淺析平衡計(jì)分卡在A公司銷售部門績(jī)效考核中的應(yīng)用

韋萍

摘 要：績(jī)效考核作為公司內(nèi)部管理的科學(xué)工具，對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展具有重要作用。然而，隨著科技的飛速發(fā)展，以及市場(chǎng)主體的多元化，原來(lái)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系已經(jīng)無(wú)法滿足變化的市場(chǎng)以及差異化主體的需求。平衡計(jì)分卡作為一種從多維度去衡量結(jié)果的指標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)值的新型績(jī)效管理體系，逐漸受到企業(yè)實(shí)務(wù)界的重視。平衡計(jì)分卡分別從四個(gè)不同維度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作可量化的衡量指標(biāo)，進(jìn)而保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文在分析平衡計(jì)分卡在A公司銷售部門績(jī)效考核中應(yīng)用的重要性基礎(chǔ)上，深入探討了平衡計(jì)分卡在A公司銷售部門績(jī)效考核中應(yīng)用的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，并針對(duì)性地提出了加強(qiáng)平衡計(jì)分卡在A公司銷售部門績(jī)效考核中應(yīng)用的對(duì)策措施。

關(guān)鍵詞：績(jī)效評(píng)價(jià)? 平衡計(jì)分卡? 績(jī)效管理

中圖分類號(hào)：F279.23?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A?文章編號(hào)：2096-0298（2020）03（b）--02

財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)是大多數(shù)企業(yè)目前使用的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，然而企業(yè)有效的經(jīng)營(yíng)管理需要把評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)。僅僅是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)維度已經(jīng)無(wú)法真實(shí)全面反映經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際情況。平衡計(jì)分卡作為一種從多維度去衡量結(jié)果指標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)值的新型績(jī)效管理體系，逐漸受到企業(yè)實(shí)務(wù)界的重視。平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)角度、客戶需求、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)要求，以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度形成新的考核指標(biāo)，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)，進(jìn)而保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

A公司是一家貿(mào)易服務(wù)型公司，主要銷售的產(chǎn)品為取得授權(quán)的商品。目前銷售部門的績(jī)效指標(biāo)主要以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，無(wú)法真實(shí)全面反映部門業(yè)績(jī)情況，亟待做出改變。平衡計(jì)分卡作為一種新型的企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)，不僅重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，更能兼顧非財(cái)務(wù)指標(biāo)。同時(shí)將所有指標(biāo)有效地結(jié)合起來(lái)，能夠?qū)⒅笜?biāo)量化并做出具有針對(duì)性和全面性的分析，以促使企業(yè)高效發(fā)展。

1 A公司銷售部門目前績(jī)效考核體系應(yīng)用的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題

目前A公司銷售部門的工作職能主要是將公司得到經(jīng)營(yíng)授權(quán)的汽車按照公司制定的價(jià)格政策銷售給客戶?？蛻羧后w主要是以個(gè)人為主以及公司單位的商務(wù)辦公用車，即直接面對(duì)商品的終端使用者。目前公司對(duì)銷售部門主管的考核主要以銷售業(yè)績(jī)?yōu)橹鳎瑫r(shí)銷售部門一般員工的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)為部門總業(yè)績(jī)指標(biāo)的分解。個(gè)人績(jī)效結(jié)果與個(gè)人薪酬分配掛鉤。在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益激烈，價(jià)格體系趨于透明的汽車行業(yè)，僅僅以銷售業(yè)績(jī)作為目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致一味的低價(jià)政策，損失的不僅僅是企業(yè)當(dāng)前利益，更是背離公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，失去持續(xù)經(jīng)營(yíng)的源動(dòng)力。

