財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下的集團(tuán)企業(yè)資金管理

遲源

摘要：在經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)的共同作用下，集團(tuán)企業(yè)得到規(guī)模性的擴(kuò)張。企業(yè)以提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目的，充分利用并購重組等手段實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域、跨領(lǐng)域的滲透，但同時(shí)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式也不再適用于企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營管理。由于規(guī)模性的經(jīng)濟(jì)發(fā)展使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的依賴程度更高，下屬機(jī)構(gòu)增多、業(yè)務(wù)發(fā)展多元化等問題造成企業(yè)內(nèi)的資金流動(dòng)管控分散、信息溝通渠道不暢，在財(cái)務(wù)管理方面存在巨大的缺陷。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是基于信息化技術(shù)形成的，其存在的目的就是提升財(cái)務(wù)管理效率、創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。在實(shí)際應(yīng)用中該模式能夠通過信息系統(tǒng)的對(duì)接強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)對(duì)下屬機(jī)構(gòu)資金運(yùn)行的監(jiān)督管控，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力、物力和財(cái)力的整合與管理，有利于發(fā)揮資金管理規(guī)模效應(yīng)，也對(duì)集團(tuán)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要意義。作為一種精細(xì)化的管理手段，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用解決了集團(tuán)企業(yè)資金集中管理方面的困境，滿足了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的需求。但財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下集團(tuán)企業(yè)在優(yōu)化資金管理方面還存在一些不足之處，本文以集團(tuán)企業(yè)資金管理現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，分析優(yōu)化資金管理的有效對(duì)策，為行業(yè)相關(guān)人員提出一些可行性建議。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式;集團(tuán)企業(yè);資金管理

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下資金管理基本概述

（一）集團(tuán)企業(yè)資金管理現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)

資金管理工作直接影響集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展能力以及各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，在社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越發(fā)激烈的背景下，集團(tuán)企業(yè)需要大規(guī)模的資金資源作為參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的支撐力量。但目前我國大部分集團(tuán)企業(yè)的融資渠道比較單一，尤其在金融政策緊縮的狀態(tài)下，資金緊張的問題嚴(yán)重影響企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張;同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)規(guī)模較大，下屬的子公司較多，每個(gè)下屬機(jī)構(gòu)都擁有各自的收付款賬戶，使集團(tuán)企業(yè)內(nèi)普遍存在資金沉淀和浪費(fèi)現(xiàn)象，造成企業(yè)融資成本攀升，無形中增加了企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率[1]。如果集團(tuán)企業(yè)無法在內(nèi)部信息共享的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)監(jiān)管，難免企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)資金項(xiàng)目占用、違規(guī)擔(dān)保等現(xiàn)象，影響企業(yè)的正常經(jīng)營活動(dòng)。

基于當(dāng)前的資金管理現(xiàn)狀，現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)在資金管理理念、管理方式以及管理過程方面發(fā)生一些轉(zhuǎn)變與趨勢(shì)。首先，從資金管理理念角度來說，在現(xiàn)代化資金管理理念中資金管理不再是傳統(tǒng)的現(xiàn)金流管理，更多轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)企業(yè)增值資源的管理。集團(tuán)企業(yè)不僅要意識(shí)到資金管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，還要借助金融衍生品以及信息技術(shù)等實(shí)現(xiàn)投融資、資本運(yùn)作等一體化管理。其次，從資金管理方式角度來說，傳統(tǒng)的分散式資金管理模式在向資金集中管理模式過渡的過程中解決了資金監(jiān)管控制力度薄弱的問題，提升了資金運(yùn)作的安全性和透明性。最后，從資金管理過程角度來說，企業(yè)管理層在投融資決策中需要預(yù)測(cè)資金收支和資金備付情況，了解資金預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)度，并對(duì)資金數(shù)據(jù)進(jìn)行指標(biāo)化管理和動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)監(jiān)控，強(qiáng)化資金過程管控[2]。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式對(duì)資金管理的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)

