企業(yè)業(yè)審融合“六步法”

劉海濤

[摘要]企業(yè)內(nèi)部審計工作是內(nèi)部監(jiān)督的有機組成部分。為推動業(yè)審融合，中國鋁業(yè)股份有限公司通過業(yè)審融合“六步法”，促進(jìn)內(nèi)部審計工作的開展和審計效能的提升。

[關(guān)鍵詞]內(nèi)部審計 ? ?業(yè)審融合 ? ?六步法

一、協(xié)同計劃法：將分散的監(jiān)督任務(wù)集中化

企業(yè)的監(jiān)督職能一般分散在紀(jì)檢、監(jiān)察、審計、財務(wù)、法律等不同部門，監(jiān)督力量分散。同時，由于中國鋁業(yè)股份有限公司（以下簡稱公司）產(chǎn)業(yè)鏈長、業(yè)態(tài)復(fù)雜，涉及礦山、氧化鋁、電解鋁、發(fā)電、貿(mào)易、物流等多產(chǎn)業(yè)、多門類，對監(jiān)督人員的知識結(jié)構(gòu)提出了更高要求。多頭監(jiān)督容易造成監(jiān)督頻次高、次數(shù)多、質(zhì)量低等問題，有時多個項目組同時進(jìn)駐同一企業(yè)，為企業(yè)帶來了不小的壓力。

為此，公司嘗試將分散的監(jiān)督工作集中化。首先，倡導(dǎo)“業(yè)審融合”理念，通過組織協(xié)同，穿透部門間無形的“墻”。其次，公司規(guī)定由內(nèi)審部門牽頭制訂統(tǒng)一的監(jiān)督檢查計劃，職能部門作為風(fēng)險管理的第二道防線，圍繞職責(zé)范圍內(nèi)的薄弱環(huán)節(jié)和工作短板提出有針對性的監(jiān)督重點;凡涉及同一企業(yè)的，合并監(jiān)督計劃并經(jīng)公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。同時，自覺接受下屬企業(yè)的監(jiān)督，凡監(jiān)督檢查計劃外的監(jiān)督項目，當(dāng)事企業(yè)可以拒絕接受檢查。通過統(tǒng)一監(jiān)督檢查計劃，壓縮了監(jiān)督項目數(shù)量，減輕了企業(yè)負(fù)擔(dān)。

二、系統(tǒng)分析法：審計重點從大海撈針到快速鎖定

除了監(jiān)督指向非常明確的監(jiān)督項目外，許多監(jiān)督項目的監(jiān)督重點并不清晰，好似“大海撈針”，給后續(xù)的審計實施帶來不小的難度。只有充分的審前準(zhǔn)備，才能快速鎖定審計重點，使監(jiān)督效果事半功倍。因此，將重點放在審前準(zhǔn)備階段，客觀分析企業(yè)所處階段（生命周期）、功能定位（制造、研發(fā)還是貿(mào)易類）、歷史沿革（新企業(yè)還是老企業(yè)）、管理現(xiàn)狀（基礎(chǔ)薄弱還是基礎(chǔ)扎實）、歷史問題（揭示問題與整改情況）等，通過對以上因素的系統(tǒng)分析、綜合分析，抓住企業(yè)的主要矛盾和矛盾的主要方面，迅速鎖定審計的主要內(nèi)容。

三、多管齊下法：從財務(wù)為主向財務(wù)與業(yè)務(wù)結(jié)合轉(zhuǎn)變

審計項目隊伍的配備決定著最終的審計質(zhì)量。審計干部一般是從財務(wù)轉(zhuǎn)崗而來，為適應(yīng)審計監(jiān)督從財務(wù)監(jiān)督向全方位監(jiān)督轉(zhuǎn)變的新形勢，提升內(nèi)審隊伍對不同業(yè)務(wù)的審計能力，公司從職能部門和基層企業(yè)選拔了一批業(yè)務(wù)管理骨干人員，主要包括業(yè)務(wù)外包、勞務(wù)派遣、資產(chǎn)維修、固定資產(chǎn)投資、招投標(biāo)管理等相關(guān)領(lǐng)域的專家，將其聘為兼職審計專家，建立了由34名相關(guān)專業(yè)人士組成的審計人才庫，每位專家每年至少參加兩次審計工作，以發(fā)揮其在財務(wù)管理、工程投資、工程造價、設(shè)備管理、人力資源等領(lǐng)域的專業(yè)優(yōu)勢。現(xiàn)場審計時，每個項目組都由內(nèi)審部、職能部門人員及“審計人才庫”的專家組成，共同對問題線索進(jìn)行分析、定性，專業(yè)互補、相互促進(jìn)，不僅發(fā)揮職能部門在風(fēng)險管理中的第二道防線作用，而且通過不同專業(yè)人員的配合，實現(xiàn)第二道防線與第三道防線的高質(zhì)量協(xié)同。

四、營造生態(tài)法：從內(nèi)審“單打獨斗”到營造良好整改生態(tài)

