價值導(dǎo)向下的成本管理創(chuàng)新

陳菡 林寒振 仝京津 柯錦陽

【摘要】在高度競爭的市場環(huán)境下，“為客戶創(chuàng)造價值”成為企業(yè)成本管理的核心目標(biāo)。M公司面對市場競爭的加劇和客戶個性化要求的提高，遵循價值創(chuàng)造的基本原理，構(gòu)建以價值驅(qū)動為核心的成本管理理念、以動態(tài)優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)成本體系為成本管理基礎(chǔ)、以協(xié)同配合的組織體系為保障、以集成互聯(lián)的信息系統(tǒng)為支撐的價值驅(qū)動型成本管理體系，憑借穩(wěn)健的財務(wù)運(yùn)營能力和成本管理優(yōu)勢，以期占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位。

【關(guān)鍵詞】價值驅(qū)動；成本管理；標(biāo)準(zhǔn)成本；柔性管理

【中圖分類號】F275【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A【文章編號】1004-0994（2019）21-0065-5

一、引言

成本管理是企業(yè)獲取可持續(xù)發(fā)展的一項(xiàng)重要舉措，如何保持成本優(yōu)勢的可持續(xù)性，是研究管理會計的一個熱點(diǎn)話題。企業(yè)成本管理的目的不僅僅在于單純地降低成本，還在于通過成本優(yōu)勢提升市場占有率，并最終轉(zhuǎn)化為盈利能力、創(chuàng)新發(fā)展能力和創(chuàng)造價值能力的提升[1]。成本管理需要從企業(yè)成本發(fā)生的時間、空間和業(yè)務(wù)著手，匹配企業(yè)戰(zhàn)略，運(yùn)用科學(xué)的成本管理舉措，形成全體員工共同參與的全員成本管理意識[2]。成本制度的運(yùn)用需要與企業(yè)運(yùn)行環(huán)境相適應(yīng)，并反映企業(yè)戰(zhàn)略和生命周期。

M公司是一家成立于1990年的臺資企業(yè)，主營水龍頭、花灑等各類衛(wèi)浴五金產(chǎn)品。公司集產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和市場營銷三位一體、實(shí)現(xiàn)上下游整合，在我國東南沿海、越南等地設(shè)有多個生產(chǎn)基地。隨著衛(wèi)浴五金行業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，研發(fā)投入加大，生產(chǎn)技術(shù)和工藝水平日趨成熟，以及客戶個性化需求的日益凸顯，使得衛(wèi)浴五金行業(yè)生產(chǎn)制造逐漸從“粗放式”的規(guī)?；a(chǎn)轉(zhuǎn)向“柔性定制”的個性化生產(chǎn)模式。M公司面臨著兩大成本管理挑戰(zhàn)：一是低生產(chǎn)效率與個性化需求不匹配。由于消費(fèi)者逐漸開始注重個性化的需求體驗(yàn)，M公司過去的大批量生產(chǎn)模式已不再適用，小批量逐漸成為M公司的生產(chǎn)模式。而離散型生產(chǎn)工序復(fù)雜，M公司既需要設(shè)計工藝流程以滿足客戶個性化需求，又要制定排產(chǎn)策略以提高生產(chǎn)效率。由于生產(chǎn)容錯率較低，二者難以完美協(xié)調(diào)，往往會出現(xiàn)原材料浪費(fèi)、設(shè)備產(chǎn)能閑置等情況。二是傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)成本較高，利潤空間有限。M公司當(dāng)前以O(shè)EM模式為主、以O(shè)DM模式為輔，前者強(qiáng)調(diào)來圖加工，后者強(qiáng)調(diào)自主設(shè)計生產(chǎn)，因此既要面對上游原材料價格上漲的問題，又要面對產(chǎn)品價格競爭的壓力，對上下游依賴性強(qiáng)，一旦供應(yīng)端或需求端發(fā)生變化，利潤空間就會進(jìn)一步壓縮。為了快速響應(yīng)客戶的個性化需求和小批量、多批次訂單，M公司必須提高管理效率，進(jìn)行精益成本管控，在滿足客戶需求的基礎(chǔ)上提效降本。

