房地產(chǎn)企業(yè)如何推行OKR

王昱斐

【摘? 要】OKR目前被廣泛應(yīng)用于國內(nèi)IT、風(fēng)險投資、游戲等行業(yè)，被認(rèn)為更能匹配數(shù)字化時代“強個體，強組織”的需要。它將員工從以往KPI績效考核的“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥?，從被動式充?dāng)執(zhí)行工具、螺絲釘?shù)慕巧滂糁袉拘?，讓組織愈發(fā)扁平和開放，更平等和民主，特別是令“個人目標(biāo)”的出現(xiàn)、“個人價值”的實現(xiàn)成為一種可能，被視為賦能共生型人力資源管理的實踐路徑之一。本文通過討論OKR管理工具的優(yōu)勢，如何更好的在房地產(chǎn)企業(yè)的實踐應(yīng)用OKR，提出了合理化的建議。

【關(guān)鍵詞】OKR;目標(biāo);關(guān)鍵結(jié)果;績效管理

引言

2020年，央行先后發(fā)布加強對房企資金“三道紅線”管控和對銀行房貸“五檔分類”要求，房地產(chǎn)行業(yè)土地紅利和金融紅利即將消失，2021年是房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入“管理紅利時代”的元年?！肮芾砑t利時代”將是一次對房地產(chǎn)行業(yè)的洗禮和考驗，而如何向管理要紅利，決定著一家房企未來的競爭力與生命力。因此，房地產(chǎn)企業(yè)推行OKR提高績效和管理，更高效經(jīng)營，更關(guān)注企業(yè)經(jīng)營中的效率和效益指標(biāo)，凝聚全員目標(biāo)實現(xiàn)更高績效。

1.房地產(chǎn)企業(yè)推行OKR的背景

1.1 OKR定義

OKR（Objectives & Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果管理法）是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊的“目標(biāo)”以及明確每個目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長的、可衡量的貢獻(xiàn)上。

OKR的聲名大噪歸功于谷歌的成功實踐，同樣適用于房地產(chǎn)企業(yè)：一是目標(biāo)管理法——“把公司擰成一根繩，向著一致目標(biāo)進(jìn)發(fā)”;二是多元化成功——谷歌的業(yè)務(wù)“多點開花”并取得了巨大成功。

1.2 OKR優(yōu)勢

《這就是OKR》作者約翰·杜爾總結(jié)了OKR的五大優(yōu)勢：

（1）聚焦：ORK目標(biāo)通常少于三個，關(guān)鍵結(jié)果不應(yīng)超過五個，通過聚焦于目標(biāo)來提高生產(chǎn)力。

（2）挑戰(zhàn)：OKR固有地推動組織進(jìn)一步努力，以超出他們認(rèn)為可能的范圍進(jìn)行努力。

（3）跟蹤：可以通過執(zhí)行OKR時建立的度量標(biāo)準(zhǔn)來跟蹤每個OKR的執(zhí)行情況。

（4）一致：當(dāng)從計劃OKR轉(zhuǎn)向執(zhí)行時，全員都將其日?；顒优c組織的整個公司愿景聯(lián)系在一起。

（5）承諾：實現(xiàn)所有人都同意的OKR，并且將調(diào)整時間表和資源以確保兌現(xiàn)承諾。

首先，從十九大定調(diào)“房住不炒”到2020年“三條紅線”、“五檔分類”，房地產(chǎn)迎來前所未有的制度監(jiān)管，進(jìn)入“一企一策”精準(zhǔn)調(diào)控，OKR作為確保目標(biāo)一致、增強內(nèi)部協(xié)作、促進(jìn)組織成長的目標(biāo)管理工具，重要性突顯。其次，利潤率持續(xù)下行，在采取精準(zhǔn)投資、經(jīng)營提效及控制成本等“節(jié)流”措施的同時，“多元化”發(fā)展戰(zhàn)略成為房企“開源”的主要應(yīng)對措施。最后，規(guī)模房企“強者恒強”，“寡頭效應(yīng)”的市場格局初步形成，中小房企的生存空間進(jìn)一步被壓縮，不得不尋求差異化競爭策略突出重圍。OKR這種更加敏捷、高效且能激發(fā)團(tuán)隊源動力的目標(biāo)管理方式，能更好地適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境，貼合廣大企業(yè)的管理需求。

2.房地產(chǎn)企業(yè)推行OKR的先決條件

（1）清晰的愿景戰(zhàn)略。作為戰(zhàn)略落地工具，OKR要想取得成功，最為關(guān)鍵的要素是要有表述清晰的使命、愿景和戰(zhàn)略。貫穿戰(zhàn)略來設(shè)定OKR，每一位員工才會了解自己的具體工作與企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略以及當(dāng)年目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性。

（2）良好的組織氛圍。組織氛圍之于企業(yè)，就像精神面貌之于人。有責(zé)任感、有凝聚力、有標(biāo)準(zhǔn)支持以及鼓勵創(chuàng)新的高績效、激發(fā)性的組織氛圍才能促使OKR的成功實施。

