中國企業(yè)如何通過有效的文化融合與變革管理提升并購價值

張宇

摘要：中國和美國無疑是世界最大的兩個經濟體，雖然面臨各種不確定性，中美之間的投資往來依舊是一股重要的力量。而在跨境并購投資方面，中美之間的投資并購文化的融合與有效的變革管理是中國企業(yè)容易忽視，或者意識到重要性但是缺乏能力做好的領域。因此，中美企業(yè)在交易過程中是否能夠有效的進行文化融合與變革實施，是交易價值實現(xiàn)的關鍵要素。

關鍵詞：中美交易 跨境并購投資 文化融合 共贏共生

中國和美國無疑是世界最大的兩個經濟體，雖然面臨各種不確定性，中美之間的投資往來依舊是一股重要的力量。在跨境并購投資方面，由于高科技及品牌的訴求，使美國成為中國企業(yè)買家的重點目的地，并購交易數(shù)量從2016年開始連續(xù)三年超過200個，維持較高水平。但從交易金額來看，中國企業(yè)在美國收購的金額從2016年開始下降較為明顯，2017年中國企業(yè)在美直接投資約為290億美元，遠低于2016年的460億美元;同期，美國企業(yè)在華直接投資約為140億美元，與2016年的138億美元基本持平。究其原因，主要是由于中美雙方政策的變化導致，而非商業(yè)本身，一是中國實施了對非理性的對外直接投資的限制，這導致中國對全球直接投資（OFDI）十年來年的首次減少，而2017年中國對美的部分投資額還是源于一些在2016年宣布簽訂但在2017年交割完畢的并購協(xié)議。與此同時，美國外國投資委員會（CFlUS）對中資交易加大審查力度，這也導致2017年有估計80億美元的中國對美投資被放棄。但回歸商業(yè)本質，中美之間的投資并購訴求依然旺盛，在政策不斷明朗的可期未來，跨境投資交易將重新活躍。

并購交易是企業(yè)擴大規(guī)模、提升管理的有效有段與途徑，但是由于中美（中外）文化、工作習慣等差異較大，且交易并購本身對于被收購企業(yè)員工的心理、工作狀態(tài)及未來預期都有很大影響，中國企業(yè)應從并購開始規(guī)劃并有效實施文化的融合及變革管理。文化的融合與有效的變革管理恰恰是中國企業(yè)容易忽視，或者意識到重要性但是缺乏能力做好的領域。過往很多企業(yè)認為，既然完成了收購，海外公司成為全資或控股子公司，那就應該按照集團的管理規(guī)范貫穿到底，進行統(tǒng)一的文化整合。這樣的做法其實沒有從公司的戰(zhàn)略出發(fā)設計適當?shù)暮Ｍ赓Y產管控模式，且對于中外在文化、工作方式等方面的差異沒有充分的了解以及尊重融合的動力，事實證明，簡單的文化整合并不能達到中外雙方有效融合的目的。

以H集團收購美國G集團為例，PwC團隊協(xié)助H集團通過深入的文化診斷、調研分析、變革管理策略及實施路徑制定、工作坊執(zhí)行等全流程支持，迅速與G集團完成了文化融合和平穩(wěn)的變革管理，為日后的業(yè)務協(xié)同打下堅實的基礎。

通過調研發(fā)現(xiàn)，雙方由于業(yè)務類型相同，在價值理念方面有高度的一致性，例如用戶導向、開放創(chuàng)新、責任擔當、協(xié)作共贏、創(chuàng)業(yè)精神以及對于變革的開放心態(tài)并勇于嘗試。但是雙方在溝通方式、決策風格、工作習慣、思維方式等工作方式上存在較大差異。比如，H集團在目標設定時先有一個指標數(shù)字進而拆解任務，而G集團則習慣基于完整的業(yè)務計劃得出業(yè)務目標，確?？蓪崿F(xiàn)性，另外，雙方都認同要“快速”推進一些項目，但是雙方對于“快速”的定義差異較大。待交易完成后，H集團明確了G集團相對獨立運營的管控及運營模式，當時在部分核心職能上做了調整，加強了H集團的資源協(xié)調。這種管控及運營模式決定了中美雙方大部分員工會在各自國家工作，文化融合的重點就放在雙方有頻繁交流的人員身上，通過文化調研，尋找合適雙方的工作方式，重點突破。因此，針對中美公司海外并購的文化融合與變革管理，我們給出了以下幾點建議：

首先，需挑選在交割完成后即將開始一起工作的同事，涉及雙方人員，覆蓋各個管理層級參與調研，文化調研診斷包括組織文化的四大維度，一是決策與準則，明確如何制定決策;二是激勵與承諾，了解如何激勵員工：三是信息與心態(tài)：調研員工關注什么？如何與員工溝通;四是架構與網絡，了解工作如何開展。在四大維度下有進一步設計細化的問題，在問題設計中，保持中立性，最大限度地排除了選項中對“好”或“壞”的引導性因素。例如：在決策與準則維度下，設計的細節(jié)問題包括公司是本地決策還是全球決策，領導制定決策還是員工參與決策，公司更加重視速度還是計劃，關注細節(jié)還是關注大方向。每個問題分為6個分數(shù)供調研對象反饋意見，問卷在4個維度下共有23個問題評估企業(yè)文化。

其次，受訪者需要基于23個問題，分別提交目前公司現(xiàn)狀以及對于未來的期待，之后總結調研結論，分析理解雙方文化現(xiàn)狀存在的差異，并著手進行目標文化的設計，與雙方核心領導層匯報確認。以達到在交割之前雙方能夠充分認可和尊重在文化方面的現(xiàn)狀與未來的預期，以及基于融合目的設計的未來企業(yè)工作方式，在交割日之后迅速實現(xiàn)融合。為了更好的實現(xiàn)融合，有效的變革管理不可忽視，同時要特別注意在交易過程中各級員工情緒的變化，有重點、體系化的進行員工溝通。變革初期應盡限于高層管理者，是雙方加強理解、推動變革;變革推動期范圍擴大到中層管理者和核心員工，通過更多的成功故事擴大參與度，讓更多的利益相關方認同參與變革的益處，并獲得資源支持;全面深入期再次擴大到普通員工，鼓勵全員參與文化的融合和變革，以積極的態(tài)度勇于嘗試，并承諾愿意按照新的工作方式做事情。

當然，在實際操作中，變革團隊往往承擔了本職工作以外的工作任務，同時會遇到各類利益相關方不理解不配合的困難與挑戰(zhàn)，需要定制明確的責、權、利作為基礎配套。首先責任是基礎，明確界定項目，部門內人員的職責，方能夠使得變革團隊高效運作;權利是保障，向項目責任人員配備足夠的信息和資源，方能幫助責任的行使，包括部署資源的權利、協(xié)調他人資源的機制以及調動外部資源的靈活性;利益是催化劑，合適的利益分配能夠促進責任人行使責任的積極性，包括相關變革團隊的發(fā)展前景、個性化的激勵工具等等。

因此，企業(yè)在交易過程中是否能夠有效的進行文化融合與變革實施，是交易價值實現(xiàn)的關鍵要素。隨著中美經貿關系的持續(xù)發(fā)展，政策不斷明朗，更多從商業(yè)本質出發(fā)的投資需求將增大中國企業(yè)對美投資比例，中美投資將趨向雙向互動，共贏共生的新特色。隨著中國企業(yè)對美投資的迅速增長，中美雙向投資規(guī)模顯著擴大，對全球產業(yè)的引領作用也逐步顯現(xiàn)。