房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策探討

劉愛華

[摘要]“一帶一路”倡議打開了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的窗口，在國家發(fā)展步入新常態(tài)的發(fā)展階段下，應(yīng)加快推動國資國有企業(yè)的體制機制轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)模式也面臨著經(jīng)濟轉(zhuǎn)型。目前，房地產(chǎn)行業(yè)近兩年前10強銷售額占據(jù)25%，前50強占據(jù)47%，將近半壁江山。而應(yīng)運而生的房地產(chǎn)國有企業(yè)更需要做大做強做好，全力提升實體經(jīng)濟效益，才能在競爭激烈的眾多房地產(chǎn)企業(yè)中脫穎而出。全面預(yù)算管理能把企業(yè)所有關(guān)鍵問題融合在一個體系中來進行管控，備受企業(yè)高度重視。文章就目前房地產(chǎn)行業(yè)的全面預(yù)算管理實際情況，發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，并提出了相應(yīng)解決問題的建議。

[關(guān)鍵詞]房地產(chǎn)企業(yè);預(yù)算管理;預(yù)算編制;預(yù)算調(diào)整;預(yù)算考核

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.25.100

1房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的必要性

1.1全面預(yù)算管理強化企業(yè)經(jīng)營管理，增強企業(yè)競爭力

如果一家企業(yè)沒有健全的預(yù)算管理系統(tǒng)，由于一盤散沙，沒有戰(zhàn)斗力，沒有任何抗風(fēng)險的能力，在競爭激烈的環(huán)境下怎么可能長久持續(xù)經(jīng)營呢？全面預(yù)算管理，能有效地組織企業(yè)各個部門，平衡資源，協(xié)同合作，加強團隊的凝聚力，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，增強企業(yè)競爭力。

1.2全面預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的量化，促進企業(yè)提高盈利能力

全面預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的量化和細(xì)化，是企業(yè)經(jīng)營活動的標(biāo)桿，對企業(yè)經(jīng)營行動具有指導(dǎo)和控制的作用。企業(yè)各個部門互相配合，互相支持，朝著共同的目標(biāo)努力，才能最終全面完成企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo)，實現(xiàn)理想的盈利效果。

1.3全面預(yù)算管理能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)短板，提升整體水平

全面預(yù)算的編制前提是，全面了解企業(yè)，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。利用SWOT分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境所形成的機會，給自己企業(yè)定位，以尋找制定最適合本企業(yè)實際情況的戰(zhàn)略規(guī)劃和策略。沒有做不到的，只有想不到的。沒有最好的預(yù)算，只有最適合自己企業(yè)的預(yù)算。在全面了解企業(yè)的同時能及時發(fā)現(xiàn)自己的短板，并隨時進行補短，補齊短板定能提升企業(yè)整體水平。

2當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的不足

2.1全員意識不強

有部分人把預(yù)算視同于財務(wù)預(yù)算，甚至視為財務(wù)部門的預(yù)算。有些業(yè)務(wù)部門對完不成的指標(biāo)，不去查找原因，而是認(rèn)為任務(wù)定得過高，不合實際，置之不理，沒有一點責(zé)任心。房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有意識到全面預(yù)算管理的重要性，預(yù)算的編制缺少領(lǐng)導(dǎo)及各部門之間的配合和支持，沒有全員參與的預(yù)算與實際業(yè)務(wù)脫節(jié)。

2.2沒有做到全方位覆蓋

全面預(yù)算管理包含的內(nèi)容很多，有經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等，涉及面廣，需要各個部門通力協(xié)作，目前全面預(yù)算管理對于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的房地產(chǎn)企業(yè)而言處于初期發(fā)展階段，這方面的人才短缺，未能做到全面覆蓋。在實際工作中，大多房地產(chǎn)企業(yè)往往單憑個別部門，憑工作經(jīng)歷及想象，而不是各一線部門提供的數(shù)據(jù)編制預(yù)算，測算的依據(jù)不充分，論證的資料不齊全，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)與實際執(zhí)行情況差異較大，沒有任何指導(dǎo)作用。

2.3缺乏全過程管控

全面預(yù)算管理包含一系列流程：從設(shè)計—分解—編制—執(zhí)行—分析—考核—留存數(shù)據(jù)庫等方面。預(yù)算管理是一項承上啟下，分分合合，環(huán)環(huán)相扣的工作，如果有一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)延誤，必然會影響到其他環(huán)節(jié)正常運行。目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)分項目、分部門、分階段實施預(yù)算，松散且相對獨立，沒有形成整體系統(tǒng)，上層的目標(biāo)與基礎(chǔ)的實施缺乏必要的聯(lián)系和合作。

2.4執(zhí)行沒到位，形同虛設(shè)