所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù)就是在財(cái)務(wù)組織深度變革的基礎(chǔ)上所建立的一種管理模式，是通過一個(gè)或多個(gè)地點(diǎn)對(duì)人員、技術(shù)和流程的有效整合，是實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡(jiǎn)化的一種創(chuàng)新手段。當(dāng)然，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式也不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息的集成，通過對(duì)會(huì)計(jì)處理流程和業(yè)務(wù)活動(dòng)流程的再造，將財(cái)務(wù)人員從基礎(chǔ)重復(fù)的核算、報(bào)表編制等工作中解脫出來，從事資本運(yùn)營、業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)以及資產(chǎn)增值等方面的活動(dòng)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，集團(tuán)企業(yè)開展資金管理活動(dòng)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1）提升財(cái)務(wù)處理效率。基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，一些規(guī)模較大的集團(tuán)企業(yè)可以降低同質(zhì)化組織結(jié)構(gòu)建設(shè)所消耗的成本，充分利用信息技術(shù)自動(dòng)化功能批量處理財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的收集、整理、分析、報(bào)表編制等工作，有效提升財(cái)務(wù)管理工作的質(zhì)量和效率;2）發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的資源配置優(yōu)勢(shì)。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，企業(yè)可以從整體上把握資金運(yùn)作的效果以及企業(yè)的投融資決策，有效規(guī)劃企業(yè)投資活動(dòng)及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整等發(fā)展計(jì)劃，在資金集中管理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的合理調(diào)配，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源共享;3）有效降低企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行成本。財(cái)務(wù)共享中心的搭建需要將各子公司的財(cái)務(wù)管理職能進(jìn)行整合，在市場(chǎng)價(jià)值導(dǎo)向下統(tǒng)一提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)，降低財(cái)務(wù)管理投入成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的規(guī)范化和精簡(jiǎn)化。

二、集團(tuán)企業(yè)資金管理存在的主要問題

（一）資金管理崗位職責(zé)不明確

集團(tuán)企業(yè)的資金管理工作需要相應(yīng)的管理規(guī)章，并對(duì)資金預(yù)算、資金結(jié)算、風(fēng)險(xiǎn)控制、資金運(yùn)行、流動(dòng)資金報(bào)告分析等職能進(jìn)行明確細(xì)化，在崗位責(zé)任制的基礎(chǔ)上有序開展資金管理活動(dòng)。但目前一些集團(tuán)企業(yè)尚未建立統(tǒng)一完善的資金管理流程，也未將資金預(yù)算管理與資金管理目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，資金管理工作中僅局限于資金收支計(jì)劃方面;同時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部的資金拆借工作審批流程應(yīng)用程度不高，企業(yè)未建立相應(yīng)的信用評(píng)價(jià)體系，無法對(duì)借款資金進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，使集團(tuán)內(nèi)拆借資金額度只增不減，資金分散現(xiàn)象比較明顯，影響資金的使用效益。

（二）資金使用效率不高

一方面，集團(tuán)企業(yè)的資金管理滯后于企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)各子公司發(fā)展目標(biāo)差異化現(xiàn)象嚴(yán)重，在賬戶管理方面自主權(quán)過高，集團(tuán)企業(yè)只能通過月末的財(cái)務(wù)報(bào)表以及述職報(bào)告等被動(dòng)了解下屬機(jī)構(gòu)的經(jīng)營管理情況，但無法對(duì)企業(yè)的資金流向進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督。集團(tuán)企業(yè)監(jiān)管不嚴(yán)，缺乏有效的監(jiān)督管理機(jī)制，造成資金集中管理不到位，收款坐支現(xiàn)象頻發(fā)，從而影響資金的使用效益;另一方面，集團(tuán)企業(yè)還存在資金預(yù)算控制剛性不足的問題，企業(yè)資金統(tǒng)籌管理不到位，內(nèi)部資金結(jié)算環(huán)節(jié)無法發(fā)揮資金管控職能;同時(shí)，資金審批與調(diào)配的程序相對(duì)復(fù)雜，導(dǎo)致結(jié)算成本增加，影響企業(yè)整體的資金使用和流動(dòng)效率，給企業(yè)的資金鏈管理帶來風(fēng)險(xiǎn)。