基于此，M公司遵循價值創(chuàng)造的基本原理，著眼于價值驅(qū)動，構(gòu)建以柔性成本管理理念為驅(qū)動，以動態(tài)優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)成本體系為基礎(chǔ)，以協(xié)同配合的組織體系為保障、以集成互聯(lián)的信息系統(tǒng)為支撐的價值驅(qū)動型成本管理體系。憑借自身穩(wěn)健的財務(wù)運(yùn)營能力和成本管理上的相對優(yōu)勢，M公司在銷售收入和毛利率上形成了優(yōu)于競爭對手的實(shí)力，以期占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位。

二、價值驅(qū)動的成本管理理念

1.以人為本的柔性管理機(jī)制。M公司成本管理理念的關(guān)鍵著眼點(diǎn)是柔性，而柔性的精髓在于以人為本。M公司管理層認(rèn)為如果將成本管理做到極致，卻無科學(xué)合理的考核與激勵機(jī)制，只會扼殺員工的積極性。因此，M公司將成本管理上升到公司戰(zhàn)略層面，將其與效益掛鉤。公司效益取決于競爭與系統(tǒng)的合力，因此在對內(nèi)部運(yùn)營的價值增值環(huán)節(jié)進(jìn)行評價時，M公司均強(qiáng)調(diào)采用合理激勵機(jī)制與良性競爭機(jī)制相結(jié)合，從而充分調(diào)動員工自主控制成本的積極性，使投入產(chǎn)出效率不斷優(yōu)化。M公司以價值為導(dǎo)向，在建立規(guī)范化制度、流程的同時，通過職業(yè)道德、企業(yè)文化、公司目標(biāo)，使員工能夠發(fā)揮主觀能動性，而不是單純、被動地進(jìn)行成本控制。

2.預(yù)防為主的柔性機(jī)制內(nèi)核。M公司成本管理理念包含了四個柔性機(jī)制的內(nèi)核。一是以滿足市場客戶需求為設(shè)計導(dǎo)向。公司在研發(fā)中心設(shè)置了歐洲產(chǎn)品部與北美產(chǎn)品部，致力于將客戶需求端的數(shù)據(jù)直接與研發(fā)端進(jìn)行對接，以縮短產(chǎn)品研發(fā)周期、降低生命周期成本。二是以追求無限接近原料價格為成本目標(biāo)。公司重視通過供應(yīng)商協(xié)同和客戶關(guān)系管理，形成成本管理的良性循環(huán)，支持財資中心及各運(yùn)營中心成本管理計劃的落地。三是以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品零缺陷為技術(shù)準(zhǔn)則。公司注重價值工程方法論在研發(fā)生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的應(yīng)用及優(yōu)化，追求從源頭上實(shí)現(xiàn)質(zhì)量成本控制。四是以推動高效柔性自動化生產(chǎn)為工藝改進(jìn)方向。自2010年起公司就開始對智能化系統(tǒng)進(jìn)行升級與協(xié)同優(yōu)化，促進(jìn)價值鏈條上各環(huán)節(jié)的信息互聯(lián)及高效運(yùn)行，從而實(shí)現(xiàn)成本管理的效能最大化。

3.全方位、全過程、全員化的協(xié)同管理。M公司柔性成本管理理念強(qiáng)調(diào)“全方位、全過程、全員化”三個維度的協(xié)同。全方位是指上到公司戰(zhàn)略層、下到執(zhí)行層與反饋層都基于四個內(nèi)核進(jìn)行價值創(chuàng)造活動；全過程是指柔性的高要求直接內(nèi)化到公司內(nèi)外部全產(chǎn)業(yè)鏈的價值增值活動中，注重優(yōu)化非增值部分；全員化是指公司通過制度、平臺、學(xué)習(xí)活動等將柔性管理文化根植于所有員工心中，使員工自發(fā)重視成本。