1.1 使用的績(jī)效指標(biāo)雜而不全

績(jī)效管理的目的是運(yùn)用科學(xué)的手段從不同角度對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)的運(yùn)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行考核分析，其實(shí)是對(duì)運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程的一種控制行為。目前企業(yè)使用的各種考核指標(biāo)的考核內(nèi)容重點(diǎn)不突出，以及涵蓋的考核內(nèi)容不全面已經(jīng)成為制約績(jī)效、管理體系發(fā)揮最大效用的一大突出問(wèn)題。各部門的指標(biāo)制定權(quán)利下放到各考核部門。而各部門大多數(shù)只站在本部門的角度，根據(jù)自己的實(shí)際情況與工作內(nèi)容來(lái)制定指標(biāo)。這就會(huì)出現(xiàn)使用的考核指標(biāo)與企業(yè)制定的全局目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。此時(shí)的績(jī)效考核工作已經(jīng)無(wú)法體現(xiàn)績(jī)效管理的有效性，不能為企業(yè)發(fā)展提供幫助。例如：A公司銷售部門的部門經(jīng)理，將當(dāng)月的銷售量與客戶滿意度作為主要績(jī)效指標(biāo)。忽略毛利與賬款回收率指標(biāo)，會(huì)導(dǎo)致該部門在后期的業(yè)務(wù)中一味追求銷售量，采取折價(jià)、贈(zèng)送等手段達(dá)到銷量與滿意度指標(biāo)。部門績(jī)效完成的前提下帶來(lái)的是公司整體盈利的損失。企業(yè)制定出來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)一定是兼顧了公司組織架構(gòu)中的各個(gè)部門及部門中的各個(gè)崗位。需要員工在專注自己工作重心的前提下保證公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。各自為政設(shè)計(jì)出來(lái)的考核指標(biāo)是不能夠全面反映總體業(yè)績(jī)的，舍大家保小家的觀念不利于公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

1.2 缺少考核結(jié)果分析且員工滿意度不高

績(jī)效考核的結(jié)果是幫助公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展，而員工的發(fā)展才是公司發(fā)展的根本動(dòng)力。考核指標(biāo)的重要性不僅僅是管理層清楚明白，更需要所有員工的同等重視?？己酥笜?biāo)的目的除了體現(xiàn)公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況外，更多的是幫助公司發(fā)現(xiàn)目前存在的問(wèn)題?，F(xiàn)在部分管理者只是單純地將績(jī)效考評(píng)結(jié)果通知給員工，甚至只是告知績(jī)效打分情況，對(duì)各個(gè)指標(biāo)結(jié)果數(shù)值并未公示。例如A公司銷售部門每次出績(jī)效考核結(jié)果時(shí)都會(huì)引來(lái)員工的抱怨和不滿，究其原因管理層只是告知你的績(jī)效不達(dá)標(biāo)，本月考評(píng)分?jǐn)?shù)也不達(dá)標(biāo)，并未對(duì)指標(biāo)的結(jié)果及數(shù)據(jù)計(jì)算來(lái)源與過(guò)程做公示。久而久之員工自然會(huì)有逆反心理，同時(shí)對(duì)績(jī)效考核工作也會(huì)產(chǎn)生不理解。管理層應(yīng)該對(duì)分解到各個(gè)員工的指標(biāo)單個(gè)進(jìn)行分析，幫助該員工發(fā)現(xiàn)在此項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的不足與問(wèn)題。并給出問(wèn)題的解決方案，從而改正錯(cuò)誤彌補(bǔ)不足，才能發(fā)揮制定此項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的效率性，而對(duì)員工來(lái)說(shuō)也是自我成長(zhǎng)的過(guò)程。在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程中，增加了部門團(tuán)隊(duì)的凝聚力，提高員工對(duì)公司的歸屬感。

