淺談房地產(chǎn)項(xiàng)目成本精細(xì)化管理

姚敏

[摘 要]房地產(chǎn)企業(yè)成本控制管理水平直接影響到開發(fā)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，同時(shí)也能呈現(xiàn)出房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。文章以精細(xì)化管理的內(nèi)涵為起點(diǎn)，剖析了當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目成本管理存在的問題，分析了如何從項(xiàng)目策劃到成本控制向精細(xì)化管理要效益，力求項(xiàng)目?jī)r(jià)值的最大化。

[關(guān)鍵詞]房地產(chǎn)項(xiàng)目成本;精細(xì)化管理;運(yùn)營(yíng)管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.34.109

1 精細(xì)化管理的內(nèi)涵

精細(xì)化管理是針對(duì)企業(yè)粗放化管理而提出的在管理上的進(jìn)一步細(xì)化，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理理念上的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)數(shù)量化，目標(biāo)的分解和落實(shí)，以提高企業(yè)各部門的績(jī)效為目的。它既是一種管理的理念，又是一種管理的方法和工具。這個(gè)概念突出兩個(gè)層面的內(nèi)容：一是涉及對(duì)所有員工的管理，精細(xì)反映在每個(gè)員工的日常工作中，并通過對(duì)所有員工的參與來實(shí)施企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)，其中涉及崗位職能的定量、復(fù)核、工作效果的最優(yōu)化和工作流程的標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)化;二是整個(gè)過程的管理，精細(xì)滲透到管理的每個(gè)環(huán)節(jié)中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都不能遺漏、放松，盡量做到道道把關(guān)、環(huán)環(huán)相扣，也就是所強(qiáng)調(diào)的細(xì)節(jié)管理。精細(xì)化管理的目的是為了落實(shí)各部門管理的責(zé)任，并將責(zé)任數(shù)量化和具體化，每天都要對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行檢查總結(jié)，分析出現(xiàn)異常指標(biāo)的原因，并及時(shí)解決問題。核心在于實(shí)行規(guī)范系統(tǒng)的制度，指導(dǎo)各部門員工的工作思路，約束員工的行為，強(qiáng)調(diào)落實(shí)責(zé)任的重要性，以形成良好的企業(yè)工作作風(fēng)，用優(yōu)秀的文化提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

2 房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目成本精細(xì)化管理存在的問題

2.1 缺乏規(guī)范系統(tǒng)的全面預(yù)算，沒有精細(xì)化管理的理念

很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在項(xiàng)目開發(fā)前期都沒有重視全面預(yù)算管理，或者預(yù)算編制得粗枝大葉，只有大的指標(biāo)方向，并未將指標(biāo)層層落實(shí)細(xì)化。沒有結(jié)合各行業(yè)部門運(yùn)行的特點(diǎn)，預(yù)測(cè)在此過程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，也沒有一種精細(xì)化管理的理念，未將各部門的責(zé)任明確化和具體化。這樣在整個(gè)運(yùn)營(yíng)管理過程中，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本指標(biāo)偏差的根本原因，不能及時(shí)采取措施調(diào)整策略，達(dá)不到成本有效管理的目的，造成資金和資源的浪費(fèi)。

2.2 沒有科學(xué)有效的成本管理措施

大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)受傳統(tǒng)成本管理的影響，沒有成本管理重要性的概念，不去制定適宜本企業(yè)的成本管理制度，導(dǎo)致成本管理工作在進(jìn)行過程中缺乏目標(biāo)設(shè)定。或者很多的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目雖然制定了成本管理制度，但卻只流于形式，沒有將各項(xiàng)成本管理指標(biāo)具體化和數(shù)量化，或者執(zhí)行力較差，達(dá)不到成本管控的效果?？傊?，要想有效地控制房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)成本，就要依據(jù)公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，因地制宜地制定科學(xué)系統(tǒng)的成本管理制度，形成明確的管理方案。但是在實(shí)際工作中，很多開發(fā)項(xiàng)目都沒有制定與之相匹配的有效的管理制度、執(zhí)行方案，無法實(shí)現(xiàn)成本管理的實(shí)效和意義。