M公司通過對企業(yè)成本管理目標(biāo)的分解，將成本管理落實(shí)并細(xì)化到各責(zé)任中心和責(zé)任人，強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)匹配與成本柔性管理。在責(zé)任中心成本明細(xì)項(xiàng)目上，區(qū)分可控成本與不可控成本，將可控成本作為責(zé)任中心成本考核的重要依據(jù)，不可控成本作為跨部門協(xié)同與柔性管理的組成部分。強(qiáng)調(diào)在企業(yè)成本管理總目標(biāo)的約束下，圍繞價值導(dǎo)向進(jìn)行資源優(yōu)化配置和成本結(jié)構(gòu)調(diào)整，而非簡單粗暴地削減成本。

為使全員自主節(jié)約成本的設(shè)想落地，M公司基于多年的生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)建立了一套行之有效的“選、育、用、留”的人才培養(yǎng)體系。通過培訓(xùn)、激勵、可視化管理等一系列舉措，使成本管理意識滲透到公司上下每一位員工，充分調(diào)動員工自主進(jìn)行成本控制的積極性，實(shí)現(xiàn)源頭成本控制。

三、構(gòu)建動態(tài)優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)成本體系

標(biāo)準(zhǔn)成本的制定需要掌握豐富科學(xué)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，并結(jié)合成本核算和差異分析形成有效的成本管控機(jī)制，這需要企業(yè)有較好的管理基礎(chǔ)，強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)支撐和組織內(nèi)各部門的協(xié)同配合。M公司自從2002年引入ERP系統(tǒng)，就開始探索標(biāo)準(zhǔn)成本法的運(yùn)用，歷經(jīng)十多年的探索完善，已經(jīng)形成比較成熟的標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系。具體如圖1所示，M公司以標(biāo)準(zhǔn)成本體系服務(wù)于創(chuàng)造企業(yè)價值、提升管理水平的目標(biāo)。在業(yè)務(wù)層面，強(qiáng)調(diào)責(zé)任主體，收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，動態(tài)細(xì)化成本管理任務(wù)，深化部門合作，真正做到業(yè)財融合的一體化成本管理。在管理層面，借助信息系統(tǒng)群，對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行全面分析，挖掘成本管控點(diǎn)，以服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部管理、全面預(yù)算和業(yè)績評價。

1.標(biāo)準(zhǔn)成本庫的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。M公司標(biāo)準(zhǔn)成本體系建立的關(guān)鍵是標(biāo)準(zhǔn)成本庫，而標(biāo)準(zhǔn)成本庫的建立又依賴于對標(biāo)準(zhǔn)的選取。在標(biāo)準(zhǔn)成本庫建立初期，由于成本數(shù)據(jù)獲取的局限性，企業(yè)難以獲得行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的成本數(shù)據(jù)。為此，公司以歷史最優(yōu)數(shù)據(jù)作為標(biāo)準(zhǔn)成本制定的基礎(chǔ)，以可獲得的行業(yè)領(lǐng)先水平作為參考，建立起標(biāo)準(zhǔn)成本庫第一代版本。在此之后，M公司的成本分析部通過分析公司最近兩到三年的內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)、結(jié)合行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的數(shù)據(jù)和客戶競爭報價情況，對標(biāo)準(zhǔn)成本庫數(shù)據(jù)進(jìn)行滾動更新，經(jīng)各部門討論、調(diào)整，形成一致認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)成本庫。

2.標(biāo)準(zhǔn)成本庫的數(shù)據(jù)框架。M公司按照成本項(xiàng)目細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)，借鑒ABC成本法到生產(chǎn)現(xiàn)場采集各作業(yè)工序、作業(yè)機(jī)臺的原始數(shù)據(jù)。在成本項(xiàng)目細(xì)分上，結(jié)合作業(yè)、工序、責(zé)任單元、預(yù)算等不同維度的管理要求設(shè)置成本項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，由成本分析部現(xiàn)場錄入，并根據(jù)技術(shù)部門提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行不定期檢查，以保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。M公司以工藝路線作為標(biāo)準(zhǔn)成本分解的主線，以研發(fā)中心提供的BOM表和人力資源部提供的工時信息為基礎(chǔ)，綜合考慮材料、人工、動力的價格體系，形成標(biāo)準(zhǔn)成本庫的數(shù)據(jù)框架，如圖2所示。

