淺談大型企業(yè)并購重組的動因、模式以及挑戰(zhàn)

摘要：在企業(yè)大發(fā)展、大繁榮的背景下，一些企業(yè)發(fā)展較快，也有一些企業(yè)發(fā)展不力，經(jīng)營出現(xiàn)虧損萎縮。發(fā)展較快的企業(yè)，基于企業(yè)發(fā)展擴張、協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮等動因，傾向于將發(fā)展不力的企業(yè)進行并購與重組，從而達到做大企業(yè)規(guī)模、加強市場控制、降低經(jīng)營風(fēng)險、獲取價值被低估企業(yè)或?qū)崿F(xiàn)資源互補、財務(wù)及管理協(xié)同的目的。這些大型企業(yè)在并購重組之后，有的企業(yè)會展現(xiàn)出更強大的生命力和競爭力，而有的企業(yè)則在并購重組后出現(xiàn)消化不良的現(xiàn)象，反而導(dǎo)致自身競爭力減弱，盈利能力下降。大型企業(yè)的并購重組面臨著怎樣的挑戰(zhàn)？本文通過對大型企業(yè)的特點以及并購重組模式的分析，對大型企業(yè)重并購重組的動因模式以及挑戰(zhàn)進行探討。

關(guān)鍵詞：大型企業(yè);并購重組;動因;模式：挑戰(zhàn)

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，我國經(jīng)濟出現(xiàn)了快速騰飛的現(xiàn)象。同時，大型企業(yè)也如雨后春筍般茁壯成長。企業(yè)規(guī)模和企業(yè)數(shù)量持續(xù)增加，大型企業(yè)，尤其是一些跨國企業(yè)，對于國家GDP的增長和經(jīng)濟的繁榮發(fā)展起著重要的支柱作用。在企業(yè)發(fā)展過程中并購重組成為很多企業(yè)面臨的問題。

一、大型企業(yè)的特點分析

大型企業(yè)在服務(wù)類型和工作性質(zhì)方面有著與其他類型的經(jīng)濟體不同的特點。這些特點決定了企業(yè)的性質(zhì)，也決定了其在管理上的難度。通過深入分析大型企業(yè)的這些特點，對于理解并購重組動因及提高企業(yè)的管理控制水平有非常重要的意義，下面我們就來分析一下大型企業(yè)的特點。

一是企業(yè)發(fā)展跨度大。大型企業(yè)在業(yè)務(wù)范圍或業(yè)務(wù)空間區(qū)域上跨度大，業(yè)務(wù)往往涉及多產(chǎn)品、多行業(yè)，多元化的發(fā)展導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)可能觸及不同地域的貨品以及信息，甚至要跨越國籍，跨越洲際來進行的運輸和服務(wù)。大跨度的業(yè)務(wù)和區(qū)域范圍使企業(yè)得到更好的發(fā)展和生存空間。

二是企業(yè)管理復(fù)雜。大型企業(yè)的管理相對于其他經(jīng)濟體來說更為復(fù)雜，這種復(fù)雜的情況具體表現(xiàn)在企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)置及生產(chǎn)經(jīng)營組織的各個環(huán)節(jié)，相對于中小企業(yè)，大型企業(yè)往往呈現(xiàn)出法人治理結(jié)構(gòu)完整、企業(yè)組織復(fù)雜、部門人員配備齊全、生產(chǎn)工序長、流程控制嚴格、質(zhì)量要求高的特點，管理也更為復(fù)雜。

三是企業(yè)發(fā)展迅速。隨著我國經(jīng)濟總量的持續(xù)增加，經(jīng)濟發(fā)展速度不斷提升，我國各行各業(yè)的發(fā)展都十分迅速。國家經(jīng)濟的高速發(fā)展為企業(yè)的迅速發(fā)展提供了堅實的基礎(chǔ)與支撐，大型企業(yè)在發(fā)展中具有先進的管理經(jīng)驗及成熟的運營模式，成為各行各業(yè)的領(lǐng)頭軍，社會資源的青睞與傾斜也為大型企業(yè)的發(fā)展提供了快速發(fā)展的條件。

大型企業(yè)的特點決定了并購與重組是其實現(xiàn)快速發(fā)展，快速實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)必然的選擇。