2.3 績(jī)效考核達(dá)不到成本管理的目的

成本管理的效果與企業(yè)成本考核體系及其實(shí)施情況有著密切的關(guān)系。有效的成本考核體系，能夠?qū)T工的工作績(jī)效與員工的薪酬利益掛鉤，從而充分調(diào)動(dòng)員工參與和自主成本管控的積極性，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但從實(shí)際情況看，很多房地產(chǎn)企業(yè)缺乏科學(xué)系統(tǒng)的績(jī)效考核方案，不重視成本的動(dòng)態(tài)偏差幅度，并沒有將員工的實(shí)際成本控制數(shù)據(jù)與目標(biāo)成本的績(jī)效考核掛鉤，員工僅僅是為了完成任務(wù)，成本控制的積極性很低。

3 房地產(chǎn)企業(yè)向項(xiàng)目成本精細(xì)化管理要效益

從國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的實(shí)踐來看，一些企業(yè)開始聚焦成本策劃和成本控制的聯(lián)合管理，通過成本策劃和成本控制的精細(xì)化理念提高項(xiàng)目的目標(biāo)收益。成本策劃重點(diǎn)解決目標(biāo)成本的合理性問題，側(cè)重設(shè)計(jì)階段的成本計(jì)劃方案。成本控制則強(qiáng)調(diào)在開發(fā)過程中對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行合理的過程控制，重點(diǎn)管控好即將發(fā)生的成本，做好動(dòng)態(tài)成本的回顧，管控目標(biāo)成本變動(dòng)率。

3.1 成本策劃

目標(biāo)成本制定的核心和難點(diǎn)是基于項(xiàng)目收益與不均衡分布兩大視角下的合理性問題：項(xiàng)目成本在數(shù)量計(jì)算、材料選定、市場(chǎng)價(jià)格等因素的約束下總額是否合理，分項(xiàng)是否合理，即結(jié)構(gòu)性成本、敏感性成本、功能性成本的區(qū)分?？傤~的合理性問題是要充分考慮產(chǎn)品和客戶兩方面的約束。通過營(yíng)銷部門的市場(chǎng)反饋和公司的收益目標(biāo)確定目標(biāo)客戶是誰、若購(gòu)買產(chǎn)品能承受的價(jià)格區(qū)間，從而得出需要提供什么規(guī)格的產(chǎn)品、如何進(jìn)行相應(yīng)的功能配置，在這樣的建造標(biāo)準(zhǔn)下目標(biāo)成本總額是多少，在目標(biāo)成本測(cè)算后即可觀察收益情況。如果不滿足公司既定的目標(biāo)利潤(rùn)就需要重新調(diào)整產(chǎn)品配置方案，力求達(dá)到公司利潤(rùn)指標(biāo)。分項(xiàng)的合理性問題體現(xiàn)了成本的高效投放，保證成本高效投放的基礎(chǔ)是基于當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下正確分辨出產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性成本、敏感性成本和功能性成本，在保障安全的前提下，嚴(yán)格審核結(jié)構(gòu)性成本的投入，重點(diǎn)關(guān)注基于客戶購(gòu)買意愿的敏感性成本，合理的投入功能性成本。結(jié)構(gòu)性成本指對(duì)承受各種荷載起骨架作用的空間體系（如樁基、基礎(chǔ)、柱、梁等）所投入的成本。這類成本應(yīng)在保障安全的前提下進(jìn)行嚴(yán)控。敏感性成本的核心在于抓住購(gòu)買客戶視角的“敏感”二字。成本策劃主要考慮在讓客戶看得見、能感受到，并為此增加購(gòu)買意愿的地方，比如大堂裝修、外立面、入戶門等。功能性成本分為基本功能和附加功能?；竟δ苁菍?shí)現(xiàn)項(xiàng)目用途必不可少的。附加功能是指能讓項(xiàng)目錦上添花的其他功能。相對(duì)于基本功能之外的附加功能，如果它還屬于敏感性成本，則可形成銷售賣點(diǎn)，增加產(chǎn)品附加值，產(chǎn)生品牌效益，提高成本回報(bào)。

