馬青松
摘 要:國家主席習(xí)近平在2015年11月10日召開的中央財經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組第11次會議提出“在適度擴大總需求的同時,著力加強供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革,著力提高供給體系質(zhì)量和效率,增強經(jīng)濟持續(xù)增長動力,推動我國社會生產(chǎn)力水平實現(xiàn)整體躍升”的指導(dǎo)方針。隨后,國務(wù)院、國家發(fā)改委、中央財經(jīng)辦公室都先后強調(diào)在我國經(jīng)濟進入新常態(tài)的背景下,推進供給側(cè)的結(jié)構(gòu)性改革,是必須進行的政策和思路,加強供給側(cè)改革的具體實施也成為“十三五”經(jīng)濟發(fā)展的重要任務(wù)。供給側(cè)改革,旨在用改革方式促進結(jié)構(gòu)性調(diào)整,提高社會供給端的質(zhì)量和效率,改變供需失衡現(xiàn)象,增強經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展動力。企業(yè)通過“去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”五個舉措,提供的產(chǎn)品更好適應(yīng)社會需求結(jié)構(gòu)的變化。本文通過分析建工集團供給側(cè)改革的具體舉措及取得成果,旨在說明企業(yè)積極進行供給側(cè)改革的必要性,同時也是我國企業(yè)繼續(xù)健康發(fā)展,在全球經(jīng)濟創(chuàng)新轉(zhuǎn)型中繼續(xù)領(lǐng)先的必由之路。
關(guān)鍵詞:供給側(cè)改革;轉(zhuǎn)型升級;提質(zhì)增效
一、引言
供給側(cè)改革,從提高供給質(zhì)量出發(fā),用改革的辦法推進結(jié)構(gòu)調(diào)整,矯正要素配置扭曲,擴大有效供給,提高供給結(jié)構(gòu)對需求變化的適應(yīng)性和靈活性,提高全要素生產(chǎn)率,更好滿足廣大人民群眾不斷增長的需要,促進經(jīng)濟社會持續(xù)健康發(fā)展。
供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革就是要解決供給與需求不匹配、不協(xié)調(diào)和不平衡中的供給總需求。為改變目前我國總體上中低端產(chǎn)品過剩、高端產(chǎn)品品質(zhì)不足、供給不足的現(xiàn)狀,2025年實現(xiàn)工業(yè)4.0,作為國民經(jīng)濟支柱的國有企業(yè)必須要做出轉(zhuǎn)型升級的調(diào)整,提高產(chǎn)品品質(zhì)和規(guī)模,滿足人民日益增長的需求,只有這樣企業(yè)才能在經(jīng)濟新常態(tài)下穩(wěn)健發(fā)展,提質(zhì)增效,實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo),做大做強國有企業(yè)。
二、北京建工簡介
北京建工集團成立于1953年,長期保持著中國建筑業(yè)的領(lǐng)先地位,逐步發(fā)展成了一家具有國際競爭力的新型企業(yè)集團,躋身全球250家最大國際工程承包商、中國500強企業(yè)、中國工程承包商10強企業(yè)。集團擁有全資企業(yè)、控股企業(yè)、參股企業(yè)50余家;擁有員工2萬余名,其中專業(yè)技術(shù)人才1.3萬名,高級以上職稱專家千余名。自2008年金融危機以來,隨著國家一系列經(jīng)濟刺激政策的實施,企業(yè)規(guī)模快速壯大,但同時也出現(xiàn)了一系列問題。如規(guī)模的增長沒有帶來效益的同步增長,企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率逐年上升,周轉(zhuǎn)率得不到提高,庫存壓力增大。一方面市場需求很大的產(chǎn)品企業(yè)無法提供,另一方面企業(yè)自身的產(chǎn)能有過剩。企業(yè)需要尋找新的發(fā)展動能。2015年中央財經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組第十一次會議提出加強供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革,為企業(yè)發(fā)展指明了方向。