1.3 指標(biāo)的運(yùn)用場(chǎng)景與評(píng)價(jià)主體方面比較單一

考核指標(biāo)結(jié)果的運(yùn)用也是體現(xiàn)整個(gè)績(jī)效管理體系價(jià)值的地方。對(duì)結(jié)果運(yùn)用的有效性直接決定了前期工作結(jié)果的價(jià)值。這也是績(jī)效管理體系優(yōu)于單純的考核結(jié)果的地方。但是目前大多數(shù)的企業(yè)只是將績(jī)效管理中的考核結(jié)果應(yīng)用在薪酬的調(diào)整與分配上。例如A公司銷售部門某月的績(jī)效指標(biāo)只有在人事制作某月工資表時(shí)才會(huì)用上。也就是單純地使用指標(biāo)結(jié)果，沒(méi)有發(fā)揮出績(jī)效考核系統(tǒng)的價(jià)值。另外對(duì)各績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)的主體，許多企業(yè)也會(huì)存在不全面的問(wèn)題。企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)涵蓋范圍比較廣。即使評(píng)估事件或者對(duì)象為同一個(gè)，不同的部門或者個(gè)人的關(guān)注點(diǎn)也是不相同的。往往同一事件或者指標(biāo)會(huì)得出大相徑庭的結(jié)論，尤其是在非財(cái)務(wù)指標(biāo)方面。目前很多企業(yè)在設(shè)計(jì)指標(biāo)評(píng)價(jià)主體時(shí)沒(méi)有重視這方面情況，使得績(jī)效的評(píng)價(jià)體系變成了小部分人的發(fā)揮場(chǎng)景。如A公司某月的績(jī)效指標(biāo)除銷售業(yè)績(jī)外都由人力資源部承擔(dān)評(píng)價(jià)任務(wù)。其他的部門，例如財(cái)務(wù)部與銷售部的平時(shí)對(duì)接會(huì)更頻繁。不同崗位財(cái)務(wù)人員對(duì)同一個(gè)銷售人員的業(yè)績(jī)指標(biāo)可能存在不同的看法。所以制訂準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)體系才是科學(xué)的發(fā)展方法。單方面的話語(yǔ)權(quán)會(huì)使公司真實(shí)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)只得到片面的體現(xiàn)。這樣即使前期評(píng)價(jià)體系的建設(shè)花費(fèi)了再多的人力物力財(cái)力，可能也會(huì)與獲得的效果不成正比。時(shí)間越久會(huì)讓企業(yè)管理者失去信心，員工失去信任與熱情。前期投入建設(shè)的體系流于一種形式，變成了例行公事。

2 加強(qiáng)平衡計(jì)分卡在A公司銷售部門績(jī)效考核中應(yīng)用的對(duì)策措施

2.1 完善企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系

平衡計(jì)分卡是在企業(yè)原來(lái)的財(cái)務(wù)模式基礎(chǔ)上的一種補(bǔ)充和完善，從多維度制定考核指標(biāo)，將企業(yè)內(nèi)部和外部的因素都納入考慮范圍。從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，按階段、按部門的層層分解目標(biāo)最后落實(shí)到個(gè)人。在不同部門與員工的績(jī)效指標(biāo)分?jǐn)?shù)卡上都能體現(xiàn)出公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)方向。以A公司銷售部門為例，該部門財(cái)務(wù)維度評(píng)價(jià)指標(biāo)可以包括訂單銷售合同金額、合同毛利率、銷售回款率、付款方式占比等來(lái)評(píng)價(jià)銷售部門和員工的業(yè)績(jī)。 而客戶維度指標(biāo)可以從以下方面考慮：客戶滿意度、 客戶回訪次數(shù)、負(fù)責(zé)地區(qū)市場(chǎng)臺(tái)量占比、新客戶的開發(fā)等。內(nèi)部流程維度指標(biāo)可以從訂單提交的有效性，其他部門配合情況，本部門日常管理情況幾個(gè)方面入手。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)流程指標(biāo)可選取員工參加培訓(xùn)時(shí)間，團(tuán)隊(duì)活動(dòng)出勤率，問(wèn)題改善后續(xù)情況等。從多個(gè)方面入手，不僅可以將企業(yè)在較短時(shí)間內(nèi)的盈利情況全面記錄下來(lái)，同時(shí)還可以為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定提供科學(xué)參考，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系最優(yōu)化。

