基于財務(wù)舞弊風(fēng)險防范的銀行內(nèi)部控制模式變革概述

盧芳芳

【摘 要】 本文對某銀行的財務(wù)內(nèi)控問題進行實際案例解讀，根據(jù)這些問題的引發(fā)原因?qū)ω攧?wù)條件管理方式進行轉(zhuǎn)變，并配合財務(wù)審批一把手隔離制、財務(wù)核算大集中等方法，對銀行財務(wù)內(nèi)控工作進行強化，實際工作組織過程中，國管理組織人員要對相關(guān)細節(jié)進行及時修正，依據(jù)改革工作的落實效果對實行的制度進行科學(xué)擬定。

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)舞弊 風(fēng)險防范 銀行內(nèi)部控制 模式變革

引 言

為了讓銀行內(nèi)部控制工作中出現(xiàn)的財務(wù)舞弊現(xiàn)象得到有效控制，必須對銀行的內(nèi)部控制模式進行相應(yīng)改革。這些改革修整措施的下發(fā)與實踐不僅讓總行與分支行之間的共同協(xié)作更為和諧，同時也避免一切徇私舞弊現(xiàn)象的出現(xiàn)。

1 銀行當前行業(yè)財務(wù)內(nèi)控的通用模式與弊端

1.1財務(wù)線條管理。條塊結(jié)合模式，主要形式是矩陣。應(yīng)用優(yōu)勢是銀行分行的財務(wù)人員以屬地管理模式為主，讓分行財務(wù)對經(jīng)營管理的參與深度獲得專業(yè)的規(guī)劃，進而促進決策支持作用的發(fā)揮。但是此種管理模式獨立性較差，內(nèi)控方面的工作水平無法達到相應(yīng)水平。另一種條線管理模式是垂直化管理，可以對其獨立性進行保障，但是比較容易與分行對立存在，導(dǎo)致經(jīng)營管理工作無法深度參與。這是銀行業(yè)務(wù)財務(wù)線條管理的兩種常見模式。

1.2財務(wù)審批。銀行業(yè)的財務(wù)審批工作與大多企業(yè)一樣，采用分級授權(quán)的方式進行運營。分行的中級審批權(quán)在行長手中，一些管理精細的銀行分支機構(gòu)同樣將所有費用的事項審批權(quán)交給行長，這種權(quán)利集中制雖然讓權(quán)責(zé)對等原則得到體現(xiàn)，但是這也成為了滋生財務(wù)舞弊與犯罪案件的溫床。

1.3財務(wù)核算。國內(nèi)很多銀行采用總分兩級核算的模式承擔財務(wù)核算工作，這種模式的分支機構(gòu)合準法人實體特征明顯，費用層面的發(fā)起、審批、列支等工作都可直接在當?shù)貙崿F(xiàn)，工作組織的效率相對較高。但是缺點是分支機構(gòu)的費用列支真實與有效性無法得到事前控制，因此一旦出現(xiàn)問題，只能通過事后檢查、整改的方式進行問題處理，這種方式讓核算狀況的處理效果不能達到相應(yīng)水平。

1.4財務(wù)監(jiān)督。銀行的實際運行中通過總結(jié)與反思的方式對財務(wù)工作進行監(jiān)督機制的設(shè)定，隨著時間的疊加，這些制度已經(jīng)較為成熟，事前審批、控制、檢查等環(huán)節(jié)齊全且精良，但是還潛藏著的一個問題是內(nèi)控執(zhí)行力一直不能達到相應(yīng)水準，這是一個較為棘手的問題，所以在內(nèi)控制度落地起作用方面，還應(yīng)得到專業(yè)人員的重視，盡量在實踐摸索中找到最為合適的解決方法。

2 銀行內(nèi)控模式變革的主要做法

以某銀行財務(wù)內(nèi)控弊端為實例，就銀行內(nèi)控模式優(yōu)化與變革上的做法進行詳細分析，以期變革方具備更強的專業(yè)與參與性。某銀行面對財務(wù)內(nèi)控上的弊端，執(zhí)行變革工作時本著“抓住關(guān)鍵，重點突破”的原則，由上向下的的推行工作開展，并將改革工作的重點放置在了推行條線管理模式上，變革財務(wù)審批、核算、監(jiān)督工作的運行方法，工作實踐的過程中的的確確的取得了成效。

