集團(tuán)企業(yè)資金管理的思考

姜樺

摘 要：流動(dòng)資金管理成為現(xiàn)代集團(tuán)管理的核心，是集團(tuán)在確保資金安全完整的情況下，實(shí)現(xiàn)資金創(chuàng)新和科學(xué)管理的重要部分，也是集團(tuán)企業(yè)管理中非常薄弱的環(huán)節(jié)。本文基于集團(tuán)企業(yè)資金管理的必要性，探討集團(tuán)企業(yè)資金管理存在的問題并提出改進(jìn)措施，以期能實(shí)現(xiàn)和發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)資金管理的最大效益。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);流動(dòng)資金;現(xiàn)金池

一、集團(tuán)企業(yè)流動(dòng)資金管理的重要性

1.優(yōu)化流動(dòng)資金配置，提高資金使用效益

資金在任何企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展中都具有舉足輕重的作用，其重要性不亞于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)得以健康和持續(xù)發(fā)展的重要保障，流動(dòng)資金管理更是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理中的血脈與靈魂。通過(guò)對(duì)流動(dòng)資金的集中管理，能充分將成員企業(yè)的流動(dòng)資金進(jìn)行歸集和再分配，達(dá)到有計(jì)劃使用和進(jìn)行監(jiān)督管理的作用，為集團(tuán)擴(kuò)大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等重大決策提供財(cái)務(wù)支持。只有做好企業(yè)資金的相互平衡和集中管控，才能充分展現(xiàn)企業(yè)資金的最佳狀態(tài)，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和資金使用效益。

2.提升對(duì)外信貸能力，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

首先，通過(guò)集團(tuán)資金集中化管控，能快速盤活集團(tuán)閑置資金，將成員企業(yè)中能創(chuàng)造和沉淀大量現(xiàn)金的存量資金，快速流向資金短缺的企業(yè)，緩解資金緊張狀況，減少企業(yè)外部融資成本。其次，通過(guò)集團(tuán)資金集中化管控，能提高集團(tuán)籌融資能力和投資能力，增強(qiáng)集團(tuán)的償債能力和整體信用度，憑借集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力，獲取更大的授信額度和更優(yōu)惠的融資政策，有效控制企業(yè)的財(cái)務(wù)成本和風(fēng)險(xiǎn)。

二、集團(tuán)企業(yè)流動(dòng)資金存在的問題

1.缺少管理組織和制度支撐，呈現(xiàn)松散的管理模式

集團(tuán)企業(yè)規(guī)模較大，但資金管理的重要性意識(shí)不夠，缺乏與之配套的資金集中管理制度和完善的監(jiān)督機(jī)制，導(dǎo)致集團(tuán)資金使用上缺少計(jì)劃性，集團(tuán)在資金的統(tǒng)籌安排上缺少創(chuàng)新性，無(wú)法全面有效實(shí)施資金監(jiān)管。

2.成員企業(yè)間資金分散，未能發(fā)揮集團(tuán)資金規(guī)模效應(yīng)

因資金分散，各成員企業(yè)資金流向及數(shù)據(jù)傳遞滯后，集團(tuán)未能對(duì)資金的流動(dòng)實(shí)施有效的監(jiān)控，未形成資金集中管理，無(wú)法進(jìn)行合理調(diào)配，導(dǎo)致無(wú)法實(shí)現(xiàn)資金盈缺互補(bǔ)，發(fā)揮不了集團(tuán)資金聚合的優(yōu)勢(shì)。

3.資金使用效益不高，企業(yè)整體授信牽制

因各成員企業(yè)發(fā)展不平衡，有的企業(yè)凈現(xiàn)金流入量大，造成資金閑置;有的企業(yè)資金短缺，以個(gè)體企業(yè)對(duì)外進(jìn)行融資時(shí)，不能充分、有效得到集團(tuán)的信用支持，導(dǎo)致個(gè)體銀行授信評(píng)級(jí)不高。這樣不利于集團(tuán)規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也減弱了集團(tuán)資金使用效率，增加了財(cái)務(wù)成本。

三、集團(tuán)企業(yè)資金管理的措施探析

1.資金管理模式的選擇

資金是企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的靈魂，許多集團(tuán)都采用集中的資金管理模式來(lái)提高集團(tuán)整體的資金使用效益，加強(qiáng)資金聚合優(yōu)勢(shì)。因自身發(fā)展環(huán)境、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)模式不同，集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)規(guī)劃等因素進(jìn)行綜合評(píng)估選擇，科學(xué)的構(gòu)筑一個(gè)適合自身發(fā)展需要的資金管理模式。