在問題整改上，大多數(shù)企業(yè)都是內(nèi)部審計部門“跳獨舞”，整改起來力不從心、獨木難支。同時，由于分散監(jiān)督、重復(fù)監(jiān)督給基層整改帶來了不必要的負(fù)擔(dān)，盡管表面上轟轟烈烈走程序，但真正的問題得不到實質(zhì)性解決，影響了監(jiān)督效能。

為此，公司從營造整改生態(tài)入手，做了三方面工作：一是將環(huán)境建設(shè)放在首位，出臺了《審計發(fā)現(xiàn)問題整改工作管理辦法》，理順了整改流程，建立了被審計單位、職能部門、內(nèi)審部門“三位一體”的整改工作格局;二是建立了問題整改信息系統(tǒng)，通過讓問題進(jìn)系統(tǒng)，實現(xiàn)了問題整改的可視化、規(guī)范化、常態(tài)化;三是建立了問題整改月度例會制度，由內(nèi)審部門牽頭、相關(guān)職能部門參與，共同對整改方案進(jìn)行審核、對問題整改進(jìn)行協(xié)調(diào)、對整改結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，實現(xiàn)整改方案、過程整改、整改歸零三個階段職能部門和內(nèi)審部門的雙保險、雙把關(guān)。通過營造整改生態(tài)，實現(xiàn)了審計監(jiān)督信息向各職能部門的開放共享，成為職能部門改進(jìn)管理的源頭活水。

五、分步達(dá)標(biāo)法：從難衡量到逐級達(dá)標(biāo)提升整改質(zhì)量

問題整改還存在一些形式主義現(xiàn)象，比如搞“下不為例式整改”，表態(tài)震天響，實質(zhì)問題不觸及;搞“書面式整改”，整改報告天花亂墜，現(xiàn)場工作一如既往;搞“盆景式整改”，花拳繡腿一套又一套，但對類似問題卻熟視無睹等。這些問題之所以出現(xiàn)，關(guān)鍵是整改標(biāo)準(zhǔn)不明確、看不見、摸不著。為解決這一問題，公司探索采取了整改標(biāo)準(zhǔn)分級管理的方法。針對現(xiàn)實工作中整改標(biāo)準(zhǔn)“模糊化”“一刀切”的問題，探索實行了整改標(biāo)準(zhǔn)分級管理的方法，具體為：將整改標(biāo)準(zhǔn)分為三級，第一級整改是最基礎(chǔ)的整改，僅對單一問題立行立改、即知即改，這類問題整改起來簡單，整改效果立竿見影;第二級整改是指涉及一類業(yè)務(wù)流程的相同或相似問題，通過舉一反三、歸類整改，實現(xiàn)一類業(yè)務(wù)、相同流程的規(guī)范管理;第三級整改是指涉及多個業(yè)務(wù)流程的同類問題，或涉及多個企業(yè)的類似問題，通過頂層介入并通過組織舉一反三，進(jìn)行系統(tǒng)整改，在更大范圍內(nèi)提升管理質(zhì)量。整改標(biāo)準(zhǔn)明確后，對整改結(jié)果的審核就容易多了，形式整改或整改不到位的問題得到明顯改善。

六、提取公因子法：促進(jìn)審計成果向管理提升轉(zhuǎn)化

審計是“矛”，內(nèi)控是“盾”，通過審計之“矛”發(fā)現(xiàn)內(nèi)控之“盾”的短板，要通過完善內(nèi)部控制體系，不斷筑牢內(nèi)控之“盾”。今年以來，公司把“問題求同”作為重要方法，對近年來審計監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行了匯總分析，通過“提取公因子、合并同類項”，找到合同管理、授權(quán)管理、外包管理、招標(biāo)管理等問題多發(fā)流程，按照職責(zé)分工向相關(guān)職能部門原原本本地反饋問題，引導(dǎo)管理部門通過評估問題或內(nèi)控缺陷，發(fā)現(xiàn)管理漏洞和內(nèi)控短板，目的是從根源上找原因、從管理上促提升。為此，注重審計中發(fā)現(xiàn)的重復(fù)性、執(zhí)行性缺陷以及設(shè)計性缺陷，從內(nèi)部控制體系上進(jìn)行完善。據(jù)不完全統(tǒng)計，通過對問題提取公因子，督促相關(guān)管理部門完善管理制度、規(guī)范合同文本等舉措，有效提升了合同管理、授權(quán)管理、外包管理、招標(biāo)管理等水平，優(yōu)化了內(nèi)部控制體系。同時，通過內(nèi)部審計持續(xù)對修訂、完善后的內(nèi)控體系進(jìn)行查漏補缺，實現(xiàn)了內(nèi)部審計與內(nèi)部控制的雙向、良性互動。

（作者單位：中國鋁業(yè)股份有限公司，郵政編碼：100082，電子郵箱：ht_liu@chalco.com.cn）