集團領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)知到了問題所在,加緊研究供給側(cè)的有關(guān)理論,明確提出了供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革方案,轉(zhuǎn)型升級,提供增效成為企業(yè)年度工作的重點,深入發(fā)動廣大職工,集思廣益,核心領(lǐng)導(dǎo)層深入各二級企業(yè)廣泛調(diào)研,明確了“雙主業(yè)多版塊”的業(yè)務(wù)格局?!半p主業(yè)”即工程建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理,“多版塊”包括節(jié)能環(huán)保、工業(yè)和服務(wù)業(yè)等。清晰定位不僅僅是建筑工程承包商,更致力于全產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢成為城市建設(shè)綜合服務(wù)商。
三、建工集團轉(zhuǎn)型舉措
(1)加強頂層規(guī)劃設(shè)計,明方向制戰(zhàn)略,遠(yuǎn)景規(guī)劃
集團核心管理層加強理論學(xué)習(xí),提高供給側(cè)改革共識,集團上下要求思想統(tǒng)一,行動一致,制定時間表,展開大調(diào)研,對企業(yè)進行大體檢。聘請外部咨詢公司,查找企業(yè)的短板,過剩產(chǎn)能和產(chǎn)業(yè),分析企業(yè)的核心競爭力,找出企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略布局,重新定位企業(yè)發(fā)展愿景,明確中長期業(yè)務(wù)格局,在整個集團提出來“轉(zhuǎn)型升級,提質(zhì)增效”,“創(chuàng)新發(fā)展,綠色發(fā)展”的理念。成立供給側(cè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組,制定時間表,建立有關(guān)制度。
(2)協(xié)同發(fā)展,提質(zhì)增效,成立協(xié)同發(fā)展部
供給側(cè)改革是結(jié)構(gòu)性改革旨在調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu),配置實現(xiàn)最優(yōu)化,提高供給效率,減少浪費,提高全要素生產(chǎn)率,提高供給結(jié)構(gòu)對需求變化的適應(yīng)性和靈活性。有鑒于此,集團內(nèi)部明確了協(xié)同發(fā)展,提質(zhì)增效的工作方針,在集團層面和一些大的二級公司和事業(yè)部成立協(xié)同發(fā)展部,整合集團優(yōu)勢資源,發(fā)揮頭雁作用,讓產(chǎn)業(yè)新、前景廣闊、效率高的部門優(yōu)先發(fā)展,對標(biāo)外部標(biāo)桿企業(yè),規(guī)劃企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展,明確集團主業(yè)和優(yōu)先發(fā)展的方向。同時在安排好員工轉(zhuǎn)崗的前提下,關(guān)、并、停一些效率低下,產(chǎn)能落后,沒有競爭力和長遠(yuǎn)市場前景不好,無核心競爭力的子、分公司、事業(yè)部。集中力量攻堅克難,發(fā)揮國有企業(yè)的帶動作用,在高、精、尖大項目、大產(chǎn)業(yè)上做足功課,尋求企業(yè)發(fā)展的新動能,在競爭中保持領(lǐng)先優(yōu)勢。
(3)制定標(biāo)準(zhǔn)成本,對標(biāo)先進,嚴(yán)格成本管控
供給側(cè)改革的一個重要舉措就是降成本。企業(yè)抓住成本管理這個牛鼻子,首先集團層面加強全面預(yù)算管理,嚴(yán)格控制市場費用、管理費用、財務(wù)資金成本,各二級公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點改革成本管理辦法。對于集團主要業(yè)務(wù)板塊建筑施工、房地產(chǎn)開發(fā),則根據(jù)業(yè)內(nèi)先進成本管理水平,集團先進成本管理水平,所在單位(項目部)先進管理水平,依據(jù)具體情況制定不同的標(biāo)準(zhǔn)成本為控制目標(biāo),主動對標(biāo)先進,層層下達成本管理任務(wù),做到企業(yè)、項目部、一線員工都有一個明確的責(zé)任成本和管理權(quán)限。