3.1.1 項(xiàng)目策劃

項(xiàng)目策劃是在充分考慮公司戰(zhàn)略方針的前提下，結(jié)合當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境通過優(yōu)化各級(jí)別的產(chǎn)品組合，進(jìn)行土地價(jià)值、目標(biāo)利潤(rùn)的最大化。在成本策劃的整體設(shè)計(jì)方案中，重點(diǎn)在于對(duì)方案中的各種產(chǎn)品構(gòu)成進(jìn)行多樣的布局組合，通過對(duì)不同產(chǎn)品組合方案計(jì)算所能達(dá)到的項(xiàng)目收益，再逐一進(jìn)行比較，最終選出最優(yōu)方案。往往不同的產(chǎn)品組合，所能達(dá)成的利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)各個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的差異影響是非常顯著的，這個(gè)差異點(diǎn)即是成本策劃最終追求的項(xiàng)目?jī)r(jià)值最大化。

3.1.2 產(chǎn)品策劃

要聚焦成本的有效投放。建造成本一定是有底線的，超過了市場(chǎng)承受的底線，項(xiàng)目的質(zhì)量、品質(zhì)就會(huì)受到嚴(yán)重?fù)p害。要實(shí)現(xiàn)成本價(jià)值的最大化，房地產(chǎn)企業(yè)要嚴(yán)格管控相關(guān)結(jié)構(gòu)性成本，合理分配投入各種功能性成本，重點(diǎn)策劃敏感性成本的方案設(shè)計(jì)。一般來說，樓盤的品質(zhì)是通過外立面、景觀、公共部位的精裝修來體現(xiàn)的。這些都屬于敏感性成本，要重視這方面成本的策劃，設(shè)計(jì)出適宜當(dāng)下市場(chǎng)、成為客戶購(gòu)買原動(dòng)力的產(chǎn)品。對(duì)于這些方面的考量，現(xiàn)在大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到了，并調(diào)整了自己的成本投入。

3.2 成本控制

3.2.1 將目標(biāo)成本分解為可執(zhí)行的合約方案

項(xiàng)目啟動(dòng)后，要根據(jù)公司的戰(zhàn)略總圖，編制目標(biāo)成本與合約方案，并確定對(duì)應(yīng)的關(guān)系。通過成本預(yù)算框架得出整個(gè)項(xiàng)目的成本，再進(jìn)一步細(xì)化分解歸集，制定各分項(xiàng)具體的目標(biāo)成本。然后具體落實(shí)到相關(guān)的職能部門，指定責(zé)任人，提出預(yù)計(jì)要簽訂合約的方案，通過合約方案來控制定標(biāo)金額和簽約金額，正確指導(dǎo)業(yè)務(wù)的開展。在合同執(zhí)行過程中，通過合約方案來控制動(dòng)態(tài)成本。

3.2.2 動(dòng)態(tài)成本的過程跟蹤、預(yù)警是成本控制的關(guān)鍵

以合約方案為核心，通過及時(shí)獲取已發(fā)生的成本、根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境等因素影響而預(yù)計(jì)需要變更的成本、后續(xù)待發(fā)生的成本，及時(shí)匯總形成當(dāng)前項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)成本，并通過實(shí)時(shí)分析項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本，為目標(biāo)成本的執(zhí)行提供精確的參考與指導(dǎo)。當(dāng)任何一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)發(fā)生異常時(shí)，動(dòng)態(tài)成本可以實(shí)時(shí)監(jiān)控并預(yù)警，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)各個(gè)階段成本進(jìn)行管控，最終達(dá)到控制成本的目的。通過建立全員參與的動(dòng)態(tài)成本月度回顧機(jī)制，使公司上下達(dá)成一致意見，形成全員成本意識(shí)，提前發(fā)現(xiàn)成本風(fēng)險(xiǎn)，從而快速針對(duì)性地解決當(dāng)前成本問題。

