探索財務管控休系升級　賦能一流能源企業(yè)建設

摘要：本文著眼于發(fā)電企業(yè)集團在新的發(fā)展階段為了適應內外部環(huán)境變化的需求，充分依托財務信息化建設，由傳統(tǒng)的核算型財務管理模式向集戰(zhàn)略財務、共享財務、業(yè)務財務于一體的財務管控體系轉型，從根本上提升企業(yè)總部對所屬各單位經(jīng)濟活動全流程監(jiān)控和快速反應能力，為一流能源企業(yè)建設奠定堅實的管理基礎。

關鍵詞：財務管控;體系;企業(yè)建設

一、建設背景

國家電投集團重慶電力有限公司（以下簡稱“重慶公司”）前身為中電投重慶分公司，與原重慶遠達環(huán)保股份有限公司采用“兩塊牌子、一套人馬”一體化方式運作，管理中電投集團在重慶區(qū)域資產，業(yè)務范圍涉及常規(guī)水火電、鋁業(yè)、核電（籌建）等，系統(tǒng)財務人員按照公司本部、實體單位財務部門分級次配備，約140余人。2015年，集團公司開展管控一體化優(yōu)化和環(huán)保平臺建設工作，重慶分公司和遠達環(huán)保分立運作，60余名發(fā)電、鋁業(yè)板塊財務人員分流到重慶分公司。2016年，重慶分公司實施“分改子”，成為獨立法人實體，陸續(xù)啟動鋁業(yè)、高能耗及環(huán)保關停低效資產處置，并先后設立了配售電和新能源運營管理平臺公司，開啟了向清潔能源企業(yè)轉型的進程，陸續(xù)核準、開工、儲備風電等新能源項目1599MW。

二、建設思路

（一）理念為本、文化先行

2015年，重慶公司開始探索、研究建設財務共享中心，帶著服務“三位一體”管控體系的需求，深入行業(yè)標桿中興通訊，集團內先行者五凌電力、黃河公司交流、研討，會同財務系統(tǒng)合作企業(yè)遠光公司設計搭建系統(tǒng)建設模型，并通過集中培訓、知識競賽、論文評比等多種方式同步培育財務共享理念。重慶公司系統(tǒng)內財務人員，特別是基層單位財務人員開始思考自己的職業(yè)規(guī)劃和角色定位，并通過專業(yè)提升、崗位輪換、白主學習等方式，為自己在醞釀設計新型財務管控體系中的角色做準備。

（二）整體規(guī)劃、分步實施

鑒于重慶公司“分改子”后一些企業(yè)歷史遺留問題多、減虧控虧任務重、財務隊伍分流大、共享理念培育時間長等實際情況，立項之初，公司采取了“分步走”建設財務共享中心的穩(wěn)妥策略。2017年，按照“整體規(guī)劃、分步建設”的思路，正式啟動了財務共享中心建設。結合企業(yè)實際，首批選取公司本部及新能源、配售電板塊的新能源公司、港橋電力公司、配售電分公司等四個會計核算主體以“手工方式”開啟建設，2017年8月按時上線，并轉入二期建設，計劃在2019年8月實現(xiàn)剩余9家單位上線運行，搭建完成重慶公司財務共享整體架構。2018年9月，按照集團公司“1+6區(qū)域中心+共享分部”的共享架構設計以及信息化建設規(guī)劃，重慶公司被選定為集團西南片區(qū)共享中心建設主體，要求在二期建設完成后，開啟第三階段建設任務，逐步承擔集團在西南區(qū)域二級單位財務共享職能。

（三）協(xié)同管理、上下聯(lián)動

1.集中資金管理

共享中心統(tǒng)一銀行賬戶管理，除財務公司賬戶外，成員單位只保留銀行基本賬戶和專戶（含貸款賬戶）。統(tǒng)一資金結算管理，成員單位資金收、付款職責移至共享中心。統(tǒng)一資金內部凋配管理，共享中心根據(jù)授權在公司系統(tǒng)內，通過金融機構以委貸方式進行資金內部余缺調配。

2.集中會計核算

共享中心統(tǒng)一報賬規(guī)則及流程，成員單位會計核算職責移至共享中心。統(tǒng)一報表編制及分析，成員單位財務報表編制及常規(guī)財務報表分析職責移至共享中心。統(tǒng)一會計檔案管理，電子檔案主要保存在共享中心，紙質原始資料保存在成員單位。

3.人事關系獨立

共享中心設在公司本部，獨立于本部職能部門，為本部財務部直接管理機構，財務部副主任兼任共享中心主任。除共享中心主任外其他人員在公司系統(tǒng)內公開招聘，主要由具備一定專業(yè)水平和培養(yǎng)潛力的財務人員組成，其勞動人事關系暫保留在各業(yè)務單位。共享中心實行獨立的薪酬分配考評體系，每年由公司財務部牽頭考評，考評內容主要包括工作能力、業(yè)務質量、工作態(tài)度等方面。考評結果作為繼續(xù)聘用或委派晉升的主要依據(jù)，并建立科學的人員退出機制。共享中心表現(xiàn)優(yōu)異人員，按照實際情況選拔至本部財務部或者委派到業(yè)務單位擔任財務管理職務，保持共享中心運營效率和公司財務系統(tǒng)持續(xù)性造血功能。

