房地產(chǎn)項目開發(fā)如何通過預(yù)算實現(xiàn)資金管理

摘要：在當前房地產(chǎn)行業(yè)不斷面臨宏觀調(diào)控、房價走勢趨于平緩的經(jīng)濟大環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)除了在一線城市黃金地段開發(fā)風險尚可控外，在未來的幾年里將不太可能再出現(xiàn)顯著的瘋漲勢頭，面對如此艱難的局面，房地產(chǎn)企業(yè)勢必要重新調(diào)整戰(zhàn)略布局。在戰(zhàn)略上可以不斷整合企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的人、財、物等資源，還可以采用橫向一體化戰(zhàn)略不斷收購和兼并其他規(guī)模較小的房地產(chǎn)公司，或者與房地產(chǎn)開發(fā)有密切關(guān)系、可以形成產(chǎn)業(yè)鏈、能夠提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力強強聯(lián)手的公司（如：園林綠化公司、建筑設(shè)計公司等）提高企業(yè)自身的競爭力。還可以采取非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，積極尋求新的投資渠道，可以采用有效方法對企業(yè)各部門進行預(yù)算資金管控。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)行業(yè);預(yù)算;現(xiàn)金流

中圖分類號：F275文獻識別碼：A文章編號：2096-3157（2020）04-0114-03

一、預(yù)算編制的方法

通常編制預(yù)算最普遍的做法是采用零基預(yù)算法、增量預(yù)算法。

1.零基預(yù)算法

零基預(yù)算法的全稱為“以零為基礎(chǔ)的編制計劃和預(yù)算的方法”，它不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，而是一切以零為出發(fā)點，根據(jù)實際需要逐項審議預(yù)算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費用預(yù)算。

零基預(yù)算的優(yōu)點包括：（1）不受現(xiàn)有費用項目的限制;（2）不受現(xiàn)行預(yù)算的束縛;（3）能夠廣泛地參與并調(diào)動各方面節(jié)約費用的積極性;（4）有利于促使各基層單位精打細算，合理使用資金，促進更為有效的資源分配;（5）能夠應(yīng)對環(huán)境的變化，識別和去除不充分或者過時的行動，鼓勵管理層尋找替代方法。

采用零基預(yù)算法，則項目預(yù)算從零開始，根據(jù)項目進度實際開支的需要綜合編制各項成本、費用預(yù)算。比如，在明確了戰(zhàn)略經(jīng)營目標是要繼續(xù)不斷推進樓宇的銷售，爭取實現(xiàn)“零庫存”的銷售目標，進一步降低成本費用以實現(xiàn)利潤的最大化的總體指導思想后，管理層可以決定由總經(jīng)理主抓，財務(wù)部門負責人組織安排協(xié)調(diào)預(yù)算的整體編制工作。財務(wù)部應(yīng)當將整體預(yù)算分為幾個方面分別由不同的部門進行編制，通常每年編制預(yù)算的時間會安排在9月底到10月初，由財務(wù)部統(tǒng)一下達預(yù)算編制要求、報表樣式、規(guī)定各部門上交預(yù)算的時間。各部門在接到編制下一年度預(yù)算指令后應(yīng)積極配合并在規(guī)定的期限內(nèi)制作完畢上交到財務(wù)部進行預(yù)算統(tǒng)籌。當然，每家企業(yè)都會因為所涉及的行業(yè)、企業(yè)本身的實際需求、企業(yè)規(guī)模大小、企業(yè)組織架構(gòu)等主客觀因素來決定是否需要在企業(yè)內(nèi)部推進預(yù)算這項工作。

2.增量預(yù)算法

增量預(yù)算法是指以基期成本費用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)降低成本的措施，通過調(diào)整有關(guān)費用項目而編制預(yù)算的方法。

增量預(yù)算法的優(yōu)點包括：（1）預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進的;（2）系統(tǒng)相對容易操作和理解;（3）容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算;（4）各部門負責人能夠在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營該部門，遇到威脅能夠避免沖突。