（3）正確的實施動機。房地產(chǎn)行業(yè)OKR可以發(fā)揮的最大效用在于：激活團(tuán)隊、聚焦目標(biāo)、高效協(xié)同、樂于挑戰(zhàn)，使整個組織“心往一處想，勁兒往一處使”。如果將OKR用于績效考核或是KPI的替代方案，這樣的實施動機與OKR的精髓背道而馳，難以發(fā)揮出應(yīng)有的價值。

（4）高層的全力支持。企業(yè)管理層由上至下的全面支持與執(zhí)行，才能使OKR的執(zhí)行和作用更為有效。

3.OKR與KPI的區(qū)別

企業(yè)慣于為員工自上而下地制定 KPI，并將最終得到的數(shù)值與員工的薪酬直接掛鉤，作為績效工資。但 OKR 則不然，它并不作為獎金和晉升的依據(jù)，而是為了保持全體員工步調(diào)一致，是為了幫助了解目標(biāo)的完成進(jìn)度。OKR 中的 O 雖然也是從上到下定性地分解，但 KR 卻是從下而上定量的挑戰(zhàn)。由此也決定了 OKR 和 KPI 兩者之間不同的管理方式。

3.1 KPI是戰(zhàn)略評價工具，OKR是戰(zhàn)略落地工具

戰(zhàn)略是否實現(xiàn)，通過KPI來評價，戰(zhàn)略如何實現(xiàn)，可以通過OKR來推動。KPI是戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果評價的重要依據(jù)，在戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建關(guān)鍵成功要素及成功標(biāo)準(zhǔn)，通過KPI指標(biāo)是否實現(xiàn)來進(jìn)行戰(zhàn)略評價。OKR是戰(zhàn)略落地工具，在聚焦于目標(biāo)的前提下關(guān)注過程管理，通過激發(fā)員工的熱情在正確的方向上努力，得到超越預(yù)期的結(jié)果。

3.2 KPI是外力牽引，OKR是自我驅(qū)動

KPI的驅(qū)動依靠于外在激勵因素的牽引，如績效工資或年終獎金，通過考核指標(biāo)來引導(dǎo)員工高效率地完成這些指標(biāo)，做出企業(yè)期望的正確行為，是一種“契約式”關(guān)系，于員工而言是被動的“讓我做”;OKR則更強調(diào)員工基于自我價值的驅(qū)動，通過動態(tài)的自我管理，達(dá)成可衡量的關(guān)鍵結(jié)果推動目標(biāo)的實現(xiàn)，于員工而言是主動的“我要做”，實現(xiàn)OKR的過程也是員工個人價值的充分體現(xiàn)。

3.3個人的KPI一般是不公開的，而所有人的OKR必須公開透明的

KPI反映的是企業(yè)希望員工做出的績效行為，通常不公開不透明。OKR是由團(tuán)隊根據(jù)員工的自身價值和能夠為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)而主動制定的，所有人的OKR都是公開透明的。

3.4 KPI更多關(guān)注結(jié)果，OKR強調(diào)過程

KPI通常一年制訂一次，更多關(guān)注結(jié)果，通過“胡蘿卜加大棒”來不斷地刺激結(jié)果的達(dá)成。OKR希望通過釋放個體的能動性來達(dá)到真正的高績效，所以O(shè)KR的過程溝通就非常重要。需要通過頻繁的“溝通、迭代”、“再溝通、再迭代”的方式，不斷檢視和更新行動舉措，從而不斷挑戰(zhàn)新高。

4.OKR在房地產(chǎn)企業(yè)的執(zhí)行

4.1 OKR制定階段：聚焦重點，制定目標(biāo)

OKR管理中，目標(biāo)“O”就是驅(qū)動組織朝期望方向前進(jìn)的定性的追求，通過聚焦核心目標(biāo)，讓員工知道企業(yè)需要什么，不需要什么，同戰(zhàn)略保持高度一致;關(guān)鍵結(jié)果“KR”是確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長的、可衡量的貢獻(xiàn)上。

（1） OKR最重要的是聚焦重點，制定激發(fā)團(tuán)隊共鳴的“O”（目標(biāo)）。

（2）使用振奮人心的語言制定3-5個可量化的關(guān)鍵結(jié)果KR。

（3）OKR制定的時候，每一級的O一般是來自上一級的KR，即員工的OKR需要能支撐部門OKR的實現(xiàn)，部門的OKR需要能支撐公司OKR的實現(xiàn)。

4.2行動計劃階段：OKR解碼，行動確定

OKR的制定不能是具體的行動，在設(shè)定好目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果后，為了達(dá)到這個目標(biāo)，需要制定具體的行動計劃，這些行動計劃就是待辦事項或者工作任務(wù)。OKR的解碼不同于戰(zhàn)略解碼，因為是短期目標(biāo)，有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，且更為聚焦，所以解碼的目的更多是為了制定行動計劃（可理解為個人的OKR），框定任務(wù)完成時間，并落實到關(guān)鍵責(zé)任人及協(xié)同配合人（可在共識階段明確）。

