集團(tuán)公司資金集中管理問題及對(duì)策探討

上海靜攬實(shí)業(yè)有限公司 安巧芝

1 集團(tuán)公司推行資金集中管理的意義

隨著我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展，集團(tuán)公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，發(fā)展的業(yè)務(wù)也越來越多，為適應(yīng)公司的發(fā)展需要，集團(tuán)公司成立的下屬分支機(jī)構(gòu)數(shù)目越來越龐大，地域分布越來越廣泛，直接給集團(tuán)資金管理上帶來資金分散、使用效率低等諸多問題。因此，集團(tuán)需要建立有效的資金管理體系來提高集團(tuán)資金的利用率，同時(shí)降低財(cái)務(wù)成本與風(fēng)險(xiǎn)。我國許多集團(tuán)企業(yè)建立了資金集中管理系統(tǒng)，通過資金集中管理手段來進(jìn)行集團(tuán)資金管理。

集團(tuán)公司資金集中管理,基本的含義是指集團(tuán)總部運(yùn)用技術(shù)、系統(tǒng)等手段，將整個(gè)集團(tuán)的資金集中調(diào)撥到集團(tuán)總部, 由集團(tuán)總部根據(jù)集團(tuán)及各分支機(jī)構(gòu)的實(shí)際收支、預(yù)算等情況進(jìn)行統(tǒng)一籌劃、調(diào)度和管理。集團(tuán)資金集中管理在集團(tuán)資金管控中具有非常重要的意義。有效的資金集中管理不僅能夠提升集團(tuán)企業(yè)資金管理水平，而且還能夠大大降低集團(tuán)資金的運(yùn)用成本，提高集團(tuán)資金的利用率，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.1 集團(tuán)統(tǒng)一管控集團(tuán)銀行賬戶

實(shí)行資金集中管理可以控制多頭開戶、資金分散等問題，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)資金的整合與調(diào)控，降低財(cái)務(wù)成本和資金風(fēng)險(xiǎn)。

1.2 實(shí)現(xiàn)在集團(tuán)內(nèi)部的資金調(diào)配，有效降低利息支出

在集團(tuán)內(nèi)部，通過資金的集中管理，統(tǒng)一籌集、合理分配，將某些子公司的盈余資金轉(zhuǎn)借給其他有資金需求的子公司，整個(gè)集團(tuán)的利息支出隨之下降。同時(shí)，能夠在短時(shí)間內(nèi)較準(zhǔn)確地了解集團(tuán)的資金狀況，為后續(xù)經(jīng)營資金安排提供了強(qiáng)有力的依據(jù)。

1.3 提高集團(tuán)授信，節(jié)約融資成本

集團(tuán)資金集中管理能夠有效減少集團(tuán)外部融資的需求，大大節(jié)省集團(tuán)財(cái)務(wù)成本。而且在自由資金不足時(shí)，集團(tuán)可以統(tǒng)一至銀行授信，得到銀行最大額度貸款，擴(kuò)大融資能力，保證資金的充足。

1.4 增強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的資金控制，有利于有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)公司資金集中管理能夠增強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的資金狀況、財(cái)務(wù)活動(dòng)、經(jīng)營模式等方面的監(jiān)督、審查力度，確保整個(gè)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)、資金使用合法合規(guī)。

1.5 能夠提高資金預(yù)算的準(zhǔn)確性

通過資金的集中管理，集團(tuán)總部可以掌握各下屬單位準(zhǔn)確的資金流量信息，如日常資金收支、投融資安排等，有利于企業(yè)集團(tuán)總部制定準(zhǔn)確的資金預(yù)算并對(duì)集團(tuán)的資金進(jìn)行合理配置，促進(jìn)企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。

2 集團(tuán)公司資金集中管理中存在的問題與原因

近些年，國家政策方面對(duì)資金集中管理給予了大力支持，各集團(tuán)企業(yè)也認(rèn)識(shí)到資金集中管理的重要性，紛紛將資金集中管理體系引進(jìn)企業(yè)管理中。但在推行過程中，由于人員意識(shí)、信息系統(tǒng)、員工素質(zhì)等方面的還存在一定的缺陷，使得整個(gè)體系運(yùn)行無法到理想效果。

2.1 集團(tuán)公司對(duì)資金集中管理重視程度不足

集團(tuán)公司全員尤其是管理層對(duì)資金集中管理理解不足或者并沒有真正認(rèn)識(shí)到資金集中管理的重要性，從而導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部沒有制定規(guī)范的資金管理制度，也沒有成立專門的資金管理部門，使得集團(tuán)公司內(nèi)部的資金管理工作混亂，無章可循，監(jiān)督力度不夠等，資金集中管理流于形式，達(dá)不到集中管理的效果。

