企業(yè)跨國并購財(cái)務(wù)整合問題研究

于快 徐大展

[摘 要] 隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，跨國并購作為我國企業(yè)進(jìn)入國際市場(chǎng)的重要手段之一，越來越多地被應(yīng)用于企業(yè)發(fā)展實(shí)踐中。研究顯示，近年來我國跨國并購活動(dòng)頻繁但并購成功率并不高，其中并購后整合工作不力占主要原因，而并購后的財(cái)務(wù)整合是并購后整合工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，對(duì)企業(yè)跨國并購后財(cái)務(wù)整合進(jìn)行理論分析，針對(duì)企業(yè)跨國并購后存在的整合目標(biāo)不明確、人員整合不規(guī)范、資金運(yùn)營不完善以及制度體系不健全等問題，提出調(diào)整財(cái)務(wù)整合目標(biāo)、廣納財(cái)務(wù)管理人才、更新資金運(yùn)營體系以及構(gòu)建財(cái)務(wù)制度框架等相應(yīng)的解決策略，以此為企業(yè)跨國并購財(cái)務(wù)整合工作提供借鑒。

[關(guān)鍵詞] 跨國并購;財(cái)務(wù)整合;整合策略

[中圖分類號(hào)] F275[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A[文章編號(hào)] 1009-6043（2020）06-0085-02

在全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐逐漸加快的形勢(shì)下，我國企業(yè)對(duì)外進(jìn)行跨國并購活動(dòng)也越來越頻繁，然而，跨國并購的數(shù)量雖多，質(zhì)量卻并不樂觀。研究表明，并購后整合工作不力致使并購失敗占比顯著。財(cái)務(wù)整合是并購后整合工作的重點(diǎn)內(nèi)容之一，直接影響著并購后整合的效果。為了提升企業(yè)跨國并購的完成質(zhì)量，對(duì)企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合進(jìn)行研究變得越來越重要。

一、財(cái)務(wù)整合理論分析

（一）財(cái)務(wù)整合的目標(biāo)

企業(yè)跨國并購后開始財(cái)務(wù)整合工作，主要為實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)。第一，實(shí)現(xiàn)協(xié)同價(jià)值。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)影響著企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)管理工作，財(cái)務(wù)整合能使企業(yè)對(duì)經(jīng)營情況進(jìn)行整體把控，提高資金的使用效率，降低企業(yè)的融資成本，滿足企業(yè)未來發(fā)展需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的協(xié)同價(jià)值。第二，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購過程承擔(dān)著巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，通過財(cái)務(wù)整合可以合理規(guī)避企業(yè)的投資、融資、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，調(diào)整企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化配置企業(yè)現(xiàn)有資源，使企業(yè)未來發(fā)展更加順利。

（二）財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容

1.戰(zhàn)略目標(biāo)整合

企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)決定了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理方式，影響著企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。財(cái)務(wù)整合的基礎(chǔ)是對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行整合，整合的目標(biāo)順應(yīng)當(dāng)前發(fā)展趨勢(shì)，符合經(jīng)營管理現(xiàn)狀，滿足企業(yè)長期規(guī)劃，指引企業(yè)未來財(cái)務(wù)管理發(fā)展的方向。

2.財(cái)務(wù)人員整合

財(cái)務(wù)整合的重要環(huán)節(jié)之一是對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行整合，幫助跨國并購雙方的財(cái)務(wù)人員適應(yīng)不同的語言環(huán)境和制度體系，熟悉并購后企業(yè)的管理模式是財(cái)務(wù)人員整合的重點(diǎn)。在此過程中，企業(yè)在考慮財(cái)務(wù)人員整合成本的前提下，采用有效的溝通和相應(yīng)激勵(lì)措施促進(jìn)完成財(cái)務(wù)人員的配置，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員整合。

3.資金運(yùn)營整合

資金是企業(yè)運(yùn)營的核心要素，并購后資金的運(yùn)營管理也是財(cái)務(wù)整合的主要任務(wù)。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)，應(yīng)重視資金的籌集、使用和現(xiàn)金流管理，對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行全盤整合，對(duì)被并購方的資金進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)境內(nèi)外資金的同步一體化。

4.制度體系整合

制度體系的整合主要包括財(cái)務(wù)管理制度的構(gòu)建和會(huì)計(jì)核算體系的統(tǒng)一。作為財(cái)務(wù)整合的核心環(huán)節(jié)，構(gòu)建財(cái)務(wù)管理制度，不僅要對(duì)原有制度進(jìn)行完善還需加入并購后公司可執(zhí)行的新制度，重新構(gòu)建的制度適用于現(xiàn)有的管理目標(biāo)，幫助企業(yè)盡快進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展階段。此外，并購雙方在不同的制度環(huán)境下使用的不同會(huì)計(jì)核算體系也要進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，重新設(shè)置相應(yīng)會(huì)計(jì)科目和報(bào)表格式，使財(cái)務(wù)工作更加便捷高效。