改變以往的根據(jù)結(jié)果定考核,根據(jù)最終效益論成敗。而是管理和監(jiān)督前移。在工程施工、項目開發(fā)的不同節(jié)點,依據(jù)實際情況進行審計和考核,及時發(fā)現(xiàn)問題,即刻進行調(diào)整,注重過程管控和考核。集團層面每半年抽查一定比例的工程項目集中統(tǒng)一進行經(jīng)濟盤點,二級公司按季度對項目工程進行經(jīng)濟盤點。盤點結(jié)果公開評比,集團對各二級公司按不同成本要素項目進行排名,內(nèi)部評比的同時,引入外部先進標(biāo)桿企業(yè)指標(biāo)。成本管理全員參與,動態(tài)控制,可追溯,權(quán)責(zé)分明,形成人人管成本,盈利光榮,虧損可恥的良好氛圍。
(4)加強集約化管控,對大宗物資、周轉(zhuǎn)材料、臨時設(shè)施、機械設(shè)備、商砼站統(tǒng)一管控
供給側(cè)改革庫存管理也是關(guān)鍵一環(huán)。對于大型企業(yè)集團尤其關(guān)鍵。一般大型企業(yè)集團內(nèi)部單位眾多,事業(yè)部、子公司、分公司分別使用和管理種類不同,數(shù)量不等,使用頻次千差萬別的各類物資、設(shè)備、機械和廠房及辦公場所,及各種性質(zhì)相同、功能一致商砼站,構(gòu)件廠,加工廠等等。由于一方面各自為戰(zhàn),容易造成資源浪費,資源沉淀,使用效率低下;另方面采購批量少,分別儲存,管理成本高居不下;最后產(chǎn)能利用效率參差不齊,有的部門超負(fù)荷運轉(zhuǎn),有的部門運轉(zhuǎn)不足或長期閑置。結(jié)合供給側(cè)改革,集團搭建了物資、設(shè)備統(tǒng)一管理平臺,利用信息化技術(shù),大數(shù)據(jù)的便利,建立集團數(shù)據(jù)庫,定期發(fā)布信息,相互調(diào)節(jié)冗余。加強集約化管理,對大宗物資、周轉(zhuǎn)材料,統(tǒng)一選擇供應(yīng)商,統(tǒng)一談判,集中采購,增強議價能力,降低采購成本;對臨時設(shè)施,企業(yè)現(xiàn)場形象設(shè)計統(tǒng)一的企業(yè)VI,和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),工程項目部減少了現(xiàn)場各自的設(shè)計、制作成本,提高進場速度,除材料直接成本外,管理費用也相應(yīng)減少; 對機械設(shè)備,則集中統(tǒng)一管理,減少購買數(shù)量,提高使用頻次和效率,減少資金占用和維護及人員成本;對于二級單位擁有的商砼站也采取類似管理方式整合,由集團統(tǒng)一管理,但根據(jù)不同的規(guī)模、產(chǎn)能、技術(shù)水平,由集團統(tǒng)一調(diào)度,根據(jù)地位位置差別,就近安排生產(chǎn),降低運輸成本,提高效率。這樣一來,庫存明顯下降,周轉(zhuǎn)速度大幅提高,資產(chǎn)運用效率上了一個臺階,資金占用成本隨之降低。
(5)強化集團資金管控力度,切實降低資產(chǎn)負(fù)債率,優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu),控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險
2008年金融危機以來,國家刺激政策的實施,“一帶一路”人類命運共同體理念的不斷發(fā)展,通州副中心、大興國際機場、雄安新區(qū)的不斷推進,建工集團隨之進入快速發(fā)展的通道,京內(nèi)、京外、境外中標(biāo)大量工程,企業(yè)規(guī)模不斷擴大,年市場營銷合同額突破千億,同時企業(yè)融資規(guī)模不斷擴大,融資成本侵蝕了企業(yè)的利潤,企業(yè)財務(wù)風(fēng)險加大。企業(yè)規(guī)模的擴大,沒有帶來相應(yīng)企業(yè)效益的增加,國有資本運營效率不高,保值增值壓力明顯。建工集團管理層認(rèn)識到了問題的嚴(yán)重性,積極響應(yīng)黨中央政策,尋求降低企業(yè)財務(wù)杠桿的有效途徑。首先,集團財務(wù)部積極籌劃成立內(nèi)部銀行,將資金管理權(quán)從項目層全部收回,加強銀行帳號和資金使用管理。更新制定集團新的投融資管理辦法,嚴(yán)格規(guī)范二級公司的投融資行為。