2.1條線管理模式變革。準垂直化的管理模式可以讓制度在獨立性與融合性之間找到一個平衡點。所以銀行首先將這種管理模式進行了應(yīng)用，這是一種將矩陣管理模式作為基礎(chǔ)進行優(yōu)化的條線管理方法，這種方法讓財務(wù)部管理層的工作人員的垂直管理特征更強，也促進了工作的效率提升。實際落實過程中，要將注意力主要放置在以下幾個方面：

首先是將分行財務(wù)部的考核工作管理權(quán)力交給總行，由總行進行統(tǒng)一組織。其次，分行財務(wù)部的管理人員的薪資也交由總行管理，由總行的管理層商議決定。最后，是對財務(wù)部的負責(zé)人的管理，無論是聘用、晉升、解聘或是其他工作布置，都要經(jīng)過總行的任命與審核，同時總行在此方面具備決策權(quán)利的絕對性。

2.2變革財務(wù)審批模式。分權(quán)制衡變革工作的基本要點主要體現(xiàn)在以下幾點：

首先，分行的總領(lǐng)導(dǎo)人不具備財務(wù)審批權(quán)利，采購審批權(quán)也不具備，需要單獨設(shè)立出一個部門或是一個人員執(zhí)行審批權(quán)利。其次，財務(wù)審批與采購審批二者都要獨立設(shè)置，由不同人員承擔。再次，每個層級的財務(wù)審批人員自身的費用，由上層管理人員行駛。這期間，出現(xiàn)的任何狀況都只由兩個層級的人員進行協(xié)調(diào)與溝通，分支行的總管理人員無權(quán)插手、處置。最后是審批權(quán)利不得轉(zhuǎn)讓，也就是如果在上級人員休假或是休息期間，不能執(zhí)行審批權(quán)利，那么此項權(quán)利直接由再向上一級的管理人員承擔。各分支行的總管理人員不得以任何形式的手段或是方法對上級與下級之間的審批工作進行指導(dǎo)與干涉，更不得以任何形式阻撓。如果發(fā)現(xiàn)“越位”情況，則嚴肅問責(zé)、處置。為了讓分支行的一把手財務(wù)管理工作得到保證，需要對以下兩項工作進行重視，第一個是執(zhí)行定期報告制度，各個層級的財務(wù)審批人員必須向行長辦公室匯報費用使用情況，間隔時間為一個月。其次，是超過一定金額的費用使用需要提前上報給行長辦公室，經(jīng)過會議商討，準予通過后再執(zhí)行相關(guān)使用步驟。

2.3財務(wù)核算模式變革。為了讓內(nèi)控工作的水平得到提升，銀行對財務(wù)核算模式的管理方式進行了革新，使用“大集中”模式落實。這樣做的目的是讓財務(wù)工作更為集中化。在具體的工作落實上，還有以下幾點特征：總行的集中財務(wù)管理工作先要成立一個統(tǒng)一的賬務(wù)作業(yè)中心，至此，分支行的職責(zé)是只對日常的發(fā)票報銷工作進行負責(zé)，核查其真實與合理性，其他工作的審批流程基本不變。

其次，發(fā)票管理上，要使用掃描技術(shù)將原件進行掃描，統(tǒng)一傳送到賬務(wù)中心進行審查，賬務(wù)中心同樣具備絕對處置權(quán)與問責(zé)權(quán)。針對那些實體發(fā)票，分支行進行保存。最后，供應(yīng)商的付款、所得稅付款等方面的工作需要工作人員統(tǒng)一劃付。但是如果稅款與當?shù)氐亩悇?wù)之間存在直接聯(lián)系，當?shù)氐姆中行枰孕刑幚怼＿@樣的管理方式讓分支機構(gòu)承擔的操作風(fēng)險得到減小，也讓分支行的費用使用得到了更為專業(yè)的實時掌控。讓其費用的合規(guī)合理性得到彰顯。這也更利于總行核算的政策逐層向下傳導(dǎo)。

結(jié) 語

通過以上內(nèi)容論述，可以總結(jié)到的是銀行在對內(nèi)控工作的模式與措施進行選擇時，應(yīng)根據(jù)實際情況進行組織與調(diào)整，保證采用的方法可以在實際應(yīng)用中發(fā)揮出最大的價值。

【參考文獻】

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