科學合理制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，如何系統(tǒng)籌劃戰(zhàn)略導向的企業(yè)績效管理體系。

關鍵詞 績效管理 戰(zhàn)略管控 戰(zhàn)略地圖 平衡計分卡

一、績效管理體系在企業(yè)發(fā)展中的作用

企業(yè)在發(fā)展過程中，為了推動管理目標的實現(xiàn)和評價企業(yè)內(nèi)部部門或人員的業(yè)績，會結(jié)合企業(yè)實際情況設置相應的績效管理指標和建立評價體系。從實際的運行效果看，績效管理體系是把“雙刃劍”，有的企業(yè)通過建立科學的績效管理體系和設置合理的績效目標，實現(xiàn)了發(fā)展壯大，為自身的持續(xù)健康發(fā)展提供了管理支持;有的企業(yè)則未能很好地實現(xiàn)績效目標設置的初衷，甚至績效管理指標設置不盡合理而產(chǎn)生負面影響。

科學合理的績效管理可以在促進組織能力提升和員工能力成長的同時，推動企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在此模式下，績效管理體系從單純評價業(yè)績和實施激勵的績效管理工具，進一步提升成企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具，融合成為企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的重要一環(huán)。

二、目前績效管理存在的問題

（一）戰(zhàn)略制定不合理

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)長遠發(fā)展的方向，是指引企業(yè)發(fā)展前進的綱領性文件。它根據(jù)企業(yè)的使命和目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所需資源，使各項經(jīng)營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調(diào)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定需要以求真務實的精神，結(jié)合企業(yè)實際情況，在充分調(diào)查研究的基礎上，進行戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇。

然而，不少企業(yè)受組織能力和管理水平等因素的影響，在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時僅憑據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展趨勢、網(wǎng)絡中的經(jīng)濟信息及企業(yè)運營數(shù)據(jù)等相關資料進行分析決策，未充分、客觀地分析內(nèi)外部環(huán)境，未結(jié)合企業(yè)所處的產(chǎn)品生命周期發(fā)展階段合理選擇戰(zhàn)略。這種未真正從企業(yè)實際情況出發(fā)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，勢必對企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展產(chǎn)生廣泛和深遠的負面影響。

（二）績效管理脫離戰(zhàn)略

實際經(jīng)濟活動中，不少企業(yè)的績效管理以績效考核為主，具體包括績效考核目標、考核目的以及績效考核方法等。這種側(cè)重于考核的績效管理方式，過于追求短期目標的實現(xiàn)，導致指向企業(yè)長期價值及社會價值的戰(zhàn)略目標不被重視甚至缺失。同時，短期目標的績效考核指標頻繁變化，容易引起被考核部門和員工不必要的焦慮、不滿等消極情緒。其結(jié)果是一方面無法有效發(fā)揮績效考核推進企業(yè)戰(zhàn)略落地的管理功能;另一方面，被考核的部門和員工對組織中開展的績效考核感到不滿意，甚至拒絕績效考核，無法實現(xiàn)以績效考核促進管理水平提升的目標。

（三）績效管理指標體系落后

國內(nèi)外成功企業(yè)的績效管理體系，在設置具體評價指標時，均會有效平衡企業(yè)短期與長期、財務與非財務、內(nèi)部與外部、結(jié)果與動因、定性與定量等因素和指標。但現(xiàn)階段，國內(nèi)不少企業(yè)受到主客觀因素影響，在建立績效管理體系時，未結(jié)合企業(yè)實際情況有效實現(xiàn)這幾個不同維度的平衡，更多是立足于事后評價，關注企業(yè)內(nèi)部狀況，重視短期業(yè)績，并以財務指標為主?？冃Ч芾碇笜嗽谄髽I(yè)經(jīng)營管理中起到牽引方向的作用，企業(yè)績效管理指標體系的落后，不可避免地會對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生負面影響。

（四）績效管理實施不到位，沒有形成閉環(huán)管理

企業(yè)在績效管理實施階段，往往片面地理解結(jié)果導向，把企業(yè)的業(yè)績評價作為企業(yè)會計期末的分析和總結(jié)，停留在單一的事后管理環(huán)節(jié)。忽略了對過程的跟蹤檢查和預警糾偏、總結(jié)分析，不利于對企業(yè)運營的實時監(jiān)控和及時調(diào)整。側(cè)重于對考核結(jié)果的獎懲，忽略了對過程的輔導支持、人才培養(yǎng)和組織能力提升。