增量預(yù)算法的缺陷包括：（1）可能導致無效費用開支項目無法得到有效控制。因為不加分析地保留或接受原有的成本費用項目，可能使原來不合理的費用繼續(xù)開支而得不到控制，形成不必要開支合理化，造成預(yù)算上的浪費。（2）它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去，不能擁有啟發(fā)新觀點、降低成本的動力。（3）它鼓勵將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算，它可能過期并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)的預(yù)算編制

本文主要針對房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)過程中涉及到預(yù)算編制進行重點介紹。房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)的預(yù)算編制主要涉及到以下幾大部門的相關(guān)工作。

第一，銷售預(yù)算由銷售部門負責編制（包括預(yù)計下一年度可以實現(xiàn)的銷售收入、預(yù)計可以先收取多少金額的預(yù)收賬款、預(yù)計下一年度需支付的各類費用，包括廣告費、辦公費、售樓處沙盤、售樓處裝修費、銷售人員工資及五險一金、計提的銷售人員獎金等）。

第二，工程部負責編制項目開發(fā)過程中根據(jù)下一年度的工程完工情況所發(fā)生的建安工程費用、基礎(chǔ)設(shè)施費用并結(jié)合工程合同、工程完工百分比分季度預(yù)計安排下一年的應(yīng)付工程節(jié)點款。

第三，配套部負責編制開發(fā)過程中預(yù)計下一年度需支付的土遷補償費、前期工程費、公共配套費用并根據(jù)工程合同、工程實際完工百分比分季度預(yù)計下一年的應(yīng)付各類直接/間接費用。

第四，行政人事部負責編制項目開發(fā)管理費用（開發(fā)間接費）預(yù)算（主要包括：管理人員的工資及五險一金、辦公費、證照費、車輛管理費、業(yè)務(wù)招待費、差旅費、快遞費及各類后勤保障費用——企業(yè)食堂支出等）。

第五，財務(wù)部門在收到各部門上交的預(yù)算數(shù)據(jù)后，進行預(yù)算的整體匯總（包括匯總預(yù)收賬款、其他應(yīng)收款、其他應(yīng)付款、建安工程費用、基礎(chǔ)設(shè)施費用、前期工程費用、公共配套費用、開發(fā)間接費用、財務(wù)費用等）并負責編制總體預(yù)算，從整體上用可靠數(shù)據(jù)展現(xiàn)下一年度的企業(yè)資金需求或者滿足管理層投資所需要的籌資費用（內(nèi)需與外需），并編制好預(yù)算損益表（根據(jù)下一年預(yù)估的收入數(shù)對成本進行配比）、預(yù)算資產(chǎn)負債表、預(yù)算現(xiàn)金流量表走預(yù)算審批流程經(jīng)企業(yè)管理層（總經(jīng)理）進行審批。

第六，上述的這些部門預(yù)算數(shù)據(jù)我們可以通過一系列假定來實現(xiàn)合理化編制。這些假定主要有：（1）收入假定（分季度，用銷售單價×銷售面積）;（2）成本假定（包括：基礎(chǔ)設(shè)施費、建安工程費、公共配套費、前期工程費等）;（3）應(yīng)收賬款假定（可以假定在每季度的銷售收入中，第一季度收回60%、第二季度收回20%、第三季度收回20%）;（4）應(yīng)付賬款假定（主要是采購款的支付可以采取分季度支付）;（5）期間費用假定（包括預(yù)計管理費用;預(yù)計財務(wù)費用、預(yù)計銷售費用等）。

三、預(yù)算的審批流程

通常預(yù)算不會一次就審核通過，會反復(fù)修改很多遍，我們假定如果預(yù)算直接經(jīng)管理層審閱一次通過的話，則通過管理層（總經(jīng)理）簽字審批的預(yù)算表則由財務(wù)部預(yù)算專員負責分發(fā)到各職能部門并于次年始開始執(zhí)行。各部門的負責人（副總）對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況和結(jié)果承擔主要責任。財務(wù)部門監(jiān)督各部門預(yù)算的執(zhí)行情況，并將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與各部門的績效掛鉤，各部門節(jié)約下來的資金可作為各部門年底績效獎勵的依據(jù)參考。