二、跨國并購后財(cái)務(wù)整合存在的問題

（一）整合目標(biāo)不明確

跨國并購活動(dòng)中，由于并購雙方處于不同的經(jīng)濟(jì)背景和市場(chǎng)環(huán)境，加大了財(cái)務(wù)整合的難度。一些企業(yè)進(jìn)行跨國并購后，急于在短時(shí)間內(nèi)完成財(cái)務(wù)整合，因此在沒有明確財(cái)務(wù)整合目標(biāo)時(shí)就盲目開始整合工作，往往背離了跨國并購的初衷。在進(jìn)行財(cái)務(wù)整合時(shí)，沒有明確的財(cái)務(wù)整合目標(biāo)，不僅會(huì)使企業(yè)無法在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)并購的效果，也導(dǎo)致企業(yè)長期發(fā)展的方向發(fā)生偏離，為后續(xù)一系列財(cái)務(wù)整合工作的推進(jìn)和執(zhí)行造成影響。此外，財(cái)務(wù)整合的目標(biāo)需根據(jù)市場(chǎng)的變化而不斷調(diào)整，目標(biāo)不明確的財(cái)務(wù)整合無法適應(yīng)變化莫測(cè)的市場(chǎng)，難以實(shí)現(xiàn)并購后的規(guī)模效應(yīng)，為企業(yè)未來發(fā)展埋下隱患。

（二）人員整合不規(guī)范

對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行整合可以提高企業(yè)財(cái)務(wù)整合的效率，保證企業(yè)財(cái)務(wù)整合的質(zhì)量，然而，大部分跨國并購企業(yè)無法在并購后有效完成財(cái)務(wù)人員的整合?？鐕①徹?cái)務(wù)管理難度大，對(duì)管理人才要求高，管理者需要掌握兩地的財(cái)務(wù)制度和工作方式，以更好地開展財(cái)務(wù)整合工作?？鐕①徍笤谪?cái)務(wù)人員的整合過程中不可避免地要進(jìn)行人事調(diào)整，財(cái)務(wù)整合對(duì)專業(yè)性和配合度要求高，新的變動(dòng)必然要經(jīng)過一段時(shí)間的磨合，此時(shí)更需要專業(yè)的并購財(cái)務(wù)管理人員統(tǒng)領(lǐng)全局，進(jìn)行規(guī)范化的整合。很多企業(yè)財(cái)務(wù)人員整合不規(guī)范，無法達(dá)到財(cái)務(wù)整合效果，甚至導(dǎo)致并購后的整合工作難以繼續(xù)而并購失敗。

（三）資金運(yùn)營不完善

企業(yè)進(jìn)行跨國并購，使用何種融資與支付手段一直是并購的重點(diǎn)。一般企業(yè)通常利用杠桿，通過貸款、發(fā)行債券等方式進(jìn)行資金補(bǔ)充以完成并購。并購后，企業(yè)在承擔(dān)自身債務(wù)的同時(shí)還需承擔(dān)被并購方的原有債務(wù)，資金成本壓力變大，很容易導(dǎo)致資本結(jié)構(gòu)失衡。加之部分企業(yè)為實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)擴(kuò)大投資，更增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)資金難以周轉(zhuǎn)，經(jīng)營陷入困境。部分企業(yè)未能對(duì)自身資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效分析，致使財(cái)務(wù)整合過程中，資金得不到合理分配，資金運(yùn)營出現(xiàn)問題。

（四）制度體系不健全

企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的構(gòu)建與會(huì)計(jì)核算體系的統(tǒng)一不僅是財(cái)務(wù)整合的核心環(huán)節(jié)，也是保證被并購方持續(xù)有效運(yùn)行的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)管理制度方面，被并購方被要求使用并購方的財(cái)務(wù)管理制度后水土不服，難以有效運(yùn)行致使財(cái)務(wù)整合失敗的案例時(shí)有發(fā)生。會(huì)計(jì)核算體系方面，并購雙方的會(huì)計(jì)科目、財(cái)務(wù)報(bào)表格式未能及時(shí)統(tǒng)一而導(dǎo)致核算差異，從而使企業(yè)預(yù)算、核算分析產(chǎn)生偏差，影響企業(yè)財(cái)務(wù)決策，限制企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。會(huì)計(jì)核算體系的統(tǒng)一影響著企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的有效性，而企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的有效運(yùn)行影響著并購后的財(cái)務(wù)整合效果。