二、并購重組的動因分析

企業(yè)并購重組的動因分析。一是全球經(jīng)濟環(huán)境動因。在金融以及經(jīng)濟全球化的大背景下，全球經(jīng)濟和文化出現(xiàn)了相互統(tǒng)一和整合的局面，并購重組已經(jīng)成為了一種潮流與必然。許多企業(yè)面臨著被并購重組或者并購重組其他企業(yè)的選擇。經(jīng)濟全球化以及金融市場全球化的發(fā)展，促使一些大型企業(yè)需要并購其他企業(yè)以擴大企業(yè)在全球的市場份額。二是戰(zhàn)略動因。指企業(yè)通過分析自己所處行業(yè)的機會和威脅、自身的優(yōu)勢和劣勢，明確自身的發(fā)展方向，提出自己的戰(zhàn)略定位和目標(biāo)，通過并購進一步擴張和發(fā)展，以實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過并購企業(yè)可以實現(xiàn)規(guī)模擴張，可以突破進入壁壘，主動應(yīng)對外部環(huán)境的變化，通過橫向或縱向一體化的并購實現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營、管理以及財務(wù)上的協(xié)同，提高企業(yè)運營效率、改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。三是個人動因。有的企業(yè)管理者對于目標(biāo)企業(yè)具有一定的傾向性，具有強烈的意愿想要收購和并購目標(biāo)企業(yè)。這種個人的動因也是并購重組行為發(fā)生的重要因素之一。

三、并購重組的模式分析

在并購重組的過程中，出現(xiàn)了許多并購重組的方式，接下來我們將對幾種常見的并購重組方式進行分析，逐一分析它們的優(yōu)缺點。

一是股權(quán)轉(zhuǎn)讓。股權(quán)轉(zhuǎn)讓是企業(yè)并購重組的重要方式，被并購方以一定的價值將企業(yè)的股權(quán)對并購方進行轉(zhuǎn)讓。股權(quán)轉(zhuǎn)讓并購又可分為控股并購及整體并購。控殷投資并購是指投入一部分資金將目標(biāo)公司的50%以上的股權(quán)收購，從而達到控股的目的。這種方式對企業(yè)的經(jīng)營有一定的發(fā)言權(quán)，有控制作用，能夠提高資金的使用效率，只需投入一部分資金并非全資入殷，能夠得到企業(yè)的實際控制權(quán)，但是部分投資控殷的并購重組方式容易出現(xiàn)股東之間的分歧，在后期運行和改革方面可能會受到一定的制約。整體并購是指由大型企業(yè)對目標(biāo)公司進行全額控殷，直接注入大量的資金，將目標(biāo)公司變?yōu)樵摯蠊镜姆止净蛘呤亲庸?。這種并購重組方式能夠發(fā)揮出企業(yè)的控制力，提高并購之后的整合效率，但是這種方式不利于發(fā)揮資金成本的使用效率，使得資金效率大幅度下降。股權(quán)轉(zhuǎn)讓關(guān)鍵點在于企業(yè)的股權(quán)成本的確定，也就是股權(quán)轉(zhuǎn)讓的價格的確定，基于評估價格的支付對價的談判，對于并購后的經(jīng)營及并購效果顯得尤為重要。

二是市場并購。市場并購主要指的是二級市場并購，通過股權(quán)交易場所對目標(biāo)公司的股權(quán)進行收購。這種收購方式具有投資效率低、時間和資金的成本效率高的特點，尤其在目標(biāo)公司感受到惡意收購行為之后，往往會采取一些反對這種收購方式的行為，使得收購成功率不高，而且時間和資金成本都加大，因此這并不是一種良好的并購重組方式。

三是無償劃撥。無償劃撥，通常指政府通過政府行為將企業(yè)的股權(quán)直接劃撥給一些大型的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，幫助企業(yè)進行改良的行為，而目標(biāo)公司一般是由政府控股或政府持有的公司。

四是資產(chǎn)換置。資產(chǎn)換置主要是將目標(biāo)企業(yè)的不良資產(chǎn)退出，由并購企業(yè)注入大量的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，相當(dāng)于對企業(yè)進行重組和改造，這樣能夠幫助企業(yè)雙方進行優(yōu)化升級，對企業(yè)下一步的運行和整合都有著重要的作用，是一種良好的并購方式。

四、并購重組的流程及挑戰(zhàn)

（一）并購的流程分析

企業(yè)在進行并購重組的過程中，要清晰認識企業(yè)的并購重組流程。一是并購決策。并購決策一定要建立在對自己戰(zhàn)略定位和自身以及目標(biāo)企業(yè)的狀況充分、深入分析的基礎(chǔ)上，對主要的信息進行收集和分析，例如企業(yè)的生產(chǎn)情況、財務(wù)狀況、稅務(wù)狀況以及擔(dān)保訴訟進行等信息進行收集和分析，對企業(yè)購之后能否整合和運行有初步的調(diào)查，選定目標(biāo)企業(yè)。二是并購時機的選擇。在初步選擇好目標(biāo)以及并購方式之后，要等待并購時機的成熟。例如，目標(biāo)企業(yè)出現(xiàn)虧損或者行業(yè)出現(xiàn)低潮，這時是最好的收購時機，能夠有效的減少資金的成本效率，在企業(yè)選定目標(biāo)之后，要對企業(yè)的實際情況進行深入調(diào)查以及溝通審查，將企業(yè)的財務(wù)稅收等一系列狀況進行深入分析，避免收購之后出現(xiàn)資金虧損。三是并購與整合。可以通過溝通，尋求地方政府及相關(guān)人員的支持和幫助，促進并購行為順利進行。在并購之后，要通過大型企業(yè)的植入以及管理改革，對并購企業(yè)及自身企業(yè)進行管理及文化整合，調(diào)動企業(yè)的生產(chǎn)積極性以及生產(chǎn)效率，達到并購重組的目的。