3.2.3 動(dòng)態(tài)成本的糾偏是控制成本的保障

動(dòng)態(tài)成本的超支主要是量和價(jià)，需要具體情況具體分析。量的原因一般是與當(dāng)時(shí)的測(cè)算指標(biāo)不準(zhǔn)有關(guān)，歷史經(jīng)驗(yàn)的數(shù)據(jù)很重要，實(shí)際發(fā)生如果超了，可采取的措施主要有推行限額設(shè)計(jì)及設(shè)計(jì)索賠、合約規(guī)定設(shè)計(jì)產(chǎn)生無效成本的獎(jiǎng)罰。如果是價(jià)超了，通常是與材料品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)有關(guān)，可在不影響銷售的前提下，組織營(yíng)銷、工程、設(shè)計(jì)進(jìn)行討論并優(yōu)化，應(yīng)對(duì)大宗材料的變化規(guī)范的相應(yīng)調(diào)整，如人工，鋁材市場(chǎng)的波動(dòng)，在動(dòng)態(tài)成本回顧時(shí)要有預(yù)估。材料價(jià)格調(diào)整的幅度在合約中要約定清楚，多渠道詢價(jià)，充分考慮采購(gòu)量、付款方式、運(yùn)輸成本等合理因素，確定市場(chǎng)價(jià)格。

一般情況下，在目標(biāo)管理型的成本管控模式下，為確保動(dòng)態(tài)成本收益不偏差，目標(biāo)成本一般會(huì)被視為不可逾越的紅線，很多企業(yè)還會(huì)就目標(biāo)成本設(shè)定成本管理紅線制度。對(duì)超出成本實(shí)行層層備案和審批，擬采取的補(bǔ)救措施，調(diào)整細(xì)項(xiàng)成本。因此，作為成本責(zé)任人員往往視目標(biāo)成本紅線為高壓線，不敢隨意超越雷池。

3.3 以先策后控的管理思路來控制成本

在當(dāng)前市場(chǎng)背景下，因?yàn)檎畬?duì)價(jià)格的干預(yù)，以及產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力等因素導(dǎo)致項(xiàng)目的收益明顯下降，觸發(fā)企業(yè)審視如何能將項(xiàng)目?jī)r(jià)值最大化。降本就是在不降低品質(zhì)的前提下降低成本。如果降低了品質(zhì)，減少了配置，取消了相關(guān)功能，雖然可以挽回一部分利潤(rùn)，但卻損失了品質(zhì)形象和品牌價(jià)值，這顯然不是降本的最終目的。增效就是在不大幅度增加成本的前提下能大幅度增加收益。這就需要項(xiàng)目公司精準(zhǔn)的聯(lián)合營(yíng)銷抓住購(gòu)買客戶的需求，在客戶認(rèn)同的價(jià)值敏感點(diǎn)上做足功課，在觀感質(zhì)量上嚴(yán)格要求，雖然成本增加不多，確可以在有限的市場(chǎng)資源以及激烈的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中脫穎而出。增效的重要途徑是提高可售比，在建筑面積不變的前提下，可售比越高，可售的單方成本則越低，應(yīng)注意幾個(gè)核心的指標(biāo)，包括停車配比、地面停車率、可售面積、建筑面積。

4 結(jié)論

綜上所述，房地產(chǎn)行業(yè)利潤(rùn)的下降，使得傳統(tǒng)的成本管理存在的問題日漸突出，應(yīng)當(dāng)采取相應(yīng)的措施，在變更管理理念的前提下，制定科學(xué)系統(tǒng)的成本控制方法，以達(dá)到成本控制的目的。在開發(fā)過程中，以精細(xì)化管理理念為引線，先策后控的管理方法為指導(dǎo)，通過多種形式的活動(dòng)和實(shí)踐，尋找出適宜企業(yè)自身項(xiàng)目的成本管控方法，力求使項(xiàng)目?jī)r(jià)值最大化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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