（四）系統(tǒng)融合、高效驅動

堅持科學規(guī)劃、成本控制、高效運轉的原則，嚴格按照集團公司規(guī)劃、重慶公司管理需求以及企業(yè)先行系統(tǒng)實際進行系統(tǒng)開發(fā)和建設。為避免重復性建設，公司財務共享中心信息系統(tǒng)開發(fā)緊跟集團公司總體規(guī)劃，在網(wǎng)絡報賬系統(tǒng)、報表系統(tǒng)、核算系統(tǒng)等基礎系統(tǒng)開發(fā)適配建設需求之余，充分考慮系統(tǒng)的擴展性、兼容性和集成性，將保障適用需求的情況下，總體建設成本控制在集團內較好水平。如一期建設時，在為控制成本未開發(fā)銀企直聯(lián)系統(tǒng)模塊的情況下，“零成本”創(chuàng)新應用“超級網(wǎng)銀”，將極大緩解銀行網(wǎng)銀盾極多難題。

三、建設路徑

（一）職責界定

公司財務體系劃分為戰(zhàn)略財務、共享財務、業(yè)務財務三個維度，職能相應匹配到財務部、財務共享中心、基層財務。

戰(zhàn)略財務負責貫徹落實集團公司整體財務戰(zhàn)略，包括預算管理、綜合計劃管理、核算管理、資金管理、稅務管理、價格管理、股權（三會）管理、資產管理、成本管理等職能。

共享財務負責成員單位的會計核算、財務報表、資金結算等職能，集中處理會計事務型工作。

業(yè)務財務負責各基層單位財務管理工作，包括預算管理、稅務管理、融資管理、成本管理、前端業(yè)務審核等職能，充分參與到各單位的經(jīng)營管理。

（二）業(yè)務流程

按照財務共享服務理念，引入任務派單模式，并對納入財務共享中心的線上、線下業(yè)務流程實現(xiàn)了再造。

線上流程方面，業(yè)務處理引入“任務池”模式，由系統(tǒng)分配任務到人，會計核算人員根據(jù)原始單據(jù)影像，進行制證、審核和復核。不在“任務池”派單的總賬類業(yè)務，由會計核算人員直接錄入系統(tǒng)。財務共享中心出納根據(jù)經(jīng)二級審核后的會計憑證，通過手工操作網(wǎng)銀方式進行付款。

線下流程方面，紙質原始單據(jù)由基層單位暫管，定期傳遞到財務共享中心，與影像資料審核比對后整理、裝訂。一年以內紙質會計檔案的保管在財務共享中心，一年以上的移交成員單位管理。

財務共享中心現(xiàn)有各項業(yè)務處理按流程節(jié)點，實施“流水線”作業(yè)，有利于會計信息的標準化、規(guī)范化。

四、建設成效

（一）降本增效創(chuàng)造價值

1.用人規(guī)模減小，人工成本降低

根據(jù)公司目前火電、水電、新能源及配售電四大主要產業(yè)財務人員在編情況，結合集團公司基本管控要求，財務人員總數(shù)應達60人左右，共享中心建成后，財務人員可控制在52人以內（含財務總監(jiān)），減幅超20%?？紤]到公司的不斷發(fā)展壯大，動態(tài)來看，可明顯降低財務管理人工成本。

2.資金效率提高，資本成本降低

最近一年，公司系統(tǒng)每月平均貨幣資金余額超過5億元。待共享中心全面實施運行后，通過資金管理集中，在系統(tǒng)內部余缺凋配，可有效降低資金節(jié)余。經(jīng)測算，貨幣資金平均余額每降低2-3億元，相應節(jié)約財務費用300-500萬元。

（二）管控升級助力轉型

1.促進財務管理轉型

按照集團公司對財務“創(chuàng)造價值、服務戰(zhàn)略、控制風險、信息真實”的最新定位，通過共享中心建設促進重慶公司財務管理五大轉變，即會計核算向價值管理轉變、信息反映向決策支持轉變、事后監(jiān)督向過程管理轉變、財務會計向管理會計轉變、“經(jīng)濟效益”為中心向“價值創(chuàng)造”為中心轉變。

2.支撐公司快速發(fā)展

通過共享中心集約化運營方式，快速業(yè)務處理復制能力，解決新設分子公司資金、費用報銷等基礎問題，為公司發(fā)展和擴張?zhí)峁┖笈_保障。

五、結語

蘋果公司原CEO喬布斯曾經(jīng)說過：“每一個革命性產品的到來都將能改變一切。如果在你的職業(yè)生涯中能夠為其中的意見工作過，那將是非常幸運的”。發(fā)電企業(yè)向清潔能源的變革，財務管理向“價值創(chuàng)造”的變革，我們既是見證者，也是參與者。我們會堅定地做下去，改變自己，創(chuàng)造新時代。

參考文獻：

[1]荊文華，王衡.論企業(yè)集團財務管控的基本模式及選擇[J].企業(yè)家天地.2011（12）.

作者簡介：

岳慶，國家電投集團重慶電力有限公司，重慶。