4.3共識對齊階段：橫縱對齊，目標(biāo)糾偏

在共識對齊階段，是對各級制定出來的OKR進(jìn)行溝通與糾偏，同時保證整個企業(yè)的OKR是對齊的。有效的OKR需要在縱向和橫向兩個方向進(jìn)行延展，即需要垂直對齊和水平對齊。

（1）垂直對齊溝通的重點內(nèi)容：本級的O是不是來自上級的KR，員工的OKR能否支撐部門的OKR，部門的OKR是不是支撐企業(yè)的OKR。

（2）水平對齊溝通的重點內(nèi)容：部門的OKR是否支持橫向部門的OKR;橫向跨團(tuán)隊是否有沖突;部門的OKR有需要其他部門支持的地方。

在召開OKR共識會之前，所有人先遞交OKR，并查看完所有其他人的OKR，共識會上重點講需要支撐、配合和協(xié)同的OKR，這樣有相關(guān)性的OKR就體現(xiàn)出來了，更利于團(tuán)隊配合與協(xié)作。

目標(biāo)對齊，需要企業(yè)所有團(tuán)隊將各自的OKR拿出來在共識會上討論，協(xié)調(diào)支持資源，對齊完成OKR的信心指數(shù)，達(dá)成共識。OKR是公開透明的，這也是其最突出的特點。自上而下、橫縱貫通的透明化可以極大地降低溝通成本，提高溝通效率，增加信任感，促進(jìn)團(tuán)隊協(xié)作。

4.4跟進(jìn)反饋階段：全面協(xié)同，高頻反饋

持續(xù)跟蹤和反饋，通過定期的會議進(jìn)行溝通。進(jìn)度跟蹤會議的主要目的是團(tuán)隊一起監(jiān)督進(jìn)度，及時發(fā)現(xiàn)可能存在的風(fēng)險，調(diào)整目標(biāo)方向進(jìn)度，及時響應(yīng)變化。作為OKR的責(zé)任者，每個人都需要對自己的OKR負(fù)責(zé)，需要重點分析失敗原因，總結(jié)好的經(jīng)驗分享給其他人，促進(jìn)自我改善和團(tuán)隊改善。

OKR提倡高頻反饋，根據(jù)房企的特點，推薦OKR跟進(jìn)會議與周例會、月度運營會、季度復(fù)盤、半年度回顧會議、年度總結(jié)會議相結(jié)合，無須召開單獨的OKR會議，只需在這些會議中加入OKR的議題，并在各種會議上優(yōu)先說OKR。為了使OKR發(fā)揮最大效用，可以O(shè)KR的形式來匯報業(yè)務(wù)進(jìn)度，會議更聚焦。

4.5總結(jié)復(fù)盤階段：打分評估，成功復(fù)盤

OKR的復(fù)盤和改善，通過評分來量化效果，及時發(fā)現(xiàn)問題，提供反饋。如果OKR的周期是季度，那么就在季度末召開復(fù)盤會，對整個季度OKR完成情況打分、總結(jié)與回顧。

（1）完成OKR的分?jǐn)?shù)自評，也就是自己給自己的OKR打分，給每個KR打分，包括O的得分，一般是平均分，不建議對不同的KR設(shè)置不同的權(quán)重。OKR打分不要用于考核和評獎。打分可以采用交通燈打分法，也可以采用谷歌打分法。

（2）自我復(fù)盤，對自己的打分進(jìn)行總結(jié)與回顧，為復(fù)盤會議上的發(fā)言做好準(zhǔn)備。需要解釋為什么給自己打這個分?jǐn)?shù)，倒逼員工去找到問題，或者總結(jié)好的經(jīng)驗。

（3）參加部門或公司層級的復(fù)盤會議，經(jīng)過自我復(fù)盤、上級點評和同事反饋，對員工OKR結(jié)果進(jìn)行公開的溝通，最終達(dá)成一致意見。

5.結(jié)語

OKR不是萬能的管理神器，房企不要盲目跟風(fēng)。雖然OKR一定程度上會提升組織績效和能力，但前提是企業(yè)具備推行OKR的先決條件。最終OKR如何發(fā)揮作用，核心還是要找到OKR的底層邏輯和每個企業(yè)自身實踐的結(jié)合點。能對組織績效產(chǎn)生價值的OKR才是好的OKR。

參考文獻(xiàn)

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[2]解答題地產(chǎn)觀《萬科2021推行的ORK是什么！如何做？》

[3]約翰·杜爾《這就是OKR》

[4]賽普咨詢《房企如何推行OKR？》

中國人民大學(xué)商學(xué)院? ? 廣東深圳? ? 518026