基于平衡計分卡視角跨國企業(yè)并購績效分析

康晨磊

【摘要】市場競爭的日益激烈，并購已成為企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模擴展置、提高競爭力等方面的重要手段。并購績效是衡量并購能否為企業(yè)創(chuàng)造價值的標準，平衡計分卡作為一種創(chuàng)新型戰(zhàn)略績效評價體系，是具有現(xiàn)實意義的方法?；诖耍疚膶⑵胶庥嫹挚ㄒ氲狡髽I(yè)并購績效研究中，以三一重工并購德國普茨邁斯特為例，通過構建平衡計分卡并購績效評價指標體系對三一重工的并購活動進行全面研究和綜合評價。

【關鍵詞】跨國并購 ?并購績效 ?平衡計分卡

一、引言

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，越來越多的中國企業(yè)開始嘗試參與到全球資源再分配或資源重組的活動中。工程機械行業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)、基礎設施建設的核心行業(yè)，在這樣的行業(yè)背景下，中國工程機械行業(yè)掀起了一輪并購浪潮。傳統(tǒng)的并購績效研究方法側重于財務因素，因而忽略了非財務因素的影響。本文將以三一重工跨國并購普茨邁斯特為例，將平衡計分卡工具貫穿其中進行全面的研究，并對三一重工的并購績效做出客觀的評價，檢驗并購是否發(fā)展到預期目標。

二、案例概述

（一）并購雙方簡介

1994年11月22日，三一重工股份有限公司在湖南長沙注冊成立，其母公司是三一集團。三一重工的主要業(yè)務是工程機械設備的研發(fā)、制造、銷售，是國內第一、全球第五的工程機械制造企業(yè)，也是我國第一大的混凝土的機械制造企業(yè)。

總部設立于德國斯圖加特的普茨邁斯特有限公司成立于1958年，是一家擁有全球銷售網(wǎng)絡平臺的企業(yè)。該集團從事開發(fā)、研發(fā)和銷售各類濾清器、挖掘機玻璃及瀝青攪拌站等，這些設備主要用于工程建造和大型項目建設上。

（二）并購過程回顧

2011年12月20日，普茨邁斯特CEO訪問了三一重工，并表達了競購邀約。隨后，三一和普茨邁斯特的并購事宜遭到了相關監(jiān)管部門的否定，雙方也并沒有采取進一步的行動。12月30日后，雙方商討并購事宜并宣布直接與三一重工就并購事宜進行合作。2012年4月16日完成股權轉讓的交割手續(xù)，至此三一重工對德國普茨邁斯特的收購正式完成。

三、平衡計分卡視角下三一重工并購德國普茨邁斯特并購績效分析

（一）財務維度

（1）盈利能力。營業(yè)利潤作為企業(yè)生存、持續(xù)發(fā)展的根基，對企業(yè)的管理戰(zhàn)略影響較大。根據(jù)三一2010—2017年財報顯示，并購前銷售凈利率和資產(chǎn)收益率分別為18.44%和55.96%，并購完成后，銷售凈利率和凈資產(chǎn)收益率兩項指標均呈下降趨勢，2017年僅為5.81%和8.69%，但整體利潤沒有受到很大的影響，表明并購之后，主營業(yè)務收入結構并沒有受到影響，主要是兩家公司產(chǎn)品相似度較高，并購后企業(yè)發(fā)生的短期波動現(xiàn)象是受到并購整合的影響，屬于正常現(xiàn)象。在2017年都呈現(xiàn)上升的趨勢，說明對于長期并購而言，盈利能力有所上升。

（2）營運能力。營運能力是指企業(yè)的經(jīng)營運行能力，本文對并購之后運營能力的評價主要是對三一在資產(chǎn)管理和運作方面所表現(xiàn)的效率進行研究。

通過三一工年報分析可知，總資產(chǎn)周轉率在并購活動后，從2012年0.81下降到2016年0.38，這說明三一重工的資產(chǎn)利用率較差，銷售能力不佳，進而需要調整企業(yè)的資產(chǎn)結構關系，經(jīng)過調整，在2017年開始出現(xiàn)上升的趨勢。2012年并購后，存貨周轉率出現(xiàn)下降，三一重工吸收了被并購方的部分存貨，兩者產(chǎn)品品種相似程度高，并購在一定程度上降低了原有的存貨周轉速度。應收賬款周轉率的變動規(guī)律與存貨的變動基本一致，應收賬款周轉率的行業(yè)平均值為3.34，而2013年該比率為2.22，原因是三一重工實施減少首付款金額的政策。整體來說，三一重工的營運能力偏弱。但在最近兩年略有上升，說明公司的綜合資產(chǎn)管理能力都有所提升。

（3）償債能力。根據(jù)三一財報顯示，2010年的流動比率為1.17，2012年是1.76，上升了50.42%，到2013年達2.17，在2014—2017年，流動比率仍高于并購之前，這說明企業(yè)有較強的變現(xiàn)能力，流動資產(chǎn)運轉順暢。三一的資產(chǎn)負債率在并購前后變動較小，2012年雙方財務報表的合并使得普茨債務的負面影響造成了資產(chǎn)負債表的小幅上升?；诖耍舜魏Ｍ獠①彽男袨?，并沒有對三一重工的償債能力產(chǎn)生較大的影響。

（4）成長能力。成長能力表現(xiàn)為企業(yè)規(guī)模的不斷擴大以及未來利潤、資產(chǎn)或者所有者權益的增加，衡量企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模，評價企業(yè)的盈利能力和銷售收入持續(xù)增長的能力。