其次,集團總部成立專門的投資公司,統(tǒng)一管理對外投資,向?qū)I(yè)化、規(guī)范化發(fā)展,新的對外投資、PPP 項目由投資公司牽頭,聘請專業(yè)人士操作,是原來的二級公司專注于工程施工領(lǐng)域,保證投資效益,控制力投資風(fēng)險。同時集團統(tǒng)一對外資金拆借,利用多種渠道,如簡單的銀行借款、保理、票據(jù)、信用證及信托基金,同時利用證券市場、信托投資基金、混合所有制改革采取直接融資的方式。由于集團統(tǒng)一對外,議價能力提升,融資成本大幅下降,融資能力得到提高。最后,搭建內(nèi)部資金管理平臺,采取市場化運作方式,實行首先內(nèi)部資金融通,無法滿足要求時采用外部融資。根據(jù)不同的業(yè)務(wù)模式,對二級單位采取根據(jù)營業(yè)額制定動態(tài)的銀行信貸水平,根據(jù)年度考核增加或加少額度,有效調(diào)動了資金使用單位資金的成本概念,保證了借出資金的及時歸還,提高整個集團資金利用效率。近年來集團的資產(chǎn)負(fù)債率穩(wěn)步下降,保證了企業(yè)穩(wěn)步運行,整體效益明顯,財務(wù)杠桿得以有效控制,企業(yè)資本結(jié)構(gòu)趨向合理。
(6)完善企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈,雙主業(yè),重點突出,促進發(fā)展新動能
企業(yè)發(fā)展既要聚焦,同時隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,也要在明確主業(yè)的前提下適當(dāng)延伸產(chǎn)業(yè)鏈,關(guān)注關(guān)鍵價值鏈。建工集團利用供給側(cè)改革的契機,對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展進行規(guī)劃,改變單一建筑工程承包商的定位,更致力于全產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢成為城市建設(shè)綜合服務(wù)商。優(yōu)化企業(yè)布局,從源頭做起,做強建筑設(shè)計,土地規(guī)劃整理,開發(fā)房地產(chǎn)項目,施工建設(shè),物業(yè)管理;理順產(chǎn)業(yè)鏈的聯(lián)動關(guān)系,延伸過去的產(chǎn)業(yè)鏈,抓住價值鏈的核心環(huán)節(jié);重點發(fā)展房地產(chǎn)開發(fā)和工程施工2個主業(yè),重點突出;同時進行多版塊探索,根據(jù)國家發(fā)展的方向,適時成立環(huán)境修復(fù)公司,水務(wù)公司及城市更新公司,規(guī)劃設(shè)計業(yè)務(wù)板塊;在降低過時產(chǎn)能,合理分流人員的前提下,探索新的發(fā)展動能,關(guān)注環(huán)保和社會責(zé)任,成功實施了北京大興化工廠污染地快的恢復(fù)利用。北京建工集團發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢為該城市提供綜合建設(shè)服務(wù),已在當(dāng)?shù)貙嵤┝斯こ探ㄔO(shè)、房地產(chǎn)開發(fā)、環(huán)保節(jié)能等一批重點工程項目,推動了相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈在同一地域的形成。北京建工集團正致力于復(fù)制和推廣“宜興模式”,為更多的城市和區(qū)域建設(shè)提供完備的綜合建設(shè)服務(wù)。 節(jié)能環(huán)保是北京建工集團一個蓬勃興起、快速發(fā)展的業(yè)務(wù)板塊。企業(yè)致力成為“人類宜居環(huán)境的創(chuàng)造者”,憑借其豐富的行業(yè)經(jīng)驗、強大的資本運作能力和優(yōu)質(zhì)的工程建設(shè)服務(wù)等優(yōu)勢,集團在建筑節(jié)能、環(huán)境修復(fù)和水務(wù)運營等方面成績斐然。北京建工集團在發(fā)展綠色產(chǎn)業(yè)的同時,還將綠色發(fā)展的理念深深植入其他業(yè)務(wù)板塊,成為綠色經(jīng)濟、低碳經(jīng)濟的忠實踐行者。目前發(fā)展新動能已初見成果,蓄勢待發(fā)。