（三）資金內(nèi)部控制制度不完善

對(duì)現(xiàn)代化企業(yè)來說，建立資金內(nèi)部控制制度是企業(yè)提升內(nèi)部資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率、加強(qiáng)資金監(jiān)管的有效手段。但目前很多集團(tuán)企業(yè)在內(nèi)部控制體系構(gòu)建過程中忽略了對(duì)資金的控制與監(jiān)管。一方面，企業(yè)存在崗位權(quán)限不明確、資金管理意識(shí)淡薄的問題，受到一些客觀因素的影響，企業(yè)很多項(xiàng)目支出并未按照實(shí)際的資金審批流程進(jìn)行支付，一些職能部門私自簡(jiǎn)化審批流程，越權(quán)支取資金，造成企業(yè)經(jīng)營成本居高不下;另一方面，企業(yè)內(nèi)缺乏有效的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，對(duì)資金收支、成本核算、資產(chǎn)清查等工作缺乏系統(tǒng)的監(jiān)管機(jī)制，不僅影響企業(yè)的賬目對(duì)接工作，也造成資金占用、資產(chǎn)流失等現(xiàn)象頻繁發(fā)生[3]。此外，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)缺乏完善的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，無法保證財(cái)務(wù)信息的公開透明，也是造成資金內(nèi)部控制管理職能缺失的重要因素。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下集團(tuán)企業(yè)優(yōu)化資金管理的有效對(duì)策

（一）財(cái)務(wù)共享下優(yōu)化資金管理流程

基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，集團(tuán)企業(yè)一方面將會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)高度集中，通過對(duì)銀行賬戶集中管理、貨幣資金集中管理、資金預(yù)算集中管理、資金結(jié)算統(tǒng)一處理等手段實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金統(tǒng)一調(diào)度，提升資金的周轉(zhuǎn)速度和使用效益，為企業(yè)正常的經(jīng)營活動(dòng)提供便利條件。在這一服務(wù)模式下，集團(tuán)企業(yè)可以對(duì)預(yù)算管理、融資管理以及資金績效等流程進(jìn)行梳理與重構(gòu)。

1.預(yù)算資金管理流程

集團(tuán)企業(yè)的資金預(yù)算管理制度建設(shè)應(yīng)立足于企業(yè)的運(yùn)營規(guī)劃，將資金預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整以及預(yù)算績效考核等環(huán)節(jié)納入財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行統(tǒng)一管理，從而簡(jiǎn)化預(yù)算審批流程，實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算精益化管理。資金預(yù)算管理流程的優(yōu)化主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1）在集團(tuán)統(tǒng)一編制年度預(yù)算的過程中企業(yè)要將預(yù)算指標(biāo)層層細(xì)化到各下屬機(jī)構(gòu)，并落實(shí)到不同預(yù)算周期與相關(guān)負(fù)責(zé)人層面，保證在資金預(yù)算的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流與業(yè)務(wù)的完全匹配;2）設(shè)置完善的資金預(yù)算審批程序，對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目預(yù)算審批進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控，明確超預(yù)算資金追加的審批流程;3）建立資金預(yù)算預(yù)警機(jī)制，即對(duì)銷售成本、資產(chǎn)收益、貨物周轉(zhuǎn)、人員流動(dòng)等指標(biāo)設(shè)置預(yù)警界限，加強(qiáng)對(duì)不可計(jì)量風(fēng)險(xiǎn)因素的預(yù)測(cè)。此外，企業(yè)應(yīng)結(jié)合財(cái)務(wù)共享中心管理平臺(tái)，在優(yōu)化資金預(yù)算的同時(shí)將已經(jīng)下發(fā)的資金預(yù)算導(dǎo)入信息系統(tǒng)中，并依據(jù)不同子公司的管理要求在預(yù)算管控環(huán)節(jié)設(shè)置審批節(jié)點(diǎn)，加強(qiáng)預(yù)算信息化管控力度，貫徹落實(shí)資金預(yù)算管理[4]。

