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      破解銀行基層網(wǎng)點目標管理“謎局”

      2019-08-21 03:16:40鄭承奎喬秀強
      商情 2019年36期
      關鍵詞:策略建議目標管理

      鄭承奎 喬秀強

      【摘要】銀行基層網(wǎng)點的目標管理“難”是各家銀行存在的共性問題。近幾年來,國內(nèi)各家銀行都加快了轉(zhuǎn)型步伐,但這一問題并未得到徹底解決。本文對導致銀行網(wǎng)點目標管理“難”的原因進行分析,并提出破解網(wǎng)點目標管理“難”要攻克的三個問題,為銀行基層管理者理清思路、找準方向并提供對策。

      【關鍵詞】銀行基層網(wǎng)點? 目標管理? 策略建議

      銀行基層網(wǎng)點的任務目標管理就像是一個剪不斷、理還亂的“謎”局。各家銀行總行的若干部門分配下來的各項指標經(jīng)過層層傳導,最終落實到基層網(wǎng)點實現(xiàn)。導致基層網(wǎng)點任務目標管理執(zhí)行度大的原因,不僅是承擔的任務目標、對口管理部門多而雜,還有其他原因,如網(wǎng)點負責人經(jīng)常開會,投入在網(wǎng)點管理“盯”的時間有限;核心崗位員工頻繁參加各類培訓和導入,員工互相頂班、調(diào)班 “苦“不堪言;老員工不斷退休,新員工進得少(或沒有),網(wǎng)點人員緊張局面雪上加霜;業(yè)務骨干經(jīng)常上級行“抽調(diào)“,擅長營銷的績優(yōu)員工占比低,大部分員工是“疲于應付”的被動接受指令等。

      當下“唯業(yè)績論英雄”的競爭環(huán)境,銀行基層網(wǎng)點要克服壓力創(chuàng)造業(yè)績,并在各項競賽中力爭先進!網(wǎng)點負責人們要用網(wǎng)點這“一根針”去穿起上級“千條線”,卻總有如下煩惱:

      (1)哪個部門罵的“狠”、罰的“多“,就優(yōu)先完成;還是哪個部門給的獎勵多,就優(yōu)先完成?

      (2)“重擔千人萬人挑,人人頭上有指標“,把指標全部平均分配到員工;還是將任務目標分類,針對員工情況做差異化的進行分配?

      (3)目標分解下發(fā)后,是天天吆喝業(yè)績進度“抓成果“,還是關注員工關鍵行為死盯工作量”抓過程“?

      歸納起來,要破解網(wǎng)點目標管理“謎局”,就要解決三個難題:

      (1)如何確定任務目標完成的優(yōu)先級。

      (2)如何向團隊員工分配任務目標。

      (3)如何確保任務目標順利完成。

      和其他行業(yè)的門店經(jīng)營不同,銀行基礎網(wǎng)點的“安全保衛(wèi)“考慮周全、會計制度嚴謹,這些都屬于銀行網(wǎng)點日常經(jīng)營的范疇。本文重點探討和解決的就是上級下達或競賽活動中要求網(wǎng)點制定的任務目標的管理難題。

      難題一:如何確定任務目標完成的優(yōu)先級

      網(wǎng)點在“旺季營銷”時拼命營銷某程產(chǎn)品的動機主要就是圍繞“收入“,經(jīng)常出現(xiàn)上級領導要求“抓存款”,而網(wǎng)點卻不斷將存款轉(zhuǎn)化為掙“計價”高的其他產(chǎn)品。畢竟團隊精力有限,確定任務目標完成的優(yōu)先級是網(wǎng)點負責人的第一選項。管理學者們的研究成果能幫助我們更好的理解這個問題:

      (1)在fMRI(功能磁共振成像)技術(shù)進步、新統(tǒng)計應用等的共同推動下,腦神經(jīng)科學家證實人類大腦中到廣泛認可的核心神經(jīng)網(wǎng)絡中,有個控制網(wǎng)絡幫助我們處理相互沖突的任務。研究發(fā)現(xiàn):為同時執(zhí)行多項任務,控制網(wǎng)絡不得不分散有限的資源,最終的結(jié)果就是哪件事情都辦不好。Rescue Time首席執(zhí)行官喬·赫魯斯卡(Joe Hruska) 提出的“多任務處理”悖論,即同時處理多個任務其實會適得其反,降低工作成效。每次專注一個任務,你會完成更多工作。