（二）企業(yè)并購重組挑戰(zhàn)

一是管理協(xié)同。并購之后的重要挑戰(zhàn)之一就是能否實現(xiàn)企業(yè)的管理協(xié)同，舊企業(yè)的管理模式和新企業(yè)管理模式之間存在著一些不協(xié)同現(xiàn)象，那么能否讓兩者之間協(xié)同管理來實現(xiàn)高效運行是并購挑戰(zhàn)之一。協(xié)同管理是現(xiàn)代企業(yè)并購理論中重要的理論知識之一，也稱為差別效率理論。它是衡量一個企業(yè)收購行為是否取得成功的重要標(biāo)準(zhǔn)。管理協(xié)同主要是指管理效率較高的企業(yè)對管理效率較低的企業(yè)進行收購之后，能否實現(xiàn)企業(yè)的整體效率值的提升。協(xié)同管理在內(nèi)涵上可以分為三個方面。一是經(jīng)濟協(xié)同。經(jīng)濟協(xié)同主要是指合并前和合并后的兩個企業(yè)能夠在總的經(jīng)濟方向、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟戰(zhàn)略上達到統(tǒng)一的步凋和協(xié)同。二是管理上協(xié)同。管理協(xié)同是企業(yè)協(xié)同管理的重要方面，是實現(xiàn)企業(yè)全面效率提高的重要內(nèi)涵。管理協(xié)同主要有人力資源、物質(zhì)保障等等方面。三是財務(wù)協(xié)同。每個公司都有自己獨立的財務(wù)系統(tǒng)，也有針對該公司的特點而運行的財務(wù)管理方式。在公司進行合并之后，要對財務(wù)系統(tǒng)以及財務(wù)管理方式進行協(xié)同，才能形成統(tǒng)一的財務(wù)制度和財務(wù)報表，更加有利于提升企業(yè)的整體管理能力和水平。

二是提高對市場的控制力。企業(yè)花費大量資金進行并購重組計劃和實施，目標(biāo)是提高市場份額，加大市場的把控能力，而在并購重組之后，如果沒有提高對市場的控制力，就失去了并購重組的意義，這也是并購重組之后的重大挑戰(zhàn)之一。這種效率值的提升主要體現(xiàn)在兩個方面，一方面是企業(yè)管理活力是否發(fā)生變化。企業(yè)管理活力是反映整個企業(yè)經(jīng)營管理以及市場競爭力的一種表現(xiàn)。在并購行為完成之后，企業(yè)管理活力如果沒有發(fā)生變化，那么收購行為就是失敗的。另一方面，企業(yè)管理效率是否提高。企業(yè)管理效率的提高是全方面的，也是在企業(yè)生產(chǎn)、銷售、流通等環(huán)節(jié)的全面提高。

三是降低成本和分散風(fēng)險。在并購重組之后，企業(yè)生產(chǎn)逐漸擴大和規(guī)模化，在更大的規(guī)模作用下，能否進一步的降低生產(chǎn)成本以及分散風(fēng)險，就也是并購重組的重要挑戰(zhàn)之一。企業(yè)在并購之后能夠有效的降低成本，主要有在管理費用和運行效率上面都有一定的提升。同時，可以解決企業(yè)管理能力過剩的現(xiàn)象，所謂企業(yè)管理能力過剩，是指一些大型的企業(yè)在進行管理時，由于管理團隊和管理人員相當(dāng)優(yōu)秀，能夠有效的對內(nèi)部進行管理，而很多管理人員沒有將自己所有的管理能力和管理精力發(fā)揮。這時企業(yè)通過并購，增加資產(chǎn)和管理對象，將企業(yè)中相對過剩的管理能力充分的發(fā)揮和運用，有效的提高了管理效率，也節(jié)約了管理費用。人力資源的整合也是有效降低成本的方式。一方面，人力資源的整合是內(nèi)部管理知識的轉(zhuǎn)移。大型優(yōu)秀企業(yè)的管理知識通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的方式傳遞給被收購企業(yè)的人員，實現(xiàn)人力資源的提升。另一方面，全新的人力資源運行管理程序在合并后的公司運行，對于實現(xiàn)人力資源整合，提高效率，節(jié)約成本都有重要的意義。

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作者簡介：

曾志紅，云南石化燃氣有限公司，云南昆明。