三、基于戰(zhàn)略管控思維的績效管理體系設置策略

伴隨著現(xiàn)代企業(yè)管理水平的逐步提升，特別是卡普蘭和諾頓創(chuàng)造的平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖等戰(zhàn)略管理理論知識的普及和實踐，越來越多的企業(yè)意識到了績效管理體系的建立需跳出“為評價而評價”的傳統(tǒng)思維模式，應該充分樹立戰(zhàn)略管控思維。在科學合理制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，系統(tǒng)地籌劃戰(zhàn)略導向的企業(yè)績效管理體系，通過績效管理體系有效銜接戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施?？冃Ч芾眢w系在推動戰(zhàn)略落地的過程中，促進組織能力提升和員工能力成長，最終推動企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（一）生命周期理論下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，是一個著眼未來、聚焦差異化、打造核心競爭力的過程。根據(jù)生產(chǎn)周期理論，企業(yè)在不同的生命周期發(fā)展階段，所面臨的機遇和挑戰(zhàn)不同，相應的企業(yè)的經(jīng)營風險、戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略發(fā)展路徑也存在差異。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，需要充分、客觀地分析內(nèi)外部和自身優(yōu)劣勢，基于生命周期理論，科學制定短、中、長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。

（二）堅持戰(zhàn)略聚焦與保持戰(zhàn)略定力

具體的戰(zhàn)略規(guī)劃制定方面，要嚴格堅守“始終抓主要矛盾，堅持戰(zhàn)略聚焦”的原則。企業(yè)在不同發(fā)展階段會面臨各種不同類型的問題和矛盾，但企業(yè)資源有限，因此必須堅持“始終抓主要矛盾，堅持戰(zhàn)略聚焦”的原則進行戰(zhàn)略規(guī)劃。在此前提下，要容忍和接受當下其他次要矛盾產(chǎn)生的成本。在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，要保持戰(zhàn)略定力，實現(xiàn)集中資源保障下的有力執(zhí)行。要有基業(yè)長青思維下的長遠戰(zhàn)略眼光和定力，不能以短期思維開展工作。簡言之，要系統(tǒng)規(guī)劃，集中優(yōu)勢兵力，有計劃、有步驟地實現(xiàn)各個階段性戰(zhàn)略目標的突破。

（三）借助戰(zhàn)略管理工具籌劃與戰(zhàn)略目標配套的績效管理體系

在績效管理體系籌劃階段，企業(yè)可以借助平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖等工具方法，結(jié)合企業(yè)實際，系統(tǒng)地策劃、搭建與戰(zhàn)略目標相配套的績效管理體系。

企業(yè)通過戰(zhàn)略地圖，可直觀展示企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃分解。設計戰(zhàn)略地圖時，需按照設定戰(zhàn)略目標、確定業(yè)務改善路徑、定位客戶價值、確定內(nèi)部業(yè)務流程優(yōu)化主題、確定學習與成長主題、進行資源配置、繪制戰(zhàn)略地圖等程序進行。通過戰(zhàn)略地圖的設計，可以有效地把戰(zhàn)略目標分解成財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長4個維度相應的戰(zhàn)略主題與戰(zhàn)略舉措。

戰(zhàn)略地圖的設置有利于打通戰(zhàn)略落地的關鍵環(huán)節(jié)，促進組織戰(zhàn)略共識的達成。有利于各部門基于共同的戰(zhàn)略目標，明確各自的角色與擔當，加強合作、相互配合、分工協(xié)作并形成合力，實現(xiàn)組織內(nèi)部的有效協(xié)同，提升組織執(zhí)行力。