全面預(yù)算管理是企業(yè)根據(jù)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的多種因素，結(jié)合企業(yè)擁有的資源，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到每個部門和每個責(zé)任人。目前有很多企業(yè)對預(yù)算管理不太理解，往往重預(yù)算編制而輕預(yù)算執(zhí)行，認(rèn)為完成預(yù)算編制后，靠領(lǐng)導(dǎo)或財務(wù)部門嚴(yán)格控制就能實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，細(xì)化沒到位，預(yù)算沒有執(zhí)行力，形同虛設(shè)，達不到預(yù)期預(yù)算效果。

2.5增減預(yù)算存在隨意性

全面預(yù)算管理對管理者來說是依據(jù)年度計劃來完成工作目標(biāo);對企業(yè)來說就是在規(guī)定的時間里按計劃完成企業(yè)的總的預(yù)算目標(biāo)。而往往有些企業(yè)在任務(wù)沒有如期完成時，通過領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間溝通，沒有嚴(yán)格的審批程序就增加預(yù)算開支，導(dǎo)致成本增加，利潤減少，甚至虧損。還有些房地產(chǎn)企業(yè)為了中標(biāo)，項目預(yù)算低，邊施工邊改圖紙，隨意增加附屬工程，補充合同，這樣的隨意性與不確定性，全面預(yù)算成了紙上談兵，沒有起到應(yīng)有的控制作用。

2.6考核沒有嚴(yán)格按照全面預(yù)算來執(zhí)行

全面預(yù)算管理涉及企業(yè)的方方面面，甚至直接影響到一些部門、一些領(lǐng)導(dǎo)和員工的個人利益，執(zhí)行時必然會遇到種種阻礙。俗話說，只注重結(jié)果，不注重過程?？赏F(xiàn)實卻事與愿違。在考核過程中講點人情，沒完成目標(biāo)，找各種各樣的理由，加以說明，就算通過了，比比皆是。很多房地產(chǎn)企業(yè)考核機制不到位，考核職責(zé)不明確，考核內(nèi)容不具體，考核結(jié)果缺乏績效機制，使考核工作流于形式。

3完善房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的幾點建議

3.1增強全員意識，建立和完善全面預(yù)算管理體系

一臺機器每個螺絲釘都有其作用，全面預(yù)算涉及企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)、部門和個人，必須達成一個共識，朝著一個總的戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗。首先由集團領(lǐng)導(dǎo)牽頭，組織成立預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考評、分析及保存數(shù)據(jù)。其次就本集團的實際情況制定出適合本集團全面預(yù)算管理的制度，含績效管理制度等。最后組織全體員工學(xué)習(xí)，尤其是經(jīng)營管理層，讓每位員工都知道預(yù)算管理對集團發(fā)展的作用以及重要性，重要負(fù)責(zé)人必須簽訂責(zé)任書，為全面預(yù)算管理的推行奠定基礎(chǔ)。這樣可以全面調(diào)動全體員工的積極性，主動參與預(yù)算的編制和控制。讓員工意識到自己的重要性，才會有責(zé)任心，才能很好地完成預(yù)算，共同實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。

3.2理順組織架構(gòu)，明確各部門職責(zé)，確保預(yù)算的全方位

根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的特征、企業(yè)的規(guī)模及企業(yè)的運營流程合理確定企業(yè)的組織架構(gòu)，并明確各部門的職責(zé)，分工細(xì)致到各崗位，各司其職，各盡其責(zé)，各展奇才，互相支持，互相配合，互相理解，不留死角，各方面共同努力完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的全面預(yù)算涉及面廣，得由專門的機構(gòu)來做，或者由領(lǐng)導(dǎo)組織各部門技術(shù)管理人員組成預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有規(guī)模，所持有的資源，內(nèi)外部的多種因素，制定出企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。再由各業(yè)務(wù)責(zé)任單位制定各項分預(yù)算。堅持以人為本，注重人才的培養(yǎng)，增強整體素質(zhì)，提高管理水平。全面預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的量化和具體化，是企業(yè)經(jīng)營活動的指導(dǎo)。有了高端的人才，全方位的考慮，包括企業(yè)最低承受能力、企業(yè)控風(fēng)險能力、行業(yè)未來的發(fā)展趨勢、國家宏觀調(diào)控趨勢、安全意識防范等，以及相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案，將任務(wù)分配到各部門，才能確保預(yù)算的全面性、前瞻性、客觀性、科學(xué)性、適應(yīng)性和可操作性。