2.2 集團(tuán)下屬單位對(duì)集團(tuán)資金集中管理配合度低

鑒于各自利益，各集團(tuán)單位的股東總是尋找借口不配合，如資金集中管理后資金使用靈活性降低，運(yùn)行效率難以得到保證；影響了下屬單位的獨(dú)立性、自主支配權(quán)；資金會(huì)被無償調(diào)用等，成為集團(tuán)資金集中管理的阻力。

2.3 集團(tuán)財(cái)務(wù)人員資金集中管理理論知識(shí)及實(shí)際經(jīng)驗(yàn)不足

集團(tuán)資金集中管理，對(duì)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)提出了新的要求，財(cái)務(wù)人員在銀行選擇上日常操作中水平不高，造成財(cái)務(wù)管理及資金監(jiān)督的缺失，從而使得信息反映的不夠準(zhǔn)確，難以全方面的提供資金使用過程中的浪費(fèi)以及管理上的漏洞，逐漸暴露出些許不足。

2.4 集團(tuán)沒有做好預(yù)算工作，資金調(diào)撥混亂

集團(tuán)沒有做好各個(gè)成員單位的資金預(yù)算工作，對(duì)各成員單位的資金使用情況沒有做好規(guī)劃，只是簡(jiǎn)單的把資金充裕的分部資金劃轉(zhuǎn)到總部，如有分部需要資金就進(jìn)行撥款，導(dǎo)致業(yè)績(jī)好的成員單位用資金的時(shí)候不能及時(shí)到位，造成業(yè)績(jī)好的分部意見很大，或者資金斷裂。業(yè)績(jī)差的成員單位沒有積極性，形成“大鍋飯”現(xiàn)象，整體積極性差，效率低下。

2.5 沒有實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化信息系統(tǒng)管理

集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)公司溝通不暢、信息共享度不高，使得管理者不能夠及時(shí)準(zhǔn)確的掌握資金的實(shí)際情況，資金流同企業(yè)的控制權(quán)相分離，使得集團(tuán)企業(yè)的資金不能被集中利用。

2.6 集團(tuán)總部對(duì)成員單位管控力度不足

集團(tuán)企業(yè)在日常經(jīng)營中，為了維護(hù)客戶關(guān)系、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、或者減少企業(yè)庫存，往往會(huì)進(jìn)行賒銷，這種銷售模式會(huì)增加企業(yè)的成本與費(fèi)用，如融資成本、機(jī)會(huì)成本等，同時(shí)，大量的賒銷還可能給整個(gè)集團(tuán)企業(yè)帶來資金周轉(zhuǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，使得資金不能有效的集中管理。另外，集團(tuán)下屬成員單位可能在實(shí)際業(yè)務(wù)控制中，會(huì)出現(xiàn)挪用、隱匿資金、私設(shè)小金庫的情況，或者與其相關(guān)聯(lián)企業(yè)進(jìn)行交易，變相轉(zhuǎn)移資金，造成集團(tuán)企業(yè)資金的流失。

3 集團(tuán)公司資金集中管理問題的改善對(duì)策

針對(duì)以上問題，集團(tuán)公司在推行資金集中化管理時(shí)，應(yīng)不斷關(guān)注集團(tuán)員工及下屬單位的重視度和積極性，利用現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)、完善的預(yù)算體系，最終實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)、有效的資金集中管理體系。

3.1 集團(tuán)公司要給予資金集中管理足夠重視，時(shí)刻對(duì)資金流向等情況進(jìn)行監(jiān)管

集團(tuán)公司高管首先要提高自身對(duì)資金集中管理的意識(shí)，同時(shí)應(yīng)針對(duì)集團(tuán)整體情況制定相應(yīng)的資金集中管理制度，并逐步完善資金集中管理體制，對(duì)資金管理部門的職責(zé)應(yīng)該加以明確，主要包括：銀行賬戶管理、授信額度的辦理、集團(tuán)公司籌融資計(jì)劃、內(nèi)部資金調(diào)度、委托貸款等。資金管理部門應(yīng)對(duì)集團(tuán)銀行賬戶、資金等進(jìn)行統(tǒng)一安排規(guī)劃，加大集團(tuán)資金集中管理力度，并負(fù)有對(duì)資金集中管理制度進(jìn)行修正、培訓(xùn)、解答的義務(wù)。

3.2 集團(tuán)總部要采取相應(yīng)的措施，逐步得到下屬單位的配合和支持

一是集團(tuán)可以建立資金池，統(tǒng)一管理集團(tuán)賬戶的收支與結(jié)算，提高了基層財(cái)務(wù)人員的工作效率。二是集團(tuán)可以建立現(xiàn)代化的管理系統(tǒng)，讓下屬單位領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)查看資金的流轉(zhuǎn)、使用情況，消除下屬單位擔(dān)心自己公司資金濫用等顧慮。三是集團(tuán)要對(duì)下屬單位曉之以“利”，總部可以在保證資金安全的前提下，投資一些理財(cái)類、債券類產(chǎn)品，幫助成員單位分享資金集中后帶來的巨大的資金增值收益。同時(shí)總部要制定合理的分配制度，得到各集團(tuán)單位的支持，發(fā)揮資金整合優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。