如果預(yù)算沒有通過管理層審核批準，則說明預(yù)算數(shù)據(jù)可能背離了企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營目標，甚或超出實際情況脫離了現(xiàn)實需要調(diào)整預(yù)算數(shù)據(jù)，則管理層會將預(yù)算退回到財務(wù)部門，由財務(wù)部門負責人重新安排預(yù)算專員組織各職能部門進行再次修正，如此反復(fù)調(diào)整，直到預(yù)算數(shù)據(jù)貼合企業(yè)經(jīng)營實際，也符合管理層對下一年度的利潤預(yù)期。則經(jīng)管理層（總經(jīng)理）審核通過并簽字確認的預(yù)算表（損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表）將會重新下發(fā)至各部門，各部門收到下一年度的預(yù)算指標后嚴格按照預(yù)算數(shù)據(jù)執(zhí)行。

四、預(yù)算的下達

企業(yè)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，就必須認真組織各部門負責人嚴格執(zhí)行，將預(yù)算指標層層分解，從橫向到縱向落實到企業(yè)內(nèi)各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責任體系。對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，開發(fā)成本是整個工程建造過程中的重中之重，直接影響到今后的成本加計扣除與利潤結(jié)算。因此，工程部門對于開發(fā)成本中建安工程費用這塊必須嚴格遵照預(yù)算來執(zhí)行，當期工程款申請支付的金額必須與當期的預(yù)算金額相匹配，或者說必須控制在當期的預(yù)算金額內(nèi)，決不能肆意妄為。我們知道項目開發(fā)工程建造會涉及到非常多的合同簽訂，每一份合同中都詳細列明了工程款在哪個節(jié)點或者根據(jù)工程完工進度當量百分比進行核算支付，特別是每一份合同在尾款部分都規(guī)定了5%的質(zhì)保金或者保修金，有利于乙方對項目在工程竣工的1年～2年內(nèi)進行質(zhì)量保證，所以基本上90%以上的工程合同都不會進行100%的支付，這也決定了工程部在編制、執(zhí)行預(yù)算的時候必須嚴格對工程合同管理進行把關(guān)，工程部副總直接對工程款項的應(yīng)付、已付、未付情況進行實時監(jiān)管，由于這部分涉及到的資金非常龐大，工程部把這塊工作做好了對于整個房地產(chǎn)項目資金流的有效流動會起到關(guān)鍵的作用。

行政人事部門對于各項差旅費、業(yè)務(wù)招待費、辦公費、車輛使用費、快遞費等也必須嚴格按照預(yù)算金額來執(zhí)行，不能隨意增減。特別是業(yè)務(wù)招待費和車輛使用費，這兩項費用是行政部資金管理的重點。業(yè)務(wù)招待費的發(fā)生要以實際項目所需為上，不能把一些其他項目的費用強加到正在開發(fā)的項目中去故意增加該項目的開發(fā)成本，導致項目決算產(chǎn)生虛增成本少繳稅的情況;在車輛使用上要通過行駛計劃表、車輛行駛表掌握車輛的具體行駛路線、車輛行駛里程、耗油情況，禁止公車私用或者私車公用。

財務(wù)部門則應(yīng)當強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，按時組織預(yù)算資金的收入預(yù)測，嚴格控制預(yù)算資金的借支，嚴防超出預(yù)算的可能性，從總體上調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。

對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，按照授權(quán)審批程序執(zhí)行;對于預(yù)算外的項目支出，應(yīng)當按預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序;對于無合同、無憑證、無審批手續(xù)的項目支出，不予支付。對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，財務(wù)管理部門應(yīng)配合企業(yè)有關(guān)部門及時查明原因，提出解決辦法。同時，企業(yè)財務(wù)管理部門應(yīng)當利用財務(wù)報表監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行情況，及時向預(yù)算執(zhí)行各職能部門副總、總經(jīng)理提供財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行進度、執(zhí)行差異、及其對企業(yè)預(yù)算目標的影響等數(shù)據(jù)信息，敦促各部門及時跟進預(yù)算指標，保證開發(fā)項目順利完成預(yù)算目標。當然，我們說預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控絕不可能僅僅是財務(wù)部門的單方面的事情，各部門副總必須親自參與到預(yù)算的編制與執(zhí)行當中去。一般情況下，最成功的預(yù)算過程是那些允許各部門副總、經(jīng)理們參與編制并嚴格遵照執(zhí)行的的預(yù)算過程，也就是參與式預(yù)算的編制與執(zhí)行。只有在管理層（總經(jīng)理）統(tǒng)一領(lǐng)導下，各部門共同堅持執(zhí)行，才能確保年度預(yù)算目標的實現(xiàn)，達到資金流最合理的狀態(tài)。