2.融資管理流程

基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)融資管理流程進(jìn)行優(yōu)化和升級(jí)，實(shí)際上是對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)資源的整合與調(diào)配，合理設(shè)置企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。在集團(tuán)企業(yè)董事會(huì)及各子公司負(fù)責(zé)人的聯(lián)合下，從資金計(jì)劃分解、融資需求申報(bào)、融資方案設(shè)計(jì)、融資成本預(yù)測(cè)、融資貸款發(fā)放等方面進(jìn)行流程再造。在這一過程中首先由各子公司依據(jù)自身的經(jīng)營指標(biāo)上報(bào)資金計(jì)劃至財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行收集和整合，在董事會(huì)的審批下形成最終的報(bào)告;其次，基于資金計(jì)劃明確資金缺口，綜合考慮融資成本對(duì)企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的影響，匹配合理的融資方案;最后，融資款項(xiàng)的下放需要通過集團(tuán)內(nèi)的資金結(jié)算中心，各子公司需要定期向財(cái)務(wù)共享中心提交資金申請(qǐng)，集團(tuán)企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度需求逐步下放資金。此外，集團(tuán)企業(yè)的資金管理部門也要定期對(duì)融資合同分別進(jìn)行整理，及時(shí)對(duì)項(xiàng)目綜合成本進(jìn)行測(cè)算，制定相應(yīng)的還款計(jì)劃，保證企業(yè)的資信等級(jí)。

3.資金考核管理流程

資金考核管理就是對(duì)資金使用情況進(jìn)行評(píng)價(jià)分析，通常情況下由集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心與各子公司共同參與完成。在這一過程中經(jīng)過“二上二下”的審批流程后，由財(cái)務(wù)共享中心制定和落實(shí)資金考核管理制度，并下發(fā)至各下屬機(jī)構(gòu)。資金考核管理實(shí)際上就是以財(cái)務(wù)指標(biāo)完成報(bào)告與資金預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比和分析，進(jìn)而對(duì)整個(gè)管理周期內(nèi)不同階段的資金收支情況進(jìn)行評(píng)價(jià)[5]。為了發(fā)揮資金評(píng)價(jià)結(jié)果與獎(jiǎng)懲機(jī)制的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的崗位責(zé)任制，對(duì)考核不達(dá)標(biāo)的子公司乃至責(zé)任部門進(jìn)行處罰，保證資金管理相關(guān)制度落實(shí)到位。

（二）重建集團(tuán)企業(yè)資金管理框架體系

1.搭建信息化資金管理平臺(tái)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立是企業(yè)從自身的管理需求出發(fā)，依托信息技術(shù)對(duì)各子公司的內(nèi)部賬戶進(jìn)行監(jiān)控，達(dá)到資金統(tǒng)一籌劃的目的。同時(shí)，企業(yè)要轉(zhuǎn)變資金管理模式，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下搭建資金管理信息化平臺(tái)，對(duì)子公司的資金使用情況及賬戶余額緊盯監(jiān)管，并與金融機(jī)構(gòu)之間簽訂直聯(lián)協(xié)議，由虛擬賬戶承擔(dān)資金調(diào)撥與歸集的職能，實(shí)現(xiàn)收支兩條線的分類管理。此外，企業(yè)還需要進(jìn)一步完善資金管理系統(tǒng)的功能，將資金預(yù)算科目與財(cái)務(wù)核算、融資臺(tái)賬管理、資金結(jié)算、到期自動(dòng)還款等系統(tǒng)進(jìn)行有效對(duì)接，保證各項(xiàng)資金信息能夠在財(cái)務(wù)共享平臺(tái)上順利流通，提升資金管理平臺(tái)的應(yīng)用價(jià)值。

2.建立資金集中管控體系

集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金集中管理，其體系架構(gòu)主要包括資金結(jié)算中心和內(nèi)部銀行這兩個(gè)部分，其建模如圖1所示：