3.標(biāo)準(zhǔn)成本庫的動態(tài)更新。為了不斷追求成本管理的精細(xì)化、保持企業(yè)競爭優(yōu)勢，M公司根據(jù)生產(chǎn)工藝的優(yōu)化和新技術(shù)，不斷調(diào)整和改善成本標(biāo)準(zhǔn)，以保持其領(lǐng)先性和動態(tài)適應(yīng)性。M公司在測試標(biāo)準(zhǔn)成本時，首先，根據(jù)企業(yè)實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異編制成本差異分析表，確認(rèn)成本差異點(diǎn)。其次，根據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的變化，每月進(jìn)行一次成本數(shù)據(jù)的差異檢索和處理，進(jìn)而對標(biāo)準(zhǔn)成本庫進(jìn)行定期修正和更新。最后，通過分析成本動因以發(fā)現(xiàn)不合理的成本，進(jìn)而優(yōu)化并改進(jìn)成本標(biāo)準(zhǔn)。

4.標(biāo)準(zhǔn)成本庫的職責(zé)分工。M公司的決策層高度重視標(biāo)準(zhǔn)成本體系的構(gòu)建，明確了各部分在成本項(xiàng)目上的工作職責(zé)，具體如表1所示。其中：由公司總裁辦負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)成本體系的領(lǐng)導(dǎo)和決策；經(jīng)營分析處和財資中心負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)成本的匯總編制和差異分析，各業(yè)務(wù)中心為成本責(zé)任單位。

5.基于標(biāo)準(zhǔn)成本體系的精細(xì)管控。M公司的標(biāo)準(zhǔn)成本體系為公司的成本核算與管控奠定基礎(chǔ)，促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化的成本管理，進(jìn)而驅(qū)動核心競爭力。

一方面，標(biāo)準(zhǔn)成本體系解決了企業(yè)原先的成本管理“痛點(diǎn)”。M公司在采用標(biāo)準(zhǔn)成本核算的同時設(shè)置成本差異科目來反映各種成本差額，該科目的累計發(fā)生額反映了公司的管理水平和成本控制的關(guān)鍵。M公司將標(biāo)準(zhǔn)成本的執(zhí)行結(jié)果作為業(yè)績考核的重要參考，以柔性管理的漸進(jìn)方式對業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行科學(xué)考核，因此公司會在標(biāo)準(zhǔn)成本的基礎(chǔ)上設(shè)置一個區(qū)間，給予業(yè)務(wù)部門部分自主權(quán)，激發(fā)其積極性。此外，這種考核方式會使員工更加重視標(biāo)準(zhǔn)成本庫，有利于推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本庫的優(yōu)化。標(biāo)準(zhǔn)成本體系的構(gòu)建克服了M公司以前存在的諸如成本管理不夠精細(xì)化、成本還原困難、成本核算要素?zé)o法滿足管理需要等困難，促使企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，可以提高企業(yè)的預(yù)算管控能力，縮短核算周期以提高公司的快速響應(yīng)能力。同時還可以提升財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理的精細(xì)水平，有力地支撐企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

另一方面，標(biāo)準(zhǔn)成本法有助于企業(yè)核心競爭力的提升。公司的標(biāo)準(zhǔn)成本體系將對研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售等價值增值環(huán)節(jié)的成本管控精細(xì)化提供基礎(chǔ)支撐，并助力企業(yè)快速接單、快速響應(yīng)、快速報價的實(shí)現(xiàn)，在打造公司成本領(lǐng)先優(yōu)勢的同時保證價值增值。

四、協(xié)同配合的組織保障

成本管理要達(dá)到效果，必須有一定的組織保障，于企業(yè)而言，便是根植于自身土壤的組織架構(gòu)設(shè)計。從某種意義上來看，組織架構(gòu)設(shè)計其實(shí)是企業(yè)“隱性”資產(chǎn)的一部分，這部分資產(chǎn)并不遵循減值原則，反倒會隨著生產(chǎn)經(jīng)營中知識經(jīng)驗(yàn)的累積而增加，呈現(xiàn)收益遞增的規(guī)律。M公司為保證對客戶的快速響應(yīng)，在組織設(shè)計上重視組織扁平化、權(quán)責(zé)清晰化。