短中期的戰(zhàn)略規(guī)劃一般涉及3～5年的時間跨度。具體落地實施時，企業(yè)需對上一年度戰(zhàn)略目標實際達成情況、重大戰(zhàn)略舉措實施情況、關鍵行動計劃執(zhí)行情況等進行總結(jié)回顧和偏差分析。在此基礎上，結(jié)合最新的對內(nèi)外部環(huán)境的預測分析，調(diào)整、修正未來1～3年的階段性目標及戰(zhàn)略舉措，以有效應對環(huán)境變化帶來的挑戰(zhàn)并把握機遇。然后進一步將戰(zhàn)略舉措分解為具體的行動計劃，配套確定下一年度的工作目標和關鍵行動計劃，細化到具體的責任部門和個人身上，并與資源配置需求進行關聯(lián)。在此基礎上，配套設置相應的績效管理指標、部門績效指標并分解為個人的績效指標，使組織的工作中心聚焦到支撐戰(zhàn)略的重點工作上。

通過以上工作的開展，可較好地形成戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略舉措、年度工作目標與行動計劃、KPI績效管理體系的有效銜接和有機統(tǒng)一，確保所構(gòu)建的績效管理體系是充分立足于戰(zhàn)略管控思維、有效服務戰(zhàn)略管控落地的管理工具。同時，通過戰(zhàn)略回顧、調(diào)整更新戰(zhàn)略目標、更新戰(zhàn)略舉措、配套調(diào)整年度工作目標和行動計劃、配套更新績效指標，使企業(yè)績效指標與評價的變動始終站在戰(zhàn)略的高度，與企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標相結(jié)合，避免短期效應，實現(xiàn)與戰(zhàn)略管理動態(tài)循環(huán)的相互融合。

在此模式下，企業(yè)通過控制資源配置并建立相應的責任體系，將企業(yè)戰(zhàn)略目標達成、部門績效管理、職業(yè)經(jīng)理人業(yè)績評價緊密銜接、融為一體，可以確保企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和落地。

（四）在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效管理體系落地環(huán)節(jié)，嚴格執(zhí)行PDCA循環(huán)

在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效管理體系落地環(huán)節(jié)，需嚴格執(zhí)行PDCA循環(huán)，在跟蹤戰(zhàn)略目標與績效指標有效達成情況的同時，關注組織和個人能力培養(yǎng)。

在具體營運管理層面，需建立對年度工作計劃實際執(zhí)行情況和運行偏差的跟蹤反饋機制，定期進行經(jīng)營分析和編制管理報告，把經(jīng)營分析報告中揭示的問題反饋給具體的部門和責任人員，并對問題的解決進行跟蹤管理，以形成PDCA循環(huán)。在推動問題解決和整個經(jīng)營體系優(yōu)化的同時，關注職業(yè)經(jīng)理人和組織能力的培養(yǎng)。

在戰(zhàn)略管理層面，企業(yè)通過設置戰(zhàn)略規(guī)劃、年度工作計劃、管理報告、內(nèi)控審計和考核評價等環(huán)節(jié)，始終以戰(zhàn)略管理為主線，通過戰(zhàn)略牽引，形成企業(yè)業(yè)績增長、職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)、組織能力提升、戰(zhàn)略目標達成的良性循環(huán)。

四、結(jié)語

戰(zhàn)略管控思維下的績效管理體系，以企業(yè)戰(zhàn)略為指引，對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行指標分解、指標考量、指標監(jiān)控與檢討的系統(tǒng)化安排，能有效銜接戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施。從戰(zhàn)略管理的角度，以戰(zhàn)略績效管理為中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為組織和員工的日常行動。一方面從財務的視角保持對短期業(yè)績的關注，另一方面加強對獲得長期卓越財務和競爭優(yōu)勢的驅(qū)動因素管理，關注長期競爭優(yōu)勢的建立，關注真正的價值創(chuàng)造。在此模式下，績效管理體系從單純評價業(yè)績和實施激勵的績效管理工具，進一步提升為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具，融合成為企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的重要一環(huán)。

好的績效管理體系，可以使部門及個人的關鍵績效指標有效承接公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。在進行績效管理的同時，關注對組織能力和職業(yè)經(jīng)理人個人能力的培養(yǎng)和提升，這兩類能力的提升最終促進公司整體戰(zhàn)略目標的達成，助力公司的可持續(xù)健康發(fā)展。

（作者單位為中集模塊化建筑投資有限公司）

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