年報中三項指標在并購的前期都呈現(xiàn)逐年降低的趨勢，甚至出現(xiàn)負值，主要是由于現(xiàn)金短缺。在2016年出現(xiàn)上升勢頭，2017年凈利潤增長率大幅度上升。短期內的成長能力不理想的主要原因是該并購是戰(zhàn)略性并購，從并購整合到獲得并購帶來的優(yōu)勢之間存在滯后性。

（二）客戶維度

市場占有率是指企業(yè)產(chǎn)品占市場同類產(chǎn)品銷售額的比值，也就是所謂的所占市場份額比例。企業(yè)市場占有率越高，對市場的把控能力越強，對產(chǎn)品和市場的影響越大。世界領先的工程機械信息提供商——英國KHL推出的《2018年全球工程機械制造商50強排行榜》權威發(fā)布，被認為是最權威、客觀公正的排行榜之一。中國工程機械企業(yè)國際地位明顯提升，三一也是在不斷的提升，排名由第11上升至第8。

一個企業(yè)的品牌是這個企業(yè)最重要的標識，品牌價值越高潛在的消費者越多，消費者越多可以占據(jù)的市場越大。2019年1月，2018年挖掘機用戶品牌關注度排行榜出爐，三一憑借在全國客戶中的良好口碑在該榜單上位列第一。

（三）內部運營維度

內部流程維度的評價是以財務維度、客戶維度為基準。要想持續(xù)提升經(jīng)濟效益，既要重視生產(chǎn)和經(jīng)營管理，把管理者對企業(yè)的管理能力作為考核的具體指標，進而分析內部流程維度的績效情況。

從三一年報取得并購前后具體數(shù)據(jù)，在并購前管理費用逐年增加，這是由于三一重工在不斷地擴張規(guī)模。從2015年起有所上升，因為企業(yè)要加大擴展營銷渠道、調整目前的產(chǎn)品結構以及進一步加大品牌的宣傳力度，這一切都要耗費在大量資金，體現(xiàn)在管理費用上。

并購后，營業(yè)收入與管理費用比出現(xiàn)了下滑趨勢，在2017年開始出現(xiàn)回升。企業(yè)在并購整合時，要調整相關產(chǎn)品結構，整合雙方營銷渠道，大量的開支體現(xiàn)在了內部流程的營業(yè)費用指標上，經(jīng)過幾年磨合之后有所改觀，這說明三一重工內部流程在優(yōu)化。

產(chǎn)品是一個企業(yè)參與競爭的重要因素。在并購后，三一重視產(chǎn)品的研發(fā)與質量，雙方技術的深度合作為行業(yè)的發(fā)展打開了空間，通過技術交流突破新制造，提升了經(jīng)營業(yè)績，增強了三一的全球領先優(yōu)勢。在并購之后，注重質量，并連續(xù)榮獲“全國質量獎”，彰顯了三一的雄厚實力，讓世界看到中國制造的實力。

（四）學習與成長

（1）人員構成。人是構成企業(yè)的根本要素。學習與成長維度可以從企業(yè)員工構成的角度，評價企業(yè)并購前后的可持續(xù)發(fā)展能力。

三一的員工在并購前后發(fā)生了明顯的下降，其能獲得快速發(fā)展，關鍵之一在于人才隊伍的建立，高層非常重視人才引進和培養(yǎng)。并購后，員工數(shù)量減少，但本科及以上的人數(shù)比例在不斷增大，這也是三一敢于進軍海外的軟實力。

（2）研發(fā)與技術。技術是企業(yè)的核心優(yōu)勢，保持行業(yè)領先的技術水平才能保持市場競爭力。并購后的三一重工擁有工程機械領域的頂尖技術，優(yōu)質高校的研發(fā)團隊讓企業(yè)獲得了源源不斷的生命力。

由三一重工年報可知，三一研發(fā)支出的投入逐年降低，研發(fā)支出占營收比例基本保持穩(wěn)定。為進一步提升公司的核心競爭力，加大研發(fā)創(chuàng)新能力，公司也不斷加大研發(fā)投入，在2018上半年研發(fā)支出高達14.3億元，占營業(yè)收入的5.1%，較去年同期增加0.8個百分點，逐漸走向引領中國高端制造。

四、總結

本文結合三一重工并購普茨邁斯特的案例，詳細闡述了跨國并購的背景及過程，通過平衡計分卡的四個維度對三一并購績效分析并做出評價。整體而言，三一的財務績效普遍表現(xiàn)不佳，主要由于投資者在并購前信心不足，并購后公司的經(jīng)營狀況改善不佳，但在近兩年都有所好轉，加快了國際化進程，全面提高了產(chǎn)品的質量。該并購決策是基于未來業(yè)務發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃，而提高公司的經(jīng)營業(yè)績還需要進一步的整合才能逐漸顯現(xiàn)出來。基于此，其他企業(yè)跨國并購需以此為鑒，科學制定并購規(guī)劃，充分了解自身所處位置和對方優(yōu)勢資源;合理選擇并購目標，強強聯(lián)手和優(yōu)勢互補;注重并購后整合，提升企業(yè)的并購業(yè)績。

參考文獻：

[1]Patrick A.Gaughan.Maximizing Corporate Value through Mergers and Acquisition [J].2013，（5）.

[2]陳小麗.平衡計分卡在績效管理中的應用[J].環(huán)球市場信息導報，2015，（19）.

[3]段永強.三一重工并購普茨邁斯特的績效分析[D].北京理工大學，2016.

[4]周忠輝.我國工程機械行業(yè)海外并購的研究與思考[J].國際商貿，2018，（3）.

[5]鄒昕晨.企業(yè)跨國并購的績效分析[D].江西財經(jīng)大學，2018.