傳統(tǒng)的資金集中管理模式分別有：集中式的總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式;分布式的總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式、財(cái)務(wù)公司模式。在選擇應(yīng)用總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式和總部財(cái)務(wù)備用金撥付資金管理模式下，集團(tuán)對(duì)整體資金集中化管理程度偏高，成員企業(yè)財(cái)務(wù)自主權(quán)受限，一定程度上制約了成員企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中的靈活性，不能充分調(diào)動(dòng)成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式，都屬于權(quán)利分散的管理模式，財(cái)務(wù)公司模式設(shè)立條件較高，受銀監(jiān)局會(huì)的審查批準(zhǔn)，接受銀監(jiān)會(huì)的監(jiān)管。國(guó)內(nèi)外大中型集團(tuán)資金實(shí)踐管理中，設(shè)立結(jié)算中心和成立財(cái)務(wù)公司的模式得到越來(lái)越廣泛的應(yīng)用，不論選擇哪種資金集中管理模式，集團(tuán)企業(yè)必須綜合權(quán)衡與自身整體戰(zhàn)略相結(jié)合，才能有效促進(jìn)集團(tuán)整體的資金運(yùn)作。

2.商業(yè)銀行“現(xiàn)金池”的嘗試

在我國(guó)，《貸款通則》已明令禁止企業(yè)間直接借貸的行為，而銀行“現(xiàn)金池”的運(yùn)營(yíng)模式，則是采取委托貸款的方式，通過(guò)銀行對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行內(nèi)部劃撥，形成合法便利的資金運(yùn)行環(huán)境，以充分實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的高效管理。我國(guó)現(xiàn)已出臺(tái)一系列法律法規(guī)，以鼓勵(lì)集團(tuán)企業(yè)總部經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，各項(xiàng)法規(guī)的限制也在不斷放寬，使人民幣現(xiàn)金池成為一種受歡迎的新型流動(dòng)資產(chǎn)管理方案。

“現(xiàn)金池”最初是來(lái)源于大型跨國(guó)公司自身的財(cái)務(wù)公司，通過(guò)與國(guó)際銀行聯(lián)合開發(fā)的一種資金管理模式，相當(dāng)于集團(tuán)企業(yè)及下屬的成員企業(yè)在銀行聯(lián)手建立了一個(gè)現(xiàn)金總庫(kù)。以集團(tuán)總部的名義在同一家銀行開立主賬戶，成員企業(yè)通過(guò)委托貸款的方式，最大限度上降低集團(tuán)持有流動(dòng)資金的凈頭寸，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一調(diào)撥。在銀行和集團(tuán)間的合作中，銀行是放款人，集團(tuán)企業(yè)及其成員企業(yè)是委托借款人及借款人，成員企業(yè)的銀行賬戶納入集團(tuán)賬戶中，通過(guò)電子銀行來(lái)統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)委托貸款協(xié)議，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的全程全封閉結(jié)算。合理規(guī)避了資金轉(zhuǎn)移中的時(shí)間間隔和中間環(huán)節(jié)，無(wú)在途資金，資金劃轉(zhuǎn)效率增高，不受賬戶類型及余額限制，有效提高資金周轉(zhuǎn)速度，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資金的統(tǒng)一運(yùn)作和集中管理。

我國(guó)個(gè)別商業(yè)銀行紛紛推出和開展現(xiàn)金池業(yè)務(wù)，賬戶余額仍然各自分開管理、可以在沒有真實(shí)的貿(mào)易背景下，只依據(jù)資金間的轉(zhuǎn)移劃撥、利息對(duì)沖、賬戶余額集中的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的集中運(yùn)作。即銀行“現(xiàn)金池”系統(tǒng)每日自動(dòng)進(jìn)行集團(tuán)企業(yè)的收款和撥付，當(dāng)成員企業(yè)賬戶沉淀資金余額時(shí)，自動(dòng)上劃到集團(tuán)賬戶，當(dāng)成員企業(yè)日間現(xiàn)金不足時(shí)，以其上存總部頭寸額度為限進(jìn)行資金透支。銀行按照與集團(tuán)企業(yè)的事先約定，在固定期間內(nèi)結(jié)算委托貸款利息，保證了委托貸款的靈活應(yīng)用。

企業(yè)選擇銀行“現(xiàn)金池”業(yè)務(wù)，在設(shè)立現(xiàn)金池的時(shí)候，必須關(guān)注國(guó)家有關(guān)條文的規(guī)定，不得違反國(guó)家法律法規(guī)?！艾F(xiàn)金池”雖然減少了集團(tuán)整體資金的存、貸利息差，同時(shí)因成員企業(yè)的委托借貸和成員企業(yè)定時(shí)向集團(tuán)賬戶上存、下借都分別計(jì)算利息，也加重了集團(tuán)與銀行之間往來(lái)的手續(xù)費(fèi)。此外，還增加了涉及的利息稅和印花稅費(fèi)等，無(wú)形中增加了集團(tuán)額外的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，使集團(tuán)資金獲利能力大打折扣。因此，集團(tuán)必須合理設(shè)置現(xiàn)金池，盡量將手續(xù)費(fèi)和稅費(fèi)降到最低，否則巨額的手續(xù)費(fèi)和稅費(fèi)會(huì)使集團(tuán)使用現(xiàn)金池業(yè)務(wù)變得毫無(wú)意義。