      (2)科學的執(zhí)行力理論告訴我們:不能有效聚焦是很多管理者的通病。研究發(fā)現(xiàn),多任務目標環(huán)境下,能出色完成2-3個目標的可能性很高,但一旦決定去達成更多的目標,實際能達成反而會不斷減少。

      因此網(wǎng)點負責人要厘清兩點:1、重點達成什么目標?2、為什么想重點達成的是這些目標?在多任務目標環(huán)境下,銀行基層網(wǎng)點應把精力集中在少數(shù)幾個真正有把握的戰(zhàn)略方向上,確定優(yōu)行級可參考如下要點:

      (1)上級行的戰(zhàn)略性部署。科技進步、客戶行為轉(zhuǎn)變、市場環(huán)境切換等背景下,上級行不管是要求大力推廣線上產(chǎn)品如掌銀、強抓“流量”獲客推動“微營銷”,還是拼“場景營銷”圈二、三類賬戶,都是根據(jù)未來的行業(yè)發(fā)展趨勢提出的要求。這些戰(zhàn)略性產(chǎn)品,恰恰也是考核占分多、資源匹配多的項目,這是網(wǎng)點負責人們最不可忽視的,一定要“擦亮眼睛”好好研究,才能為團隊搏出好未來。

      (2)網(wǎng)點 “金融生態(tài)圖”,即摸清網(wǎng)點的“家底”和周邊環(huán)境。網(wǎng)點的金融生態(tài)包含了人員結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、廳堂規(guī)劃、流量客戶分析、存量客戶分析、周邊商圈分析、競爭對手分析、SWOT分析以及業(yè)務發(fā)展規(guī)劃等。 “金融生態(tài)圖”制作完成后,網(wǎng)點才能清晰重點業(yè)務方向。

      (3)營銷“節(jié)點”,即各個營銷節(jié)點、當下的市場環(huán)境適合營銷什么產(chǎn)品。中國人的儲蓄和消費觀念是:平時攢錢,激情消費。家長辛苦攢錢一輩子可能就為子女風光的婚禮;外出務工人員省吃儉用一年,但春節(jié)返鄉(xiāng)花錢卻很大方,所以縣域銀行在春節(jié)期間的旺季營銷里是頻出奇招。這包含著“客戶細分、精準營銷的常識,所以要做好規(guī)劃。

      因此,確定任務目標完成的優(yōu)先級,要做到:

      (1)遵從上級行的戰(zhàn)略目標,對戰(zhàn)略類產(chǎn)品傾注精力。

      (2)明確本網(wǎng)點的優(yōu)勢,集中力量把優(yōu)勢最大化,才能更多利益。

      (3)目標應該分解到各個營銷節(jié)點,各個擊破。

      難題二:如何向團隊員工分配任務目標

      績效考核的核心就是“崗位目標績效”,即根據(jù)每個崗位制訂崗位目標,各家銀行在營銷任務目標的設計上,都要求每個干部和員工們明確責任,明確具體的工作內(nèi)容。在具體操作中,在向團隊員工分配任務目標時,要考慮下述因素:

      (1)移動互聯(lián)時代的“長板理論”取代了工業(yè)化時代的“木桶理論”,任務目標要發(fā)揮每個員工最大優(yōu)勢。馬庫斯·白金漢的管理名著《首先,打破一切常規(guī)》中提到:每個人的才干都經(jīng)久不變,與眾不同;每個人最大的成長空間在于其最強的優(yōu)勢領域。

      才干,與知識、技能并稱為員工創(chuàng)造績效的三大因素,指的是“與生俱來的,每個人都有某種貫穿始終的行為模式”,有時候管理者喜歡稱之為天賦。當然,每個人的天賦五花八門,有奮斗才干、思維才干和關系才干等。在分配任務和目標時類似于像營銷活動策劃和組織、目標市場開發(fā)等需要“思維才干”;而需要緊盯關鍵客戶的這種工作,就需要“關系才干”。