1.財資與經(jīng)營并行，推動業(yè)財融合。M公司在組織架構(gòu)中分別設(shè)置了財資中心與經(jīng)營分析處，由集團(tuán)總裁直接領(lǐng)導(dǎo)。其中，財資中心下設(shè)集團(tuán)財務(wù)部、公司財務(wù)部、資訊部及集團(tuán)信息實(shí)施部，主要有三方面職責(zé)：一是負(fù)責(zé)日常財務(wù)工作，實(shí)時反饋決策；二是負(fù)責(zé)外匯收入管理及運(yùn)作，提供外匯決策分析和建議；三是負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)開發(fā)與維護(hù)，既能夠保證業(yè)財一體化的順暢運(yùn)行，也可以使成本管控更加精益化。經(jīng)營分析處下設(shè)經(jīng)營分析部與成本分析部，主要履行成本管理職能，具體包括：產(chǎn)品報價、標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)采集、標(biāo)準(zhǔn)成本庫的建立、成本分析與考核等。這兩大中心的設(shè)置，為M公司價值驅(qū)動成本管理落地提供了強(qiáng)有力的支持，也是M公司保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要保障。集團(tuán)總裁直接領(lǐng)導(dǎo)財資中心與經(jīng)營分析處，一方面可以使財務(wù)更好地為企業(yè)高層決策提供數(shù)據(jù)支持，另一方面也有利于業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，為價值導(dǎo)向下的成本柔性管理提供了組織保障。

2.研發(fā)中心下設(shè)成本核算，實(shí)現(xiàn)成本前饋控制。M公司在研發(fā)中心下設(shè)立成本核算部，該部門主要負(fù)責(zé)搭建研發(fā)新品對外成本報價平臺，為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提供快速報價解決方案。這不僅有助于在研發(fā)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)價值鏈源頭的成本前饋控制，而且還為快速報價體系的完善起到至關(guān)重要的作用，從而保證公司快速響應(yīng)機(jī)制的競爭優(yōu)勢。

3.組織橫向串聯(lián)，形成協(xié)同合力。一方面，M公司將研發(fā)中心、技術(shù)中心、生產(chǎn)部門等運(yùn)營中心橫向串聯(lián)并由集團(tuán)總經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)管理，這不僅保證了公司在訂單處理上的效率最高，也為智能制造營造了良好的內(nèi)部環(huán)境，共同助力在滿足小批量多批次業(yè)務(wù)需求的同時達(dá)成快速響應(yīng)。另一方面，M公司為各運(yùn)營中心匹配了集團(tuán)人力資源部、行政部、設(shè)備動力部，且對集團(tuán)總經(jīng)理統(tǒng)一負(fù)責(zé)，這種設(shè)置有效地保證了運(yùn)營中心的后方效率，二者分工明確又相互協(xié)作，共同為保障公司核心競爭優(yōu)勢助力。由于成本管理涉及公司的各個業(yè)務(wù)單元和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，需要公司全員的協(xié)同合力。因此，M公司結(jié)合每年預(yù)算編制將公司的成本管理目標(biāo)分解落實(shí)到各業(yè)務(wù)單元。即每年由董事長和總裁辦根據(jù)公司發(fā)展現(xiàn)狀及市場情況提出年度經(jīng)營目標(biāo)，成本分析部依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本與各事業(yè)部、營銷中心、研發(fā)中心、工程部等各業(yè)務(wù)單元確定當(dāng)年的成本目標(biāo)，并結(jié)合銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、工藝BOM表編制成本費(fèi)用預(yù)算，并在執(zhí)行中跟蹤核對目標(biāo)成本與預(yù)算成本的執(zhí)行一致性。

五、集成互聯(lián)的信息系統(tǒng)

M公司以ERP為核心，結(jié)合各部門信息系統(tǒng)，共同構(gòu)建相互協(xié)同的信息管理平臺。目前，M公司已經(jīng)完成了智能制造新模式設(shè)計、各類協(xié)同平臺搭建，主要模塊功能已上線使用。具體包括質(zhì)量管理系統(tǒng)（QIS）、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（PDM）、企業(yè)資源計劃（ERP）、制造企業(yè)生產(chǎn)過程執(zhí)行系統(tǒng)（MES）、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）、供應(yīng)商管理系統(tǒng)（SRM）、進(jìn)階生產(chǎn)規(guī)劃及排程系統(tǒng)（APS）、倉庫管理系統(tǒng)（WMS）等。主要的系統(tǒng)及其相互銜接機(jī)制如圖3所示。