五、預(yù)算的考核

在預(yù)算執(zhí)行中我們也要重視預(yù)算執(zhí)行考核（主要是對各部門上年度預(yù)算指標完成情況進行考核）。 于銷售部門而言，銷售收入的回籠是否超過預(yù)算、銷售費用是否全部在預(yù)算項目金額內(nèi)，特別是銷售費用率是銷售部門負責人最重視的指標之一，這個指標數(shù)值可以合理控制銷售成本，減少綜合成本率。

行政部門各項辦公費用是超過預(yù)算還是節(jié)約，人均辦公費用是多少，辦公費用降低率水平都是需要掌握的數(shù)據(jù)。

財務(wù)管理部門預(yù)收賬款、應(yīng)收應(yīng)付、銷售費用、管理費用、財務(wù)費用、籌資、投資等數(shù)值與實際發(fā)生數(shù)之間的差異等都是需要掌握的，通過這些數(shù)據(jù)可以計算出預(yù)算準確率（正數(shù)為超支差異、負數(shù)為節(jié)約差異）、綜合成本費用率（包括：薪酬及五險一金、獎金、差旅費、業(yè)務(wù)招待費、辦公費、快遞費、車費、會務(wù)費、招聘費、培訓費、咨詢費、報刊費等）、綜合成本費用率下降率、銷售費用率降低率、管理費用率降低率，還可以通過統(tǒng)一評審分析了解到各項預(yù)算的規(guī)劃和執(zhí)行情況，按預(yù)算達成的不同程度了解到預(yù)算達成效果指標情況。

預(yù)算考核的時間通常為次年的1月上旬，財務(wù)部門根據(jù)各部門實際的成本費用支出與預(yù)算數(shù)字進行比對，比對下來若實際發(fā)生數(shù)小于預(yù)算數(shù)則為節(jié)約，節(jié)約的金額將作為該部門額外的獎勵，節(jié)約率將作為績效考核的參考值;若實際發(fā)生數(shù)大于預(yù)算數(shù)則為超支。超支分為兩種情況：一種是產(chǎn)生了在編制預(yù)算時尚不可預(yù)見的費用，比如管理層臨時決定增加的稅務(wù)鑒定費用、專項審計費用、資產(chǎn)評估費用、企業(yè)信用評定費用等。則管理費用跟預(yù)算數(shù)相比肯定是超支了，這種超支的產(chǎn)生對行政人事部門負責人就不再予以懲罰，費用直接走預(yù)算外流程進行審批。另一種超支則是由于部門負責人管理不善，部門人員直接/間接造成人為浪費費用失控造成的，這種情況就要追究部門負責人與直接關(guān)系人的責任，并根據(jù)超支數(shù)額大小在年終績效評定時扣除該部門負責人及部門直接關(guān)系人相應(yīng)的獎金。同時，對該名關(guān)系人的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度給予扣分，即便今后有內(nèi)部晉升的機會也不予首選考慮。只有從各方面著手，切實將預(yù)算執(zhí)行提升到戰(zhàn)略高度，獎懲并舉，才能真正將預(yù)算與績效考核、績效考核與現(xiàn)金流緊密聯(lián)系在一起，為企業(yè)揚帆遠航保駕護航。

六、結(jié)語

綜上所述，我們在房地產(chǎn)項目開發(fā)中必須真正將預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核貫徹整個項目開發(fā)始終、將預(yù)算落到實處才能在最后的工程項目決算中實現(xiàn)資金流管控，實現(xiàn)開發(fā)預(yù)期收益。

作者簡介：

潘麗華，供職于上海方大建筑設(shè)計有限公司，劍橋大學CIE財務(wù)管理高級專業(yè)級高級信用管理師、高級風險管理師，會計師，審計師，經(jīng)濟師。