      (2)將任務業(yè)績指標分攤到月、周、日、人。其中,“月、周、日”代表的是“進度”,人代表的是員工和員工背后的資源?!胺峙涞饺恕焙美斫?,但“員工背后的資源”如何分配呢?員工背后的資源可以分為三類:在銀行從業(yè)多年積累的客戶資源;在網(wǎng)點所在地的社會地位和與之相匹配的資源;員工的圈子拓展能提供的銷售線索。俗話說得好“兵馬未動,糧草先行?!遍_展營銷工作時,每個員工背后的資源就是各家銀行在戰(zhàn)場上的“彈藥補給”,不可或缺。

      因此,向團隊員工分配任務目標時,要做到:

      (1)遵從常規(guī)思路“按崗位來分配,人人頭上有提標”基礎上,了解每個員工的最大優(yōu)勢,讓他去完成最有把握的工作;

      (2)通過訓練課程,讓員工整理自己身邊的銷售線索,分配任務時充分考慮員工的資源。

      難題三:如何確保任務目標順利完成

      研究發(fā)現(xiàn)網(wǎng)點負責人決定著網(wǎng)點的工作環(huán)境,并時刻影響這種環(huán)境,員工只是被動完成上級交待的各項任務目標。因此,確保網(wǎng)點任務目標圓滿完成,網(wǎng)點負責人們一定要:

      (1)強調(diào)任務和目標的最終結(jié)果,因為這是直接衡量成功與否;

      (2)強化過程,它是推動結(jié)果達成的關鍵營銷工作量。

      因此,確保任務目標達成的關鍵在于:

      網(wǎng)點負責人創(chuàng)建引領性指標并集中精力去“盯”,潛移默化之間,就能撬動最終的任務目標(滯后性)達成。

      網(wǎng)點負責人努力提振團隊士氣。管理大師帕特里克·蘭西奧尼在《痛苦工作的三個特征》中描述了員工士氣低下的三個原因:

      (1)默默無聞:他們覺得領導似乎不知道他們存在和價值,也不知道他們在做什么事情;

      (2)無關緊要:他們看不出自己的工作有何特別之處,特別值得投入;

      (3)缺少標準:他們無法衡量或評定自己到底做出了多少貢獻。

      如果網(wǎng)點負責人有沒有管“過程”:網(wǎng)點負責人不“盯“現(xiàn)場、管過程,怎么能讓員工感受到重視?更不可能發(fā)現(xiàn)員工身上的特別之處并贊美,當然也就無法評價每個員工的價值貢獻了。

      因此,確保任務目標順利完成,要努力做到:

      (1)找到?jīng)Q定任務目標(滯后性)制度的引領性指標,在引領性指標上多下工夫;

      (2)緊盯每個員工的關鍵營銷行為工作量,量變必然引發(fā)質(zhì)變。

      “上面千條線,網(wǎng)點一根針?!惫P者通過多年銀行管理實踐,并結(jié)合調(diào)研走訪多家銀行支行(網(wǎng)點)實際情況后,對基層網(wǎng)點的目標管理“難”有切實體會。網(wǎng)點負責人們不妨試試從上述三大難題的分析論證入手,相信只要理清思路、找到對策,一定能很好的破解網(wǎng)點任務目標管理的“謎局“。

      參考文獻:

      [1]Chris McChesney,Sean Covey,Jim Huling.高效能人士的執(zhí)行四原則[M].北京:中國青年出版社,2013.

      [2]馬庫斯·白金漢,柯特·科夫曼.首先,打破一切常規(guī)[M].北京:中國青年出版社,2011.

      [3]Adam Waytz,Malia Mason.大腦中的管理秘密[J].哈佛商業(yè)平論,2013, (8).

      [4]鄧小莉,陳圓妮.“多任務處理”悖論[J].哈佛商業(yè)平論,2013, (3).

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