在研發(fā)環(huán)節(jié)，M公司利用PDM系統(tǒng)對產(chǎn)品數(shù)據(jù)進(jìn)行全生命周期管理，同時運(yùn)用計算機(jī)輔助工藝規(guī)劃設(shè)計系統(tǒng)（CAPP系統(tǒng)）輔助完成零件從毛坯到成品的設(shè)計制造過程，解決了手工工藝設(shè)計效率低、一致性差、質(zhì)量不穩(wěn)定、難以優(yōu)化等問題，縮短設(shè)計周期，促進(jìn)工藝流程優(yōu)化和標(biāo)準(zhǔn)化改進(jìn)。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，利用APS進(jìn)行生產(chǎn)計劃、MES系統(tǒng)進(jìn)行全過程生產(chǎn)管理。在采購環(huán)節(jié)，利用K3采購系統(tǒng)進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理，利用SRM系統(tǒng)進(jìn)行供應(yīng)商管理，有效掌握了供應(yīng)商的基本信息、交易記錄、生產(chǎn)進(jìn)度，并以此對供應(yīng)商進(jìn)行評估；同時，K3倉儲系統(tǒng)和條碼技術(shù)助力企業(yè)掌控實(shí)時倉儲數(shù)據(jù)。在銷售環(huán)節(jié)，K3銷售系統(tǒng)、產(chǎn)品核銷系統(tǒng)、配置報價系統(tǒng)、成品WMS系統(tǒng)完美配合，共同服務(wù)于企業(yè)的快速接單、快速報價和快速響應(yīng)。

六、結(jié)論與啟示

M公司以價值驅(qū)動的成本管理理念為基點(diǎn)，以基于信息化平臺的標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系為基礎(chǔ)，以強(qiáng)化基礎(chǔ)管理、深化部門合作為手段，形成了“點(diǎn)面融合”的綜合性數(shù)據(jù)分析方法。公司堅(jiān)持“制度流程化、流程表單化、表單信息化、信息共享化”四個原則，不斷控制或改善成本管理，逐漸形成“成本改善一體化”和“成本管控結(jié)構(gòu)化”優(yōu)勢。本文認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)價值導(dǎo)向下的成本管理創(chuàng)新，需要考慮如下因素：

1.明確以客戶價值最大化為基礎(chǔ)的價值定位?？蛻羰瞧髽I(yè)創(chuàng)造價值的客觀對象，只有滿足客戶的需求，公司才能實(shí)現(xiàn)價值。M公司以深度分析客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，明確公司客戶的價值主張——定制化小批量產(chǎn)品、快速交貨、高質(zhì)低價。在瞬息萬變的競爭環(huán)境中，企業(yè)需要應(yīng)對市場的不確定性和長遠(yuǎn)發(fā)展的謀劃，關(guān)鍵在于找準(zhǔn)價值定位，滿足客戶需求，不斷為客戶創(chuàng)造價值。

2.搭建高效運(yùn)作的組織體系。高效的組織運(yùn)作架構(gòu)是企業(yè)價值實(shí)施的組織保障?；趯蛻魞r值主張的分析，M公司設(shè)計了保證決策迅速、運(yùn)行高效的組織架構(gòu)，從研發(fā)設(shè)計前端的成本核算崗位到集團(tuán)層級財務(wù)，在組織架構(gòu)和崗位職責(zé)設(shè)計上保障了對企業(yè)全價值鏈的成本管理支持。因此，基于價值導(dǎo)向下的成本管理需要構(gòu)建橫向溝通的組織體系，以降低組織內(nèi)部的交易成本，同時圍繞客戶價值產(chǎn)生的不同環(huán)節(jié)，提供全價值鏈的成本信息分析與解讀。特別是在研發(fā)設(shè)計前端的成本信息支持，可以從源頭改變產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)，為業(yè)務(wù)部門提供決策有用的成本信息，從而更好地服務(wù)企業(yè)的價值輸出。組織的規(guī)范化運(yùn)作還需要有制度作為依托。企業(yè)需要建立全面規(guī)范的成本管理制度，以標(biāo)準(zhǔn)成本制度為主線，為企業(yè)成本管理提供控制、評價和優(yōu)化的基礎(chǔ)。