資金結(jié)算中心主要負(fù)責(zé)與籌融資相關(guān)的資金流轉(zhuǎn)及資金到賬工作，還包括集團(tuán)企業(yè)與下屬機(jī)構(gòu)之間的資金往來。結(jié)算中心實(shí)際上就是將資金管理的職能進(jìn)行集中和分化，既能通過資金集中管理減少資金沉淀，提升資金的使用效率，又能保證各子公司的資金使用權(quán)利。而內(nèi)部銀行則承擔(dān)資金監(jiān)管與融資信貸方面的職能，滿足企業(yè)的融資需求。可以說資金集中管理體系的架構(gòu)與人員配備、賬戶設(shè)置、資金管理制度、資金管理系統(tǒng)等方面內(nèi)容息息相關(guān)。從人員層面來說，資金集中管理體系需要管理會(huì)計(jì)人員的協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌，指導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)工作以及投融資環(huán)節(jié);從賬戶設(shè)置層面來說，在“收支兩條線”的管理制度下要求下屬機(jī)構(gòu)成員設(shè)置專用收款賬戶和專用付款賬戶，與集團(tuán)結(jié)算中心進(jìn)行對(duì)接，避免資金體外循環(huán);從制度層面來說，保證資金安全為出發(fā)點(diǎn)，建立完善的資金計(jì)劃管理辦法、資金系統(tǒng)安全條例、資金池操作標(biāo)準(zhǔn)、銀行賬戶清理辦法等，通過完善資金審批流程強(qiáng)化資金收支控制;從信息系統(tǒng)層面來說，在原有的NC系統(tǒng)中增設(shè)資金管理計(jì)劃、資金下?lián)芤约靶刨J融資等管理系統(tǒng)，并將各模塊與財(cái)務(wù)共享中心聯(lián)結(jié)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化與資金監(jiān)管力度，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理。

3.制定統(tǒng)一的資金調(diào)配標(biāo)準(zhǔn)

為了規(guī)范集團(tuán)資金撥付及拆借標(biāo)準(zhǔn)，集團(tuán)企業(yè)要制定統(tǒng)一的資金調(diào)配標(biāo)準(zhǔn)。首先，制定“以收定支”的資金收支原則，要求各子公司嚴(yán)格按照盈利收入制定資金支出計(jì)劃，子公司的收入需要集中到資金池，再依據(jù)資金支出計(jì)劃撥付資金，嚴(yán)禁資金墊付現(xiàn)象[6]。其次，企業(yè)要設(shè)置內(nèi)部借貸款的標(biāo)準(zhǔn)，既要保證內(nèi)部借貸的使用范圍，還要以融資成本為依據(jù)制定集團(tuán)企業(yè)的資金拆借利率，并建立內(nèi)部資信評(píng)價(jià)體系，加強(qiáng)借貸款項(xiàng)的后期管理。

（三）做好資金管理基礎(chǔ)保障工作

1.加強(qiáng)銀企關(guān)系和賬戶管理

集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行資金集中管理時(shí)要加強(qiáng)與銀行的合作關(guān)系，在進(jìn)行賬戶管理時(shí)要建立“集團(tuán)賬戶-結(jié)算中心賬戶-下屬企業(yè)賬戶”的分級(jí)賬戶體系，作為資金集中管理主賬戶的集團(tuán)賬戶負(fù)責(zé)歸集企業(yè)的所有資金，控制資金總額;作為資金統(tǒng)籌結(jié)算主賬戶的結(jié)算中心賬戶負(fù)責(zé)調(diào)節(jié)資金流量大小，相當(dāng)于資金流通管道，實(shí)現(xiàn)資金的頭寸控制。下屬企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部開設(shè)虛擬賬戶，也能進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的內(nèi)部核算、統(tǒng)籌資金配置使用;下屬企業(yè)賬戶由企業(yè)的下屬成員單位在集團(tuán)指定的銀行以企業(yè)的名義開設(shè)“經(jīng)營性收支基本賬戶”、“融資性資本收支一般賬戶”以及“專用賬戶”等，企業(yè)與銀行達(dá)成合作協(xié)議，下屬企業(yè)經(jīng)營性收支賬戶的收入統(tǒng)一歸入集團(tuán)賬戶并且由其進(jìn)行調(diào)撥，其他賬戶也根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行限額管理，超出額度以外的自動(dòng)歸入集團(tuán)賬戶，以此保障企業(yè)的整體債務(wù)水平。在銀企實(shí)現(xiàn)合作共贏后，銀行推出優(yōu)惠的融資方式，在資金方面給予企業(yè)更多扶持，通過提升企業(yè)融資額度和信用等級(jí)加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)引導(dǎo);同時(shí)，銀行還能及時(shí)向企業(yè)傳遞行業(yè)供求關(guān)系相關(guān)訊息，提升企業(yè)內(nèi)外部信息周轉(zhuǎn)，降低企業(yè)決策風(fēng)險(xiǎn)。