2.2 提高企業(yè)決策層面的整體水平

一個(gè)優(yōu)秀的管理者能夠?qū)⒐菊w長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)細(xì)分成不同階段不同職能的可執(zhí)行的制度流程。好的管理工具遇見一個(gè)高素質(zhì)的使用者才能全面發(fā)揮工具的作用。高質(zhì)量的管理需達(dá)到程序化、規(guī)范化、精細(xì)化，使企業(yè)戰(zhàn)略的每層都能有效地實(shí)施，最后達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。目前很多企業(yè)花大力氣制定的崗位績(jī)效往往是無(wú)法執(zhí)行，或者無(wú)效的、可有可無(wú)的指標(biāo)。員工戲稱為中高層“拍腦袋”做出的標(biāo)準(zhǔn)。因此在運(yùn)用平衡計(jì)分卡分解績(jī)效指標(biāo)時(shí)，除了結(jié)合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略還需考慮企業(yè)目前以及將來(lái)面臨的外部因素，包括市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境以及運(yùn)營(yíng)環(huán)境等。結(jié)合企業(yè)自身特性通過(guò)工具的幫助制定的考核標(biāo)準(zhǔn)，才是真正的必要的、可執(zhí)行的、有效的指標(biāo)。

2.3 加強(qiáng)溝通與宣傳，讓員工與管理層一樣重視體系建設(shè)

企業(yè)要最大限度地讓所有員工認(rèn)知到績(jī)效評(píng)價(jià)的價(jià)值，讓大家知道該業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系是幫助公司與員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的工具，全員共同建設(shè)與改善發(fā)展體系建設(shè)才能更好發(fā)揮評(píng)價(jià)的作用。內(nèi)部的交流研討會(huì)議上可以針對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行分析和討論，及時(shí)總結(jié)在實(shí)施過(guò)程中獲得的成果，糾正在實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題。A公司管理層在充分了解平衡計(jì)分卡體系重要性前提下，通過(guò)自身的影響力，自上而下地予以傳達(dá)實(shí)施，言傳身教，營(yíng)造積極陽(yáng)光的人文氛圍，讓銷售部門的員工理解實(shí)施平衡計(jì)分卡這一新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法對(duì)員工、對(duì)企業(yè)的重要意義。員工在達(dá)成共識(shí)的前提下也能實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，最終將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的工作目標(biāo)和工作動(dòng)力。

2.4 擴(kuò)大評(píng)價(jià)主體的范圍，做到全體參與

績(jī)效評(píng)價(jià)從來(lái)不是人力資源一個(gè)部門的事情，前期的全體參與也會(huì)讓員工真正關(guān)心評(píng)價(jià)體系運(yùn)行的結(jié)果。同時(shí)也會(huì)作為評(píng)價(jià)主體的參與方?？?jī)效考核是一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的工作，但有些非可量化的指標(biāo)又可能受評(píng)價(jià)主體主觀因素影響。企業(yè)應(yīng)根據(jù)工作崗位的性質(zhì)等標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定評(píng)價(jià)主體的條件。這樣才能讓評(píng)價(jià)結(jié)果更加公平公正。不同角度的評(píng)價(jià)方式可能會(huì)成為解決問(wèn)題的契機(jī)，同時(shí)也推動(dòng)了企業(yè)績(jī)效管理體系的不斷完善。如目前普遍采取的上下級(jí)考評(píng)，作為主管要觀察員工的工作能力，且對(duì)其負(fù)有管理責(zé)任，具有一定的公平性。而讓同事來(lái)評(píng)價(jià)也預(yù)示著員工的工作態(tài)度與發(fā)展?jié)摿Γ鄬?duì)能公平客觀。通過(guò)參與度高的考評(píng)結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)目前隊(duì)伍存在的問(wèn)題和不足，及時(shí)采取有針對(duì)性的措施加以改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)提高員工整體素質(zhì)的目的。

3 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，推進(jìn)平衡計(jì)分卡在績(jī)效考核指標(biāo)體系中的應(yīng)用，并將自身的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)相互結(jié)合在一起，制定出完善的適合本公司發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，必將帶來(lái)公司經(jīng)濟(jì)利益與社會(huì)效益的雙贏。

參考文獻(xiàn)

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