3.3 加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)培訓(xùn)工作，提高財(cái)務(wù)人員資金集中管理的能力

集團(tuán)公司應(yīng)針對(duì)資金集中管理知識(shí)定期對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)進(jìn)行宣導(dǎo)培訓(xùn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)對(duì)資金池應(yīng)用、合作銀行系統(tǒng)操作、銀企直聯(lián)、財(cái)務(wù)共享中心等相關(guān)知識(shí)的學(xué)習(xí)。同時(shí)制定健全的考核方法，通過開展理論、實(shí)操類考試，檢驗(yàn)財(cái)務(wù)人員掌握的程度，切實(shí)提高集團(tuán)財(cái)務(wù)的素質(zhì)及資金集中管理的能力。

3.4 做好集團(tuán)資金預(yù)算管理

企業(yè)集團(tuán)資金管理部門要完善資金預(yù)算管理體系,加強(qiáng)公司的預(yù)算管理，時(shí)時(shí)監(jiān)控資金動(dòng)態(tài)信息。企業(yè)應(yīng)以各個(gè)成員單位為單位，預(yù)測(cè)各成員單位的收支情況。在資金集中管理時(shí)，不能簡(jiǎn)單的進(jìn)行資金搬運(yùn)工作，而是對(duì)成員單位預(yù)計(jì)資金使用情況進(jìn)行分析，不能直接轉(zhuǎn)移到需要資金的單位，或拿資金富裕的單位的資金進(jìn)行集團(tuán)擴(kuò)張工作，造成此單位的資金斷裂。

3.5 建立完善的資金集中管理信息系統(tǒng)

現(xiàn)代化的信息技術(shù)發(fā)展迅猛，企業(yè)應(yīng)該充分利用這些技術(shù)資源，將資金管理部門與業(yè)務(wù)發(fā)展相融合，保證各個(gè)部門間的信息暢通，建立資金集中管理平臺(tái)。隨著云計(jì)算及大數(shù)據(jù)時(shí)代的出現(xiàn)，很多集團(tuán)企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部組建財(cái)務(wù)共享中心，涵蓋賬務(wù)、合同管理、采購、銷售、費(fèi)用報(bào)銷和支出、成本制造等公司運(yùn)營各個(gè)方面，并使資金集中管理理念在共享中心中得以體現(xiàn)，減少因信息不及時(shí)、不準(zhǔn)確所帶來的資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)。

集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，需要通過信息化通道，將總部與下屬企業(yè)進(jìn)行連接，從而可以進(jìn)行數(shù)據(jù)及信息的及時(shí)傳遞，提高總部在管理上的計(jì)劃性和準(zhǔn)確性。

3.6 組織內(nèi)部審計(jì)，加強(qiáng)對(duì)成員單位的監(jiān)控力度

集團(tuán)企業(yè)需加強(qiáng)資金的內(nèi)部審計(jì)工作，建立相應(yīng)的內(nèi)部審計(jì)部門。通過進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，挖掘出實(shí)際經(jīng)營中資金集中管理的不足，并不斷的調(diào)整、改進(jìn)企業(yè)的資金管控制度，預(yù)防資金的不合理占用、挪用等違規(guī)做法。必要時(shí)可通過內(nèi)部審計(jì)職能轉(zhuǎn)換，使內(nèi)部審計(jì)外部化，聘請(qǐng)外部審計(jì)人員來執(zhí)行內(nèi)部審計(jì)工作，更有效地防止審計(jì)過程中的錯(cuò)誤或舞弊現(xiàn)象，保證審計(jì)信息的準(zhǔn)確性。

4 結(jié)語

集團(tuán)企業(yè)實(shí)行資金集中管理是大勢(shì)所趨，能夠讓領(lǐng)導(dǎo)層可以第一時(shí)間掌控集團(tuán)整體資金狀況，隨時(shí)了解集團(tuán)資金的流向，包括企業(yè)投融資、大額資金支付業(yè)務(wù)等進(jìn)行隨時(shí)監(jiān)控，既防范資金風(fēng)險(xiǎn)提高資金安全，又能降低暗箱操作、私設(shè)小金庫等高風(fēng)險(xiǎn)事故的發(fā)生幾率。本文剖析集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理中的問題并針對(duì)問題提出了建立資金集中管理系統(tǒng)、加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)、完善預(yù)算與審計(jì)等對(duì)策。集團(tuán)資金集中管理會(huì)給企業(yè)帶來更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，需要企業(yè)集團(tuán)不斷地提升自身資金集中管理水平和資金使用效率，引導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制，提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平，降低資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。