3.資金管理制度的設(shè)立

集團(tuán)資金管理是建立在集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的整體規(guī)劃和統(tǒng)一管理下，其管理體系將集體資金管理的各個(gè)流程有機(jī)結(jié)合起來(lái)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)制定適用自身業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的資金管理體系，通過(guò)科學(xué)、高效、實(shí)用的資金管理制度，持續(xù)優(yōu)化自身資金高效運(yùn)轉(zhuǎn)。從制度上明確資金集中的權(quán)限和范圍，實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)資金全部歸集管理，杜絕資金系統(tǒng)外循環(huán)，合理規(guī)避資金運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。

首先，應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理制度，分別從收支兩條線，保證成員企業(yè)預(yù)算編制的準(zhǔn)確細(xì)致，完善預(yù)算的跟蹤考核制度，做到對(duì)成員企業(yè)資金應(yīng)用的事前預(yù)算、事中控制和事后分析，促進(jìn)資金經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

其次，應(yīng)設(shè)立資金監(jiān)管制度，通過(guò)先進(jìn)的資金管理系統(tǒng)，科學(xué)設(shè)置成員企業(yè)資金頭寸額度，實(shí)時(shí)監(jiān)控重大資金、敏感資金流入流出，強(qiáng)化對(duì)資金管理的監(jiān)督約束考核。

再次，應(yīng)設(shè)立責(zé)任落實(shí)追究制度、重大資金報(bào)告等制度，嚴(yán)格控制資金的流向和使用，防范資金運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。

最后，應(yīng)設(shè)立資金風(fēng)險(xiǎn)防控制度，嚴(yán)格控制集團(tuán)各成員企業(yè)的投融資、擔(dān)保決策權(quán)，避免風(fēng)險(xiǎn)透支和債務(wù)危機(jī)，以保證資金流動(dòng)性，防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

4.資金管理的考核評(píng)價(jià)機(jī)制

集團(tuán)要加強(qiáng)資金管理監(jiān)督約束的考核評(píng)價(jià)工作，定期或不定期檢查成員企業(yè)資金流向和財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)，加大對(duì)資金集中與調(diào)配的監(jiān)控和審核力度，防微杜漸，從資金預(yù)算、資金運(yùn)營(yíng)、資金流向到?jīng)Q策支持都要制定嚴(yán)格的評(píng)價(jià)機(jī)制，及時(shí)查找資金運(yùn)行中的風(fēng)險(xiǎn)，合理調(diào)節(jié)流動(dòng)資金和固定資金之間的分配比例，以合理保證集團(tuán)資金的安全和高效。

在重大資金、敏感資金流入流出后，集團(tuán)都應(yīng)根據(jù)該項(xiàng)目的資金實(shí)際使用情況、預(yù)算執(zhí)行情況、決策情況及時(shí)進(jìn)行科學(xué)合理的分析，對(duì)每一項(xiàng)資金使用的情況做出科學(xué)、客觀的評(píng)價(jià)，同時(shí)聯(lián)合相關(guān)部門，對(duì)本項(xiàng)資金進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析評(píng)估，以此對(duì)公司后面的資金運(yùn)作提供有益的借鑒，促進(jìn)完善相關(guān)的應(yīng)急機(jī)制，確保公司的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行。

四、結(jié)語(yǔ)

資金管理是集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的基本保障和核心內(nèi)容，構(gòu)建一個(gè)集中統(tǒng)一、業(yè)務(wù)流程規(guī)范的管理平臺(tái)，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理的基礎(chǔ)，只有創(chuàng)建適合集團(tuán)企業(yè)的管理模式，建立規(guī)范可行的制度，落實(shí)考核評(píng)價(jià)機(jī)制，才有可能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理，達(dá)到有效監(jiān)管、決策支持的目的。

因此，集團(tuán)企業(yè)要接合自身的實(shí)際情況，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段等方面，不斷完善內(nèi)部資金的管理體系，降低集團(tuán)整體對(duì)外融資成本，減少集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)費(fèi)用，提升集團(tuán)整體資金管理水平，創(chuàng)新改進(jìn)資金管理措施，有效保證集團(tuán)資金體系的科學(xué)化，效益化，合法化，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的發(fā)展。

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（責(zé)任編輯：王文龍）