(7)推進混合所有制改革,加快現(xiàn)代化企業(yè)建設(shè)步伐,完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)
供給側(cè)改革的關(guān)鍵找到與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的地方,并進行改革和完善。作為一家建國初期成立的老國企,經(jīng)過60多年的發(fā)展形成了一套完整的企業(yè)管理方案,有資金優(yōu)勢和人才存量,擁有大量技術(shù)積累。但由于歷史原因同樣存在種種問題,不適應(yīng)經(jīng)濟新常態(tài)下,市場經(jīng)濟的發(fā)展環(huán)境。集團公司根據(jù)北京市國資委的精神,積極探索混合所有制改革,引入文化理念相同,富有現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗的私有資本,創(chuàng)新合作模式。融合國有資本和私有資本雙方優(yōu)勢,克服困難,用外部資本來促進企業(yè)發(fā)展,建立現(xiàn)代法人企業(yè)治理機制,注重效益和企業(yè)價值管理,風(fēng)險管理,優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu),健全企業(yè)治理機制。目前集團已引進多種資本,有技術(shù)資本合作的高新技術(shù)企業(yè)管理模式,有發(fā)揮對方市場營銷機制的合作,有資本性合作,取得的良好實踐效果。
(8)完善獎懲機制,激發(fā)內(nèi)生發(fā)展動能
供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革,有助于改善供給體系的供給效率和質(zhì)量,釋放供給活力,優(yōu)化要素投入結(jié)構(gòu),實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。要實現(xiàn)既定目標(biāo),就必須將改革的目標(biāo)制度和指標(biāo)分解到企業(yè)的日??己梭w系中去,改變原來的KPI關(guān)鍵指標(biāo)考核,選擇和補充適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的新指標(biāo),建立新的績效管理和評價體系;規(guī)范企業(yè)績效評價的程序,績效評價指標(biāo)體系科學(xué)、合理和系統(tǒng);績效評價的信息容易取得,符合成本效益原則;績效評價工作內(nèi)化到企業(yè)日常管理,自動貫徹執(zhí)行;評價結(jié)果得到正確和及時應(yīng)用,促進個人目標(biāo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)趨于一致,完善獎懲機制,從而激發(fā)員工內(nèi)生發(fā)展動能,企業(yè)健康發(fā)展,個人獲得感,幸福感提高,企業(yè)、個人和諧共生發(fā)展。
四、取得成果和借鑒意義
通過供給側(cè)改革,集團公司實現(xiàn)了“三去一降一補”。落后產(chǎn)能及時淘汰,適應(yīng)市場需求的創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)得以發(fā)展;企業(yè)集團資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)明顯加快,資產(chǎn)利用效率提高;資產(chǎn)負(fù)債率上升趨勢得到控制,財務(wù)杠桿下降到合理區(qū)間,財務(wù)風(fēng)險水平得到控制;企業(yè)運營成本和項目成本明顯降低;企業(yè)效益長期增長緩慢的短板得到補充。自2016年以來企業(yè)新簽合同數(shù)量穩(wěn)步增長,企業(yè)效益大幅提升,國有資本的價值逐年增大。供給側(cè)改革是目前我國企業(yè)發(fā)展必須經(jīng)歷的一個階段,國有企業(yè)要認(rèn)清
供給側(cè)改革的內(nèi)涵,抓住關(guān)鍵問題,利用全球經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展機遇,堅決完成供給側(cè)改革任務(wù),提供滿足社會需求的產(chǎn)品,做大做強國有企業(yè),為中國經(jīng)濟做出貢獻。
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