3.3加強全過程預(yù)算管控，優(yōu)化公司資源，明確管控流程

全面預(yù)算管理，是以企業(yè)總的預(yù)算目標(biāo)為出發(fā)點，經(jīng)過預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考評、分析及保存數(shù)據(jù)等環(huán)節(jié)，形成一個完整的管控流程。所謂“有規(guī)劃不亂，有計劃不忙，有預(yù)算不窮”。全面預(yù)算管理首先就是預(yù)算的編制;事前作為企業(yè)首先得充分利用自己所擁有的資源，考慮企業(yè)可以做什么？能做什么？應(yīng)當(dāng)怎樣做？通過市場預(yù)測，結(jié)合自己企業(yè)在市場中的定位，來確定企業(yè)的總的戰(zhàn)略目標(biāo)。不能過高也不能過低，高了達不到，低了浪費資源，俗話說“搭起樓梯摘桃子”也就是說，最適合的是通過努力和系統(tǒng)的管理能實現(xiàn)的目標(biāo)。事中在預(yù)算執(zhí)行過程中隨時做預(yù)算差異分析，在分析的同時，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，改進以后的工作。有必要設(shè)置預(yù)警制度。當(dāng)主要預(yù)算指標(biāo)偏離預(yù)算目標(biāo)值異常及變動趨勢大時，及時反饋，促使管理層高度重視，采取相應(yīng)的措施，以免造成損失。預(yù)算是經(jīng)營過程中的標(biāo)桿，嚴(yán)格控制預(yù)算外開支。事后嚴(yán)格按預(yù)算進行考評、分析，并將其數(shù)據(jù)保存在數(shù)據(jù)庫，以便今后作為參考，充分利用信息化管理。

3.4編制清晰明確的預(yù)算是實施預(yù)算管理的重要要求

全面預(yù)算管理首要任務(wù)是根據(jù)企業(yè)的遠期規(guī)劃及下一年度企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)想，編制業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，目標(biāo)的實現(xiàn)、風(fēng)險的防范，都需要資金，所以編制資金預(yù)算是核心。房地產(chǎn)企業(yè)部門設(shè)置都與房地產(chǎn)開發(fā)流程緊密結(jié)合，各業(yè)務(wù)部門依據(jù)本部門的職責(zé)及在整個流程中的位置作用，編制出各部門的預(yù)算，定崗定員定職責(zé)，工作越細(xì)越好，越具體越好，包括人財物的資源需求等，由全面預(yù)算管理小組匯總，上報經(jīng)營管理層及董事會審查和批準(zhǔn);這就是由上而下，再由下而上的編制流程，為了預(yù)算的全面、清晰、明確也許還得反復(fù)。編制清晰的預(yù)算就是要把預(yù)算量化和細(xì)化，將預(yù)算制度、責(zé)任、指標(biāo)、費用、定額、時節(jié)點等進行具體的量化和細(xì)化到各個部門及各個責(zé)任人。制度的細(xì)化可以保證企業(yè)各項管理活動有章可循;責(zé)任的細(xì)化，可以督促每個人的責(zé)任心，提高工作效率;費用的量化有利于費用控制;成本的細(xì)化有利于成本分析，降低成本;指標(biāo)和定額的細(xì)化和量化有利于考核;時節(jié)點的細(xì)化有利于把控完成預(yù)算進度，好開展下一步該怎樣工作。

3.5建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算調(diào)整審批制度

由于企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源條件的變化，以及國家宏觀調(diào)控的影響，預(yù)算實施過程中要進行部分調(diào)整是必然的，無法避免的。預(yù)算調(diào)整是一個十分規(guī)范的過程，必須設(shè)置調(diào)整條件，制定嚴(yán)格的調(diào)整審批流程，確保企業(yè)預(yù)算的權(quán)威性和嚴(yán)謹(jǐn)性。一般情況下，預(yù)算調(diào)整最少得經(jīng)申請、審議、批準(zhǔn)三個程序。特別是涉及財務(wù)資源的得更加慎重。特殊情況下必須得增加的預(yù)算，也必須得辦理審批手續(xù)，嚴(yán)格先審批后支付，沒有預(yù)算不支付。

3.6建立嚴(yán)格的全面預(yù)算考核制度

對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核是一門學(xué)問，需要不斷完善。只有不斷根據(jù)實際情況及時完善考核方法，才能使預(yù)算管理精細(xì)化，從而提高全面預(yù)算管理水平，充分體現(xiàn)預(yù)算管理的作用。首先，應(yīng)該準(zhǔn)確把握績效考核評分的標(biāo)準(zhǔn);比如銷售收入、到賬收入、開工面積、投資額、實現(xiàn)的利潤等量化的指標(biāo)按完成百分比來考核。其次，明確員工在考評體系中的參與來考核，比如政治學(xué)習(xí)、企業(yè)遺留問題等沒有量化只能細(xì)化的工作任務(wù)按是否參與或是否解決來考核。最后，明確考核結(jié)果與激勵之間的關(guān)系，獎罰分明。考核后分析數(shù)據(jù)并出具情況說明書留存數(shù)據(jù)庫，以便今后編制新的預(yù)算做參考依據(jù)。

4結(jié)論

總之，當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)必須要認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性，制定出最適合自己企業(yè)的全面預(yù)算管理方案，努力做到“三全一細(xì)二嚴(yán)”：確保預(yù)算的全員、全方位、全過程;工作細(xì)分到每個崗位;嚴(yán)調(diào)整嚴(yán)考核;把全面預(yù)算落實了，企業(yè)才能穩(wěn)步增長，充分利用全面預(yù)算管理系統(tǒng)，最終實現(xiàn)做大、做強、做好企業(yè)，指日可待。

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