3.全員精細(xì)化的成本管理文化。文化是企業(yè)經(jīng)營的靈魂，全員一致地以價值為導(dǎo)向的成本管理理念是支撐價值的基石。M公司通過柔性管理理念來減小成本管理設(shè)計落地執(zhí)行的阻礙。大項(xiàng)成本靠制度，小項(xiàng)成本靠文化?？梢钥吹?，在企業(yè)成本管理中，成本管理的有效執(zhí)行需要依托制度的力度，同時需要樹立全員成本管理文化，調(diào)動全體員工主動地形成成本管理意識。

4.全價值鏈的成本精細(xì)挖掘。提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心，在于不斷挖掘價值鏈各環(huán)節(jié)的增值因素，消除不為客戶創(chuàng)造價值的作業(yè)，追求價值鏈成本的最小化[3]。M公司從研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)進(jìn)行全價值鏈的價值挖掘，針對每一環(huán)節(jié)價值增值活動的特性，采取不同的成本管控方法和工具，同時為了各環(huán)節(jié)間價值流的連通設(shè)計協(xié)同優(yōu)化的路徑。企業(yè)的成本產(chǎn)生于價值流的各個環(huán)節(jié)。面向價值的成本精細(xì)化管理，需要圍繞客戶的有效產(chǎn)出，對價值流全流程進(jìn)行解構(gòu)。通過描述企業(yè)價值流的現(xiàn)狀和存在的問題，區(qū)分增值流程與不增值流程、必要流程與非必要流程，去除不增值又不必要的流程，不斷優(yōu)化增值流程的運(yùn)作效率，挖掘每個價值環(huán)節(jié)的成本空間。

5.全面貫通整合的信息系統(tǒng)平臺。在信息系統(tǒng)的支撐下，M公司借助大智移云技術(shù)建立打通各價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)信息流通道的系統(tǒng)群，進(jìn)行價值鏈條上各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造活動，從而實(shí)現(xiàn)客戶價值主張，不僅在維持小批量快速響應(yīng)競爭優(yōu)勢的同時實(shí)現(xiàn)了成本管控，還實(shí)現(xiàn)了全價值鏈的信息流通以及產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，進(jìn)而使企業(yè)價值最大化和管理效能最優(yōu)化。價值導(dǎo)向下的成本管理優(yōu)化，有賴于借助信息系統(tǒng)打通全價值鏈條的信息流通，通過整合信息化平臺，實(shí)現(xiàn)信息化與業(yè)務(wù)流程的有效融合。在信息化平臺的基礎(chǔ)上提供全面系統(tǒng)的內(nèi)部管理報告，建立標(biāo)準(zhǔn)成本庫并精細(xì)化數(shù)據(jù)顆粒度，提高內(nèi)外部信息的透明度和可比性，降低由于信息不對稱而導(dǎo)致的交易成本和機(jī)會成本。通過個性化、精細(xì)化的內(nèi)部管理報告，以及成本項(xiàng)目的前瞻性分析和可視化管理，實(shí)現(xiàn)對單個產(chǎn)品、單個訂單、單個員工乃至單個工序的價值挖掘，做到成本管理的持續(xù)精細(xì)與深化，是企業(yè)進(jìn)行價值挖掘的重要抓手。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]傅元略..戰(zhàn)略成本驅(qū)動因素的管控研究[J]..財務(wù)研究，2015（4）：3～13..

[2]焦躍華，袁天榮..論戰(zhàn)略成本管理的基本思想與方法[J]..會計研究，2001（2）：40～43..

[3]汪家常..精益成本管理[J]..經(jīng)濟(jì)管理，2003（3）：44～47..

作者單位：廈門國家會計學(xué)院，廈門361005