基于Y公司阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的高科技企業(yè)組織轉(zhuǎn)型研究

林冠穎

【摘 ? 要】 全球智能產(chǎn)業(yè)正在蓬勃發(fā)展，Y公司開(kāi)始實(shí)踐阿米巴經(jīng)營(yíng)模式使公司更好地抓住國(guó)內(nèi)外機(jī)遇，向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。但如何劃分阿米巴、如何協(xié)調(diào)各阿米巴組織及激發(fā)員工的工作水平等成為了組織轉(zhuǎn)型中需要解決的問(wèn)題。

【關(guān)鍵詞】 高科技企業(yè);組織轉(zhuǎn)型;阿米巴經(jīng)營(yíng)

Research on Organizational Transformation of High-tech Enterprises Based on Amoeba Operating Model of Y Company

[Abstract] ?With the booming of global smart industry， Y company has taken practice on the Amoeba operating to enable itself to better seize opportunities at home and abroad as well as transforming into service-oriented enterprises. However， how to divide the Amoeba， how to coordinate the various Amoeba organizations and motivate the employees to work have become problems that needs to be solved in organizational transformation.

[Keywords] high-tech enterprises; organizational transformation; amoeba operating

1 ?案例概述

Y公司創(chuàng)建于1983年，是全球領(lǐng)先的嵌入式產(chǎn)業(yè)電腦和自動(dòng)化解決方案的提供商，在工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域具有較高的知名度。其產(chǎn)業(yè)布局為工業(yè)自動(dòng)化、嵌入式、智能服務(wù)、設(shè)計(jì)和制造服務(wù)四大集群。2008年，Y公司開(kāi)始關(guān)注物聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)。面對(duì)更加多變的市場(chǎng)，Y公司決定采取阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行組織變革。但大型企業(yè)的組織慣例對(duì)變革產(chǎn)生不少阻礙。在組織業(yè)務(wù)上，如何更好地切分阿米巴，聯(lián)結(jié)各事業(yè)部共同合作，使各產(chǎn)品事業(yè)部，總部與分公司更好地協(xié)調(diào);在員工層面上，如何激發(fā)中層以下員工的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和工作熱情等成為了組織變革中亟待解決的問(wèn)題。

2 ?Y公司實(shí)踐阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的SWOT分析

2.1 ?優(yōu)勢(shì)

2.1.1有效整合資源，傳遞市場(chǎng)壓力 ?Y公司在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，把沉甸甸的經(jīng)營(yíng)責(zé)任通過(guò)組織劃分和科學(xué)授權(quán)的方式，全部下沉到每一級(jí)阿米巴當(dāng)中，讓經(jīng)營(yíng)者及時(shí)地把握公司現(xiàn)狀，迅速地做出經(jīng)營(yíng)判斷，有效整合了公司現(xiàn)有資源。同時(shí)調(diào)動(dòng)全體員工的智慧經(jīng)營(yíng)企業(yè)，共同應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)，搶先抓住機(jī)遇。

2.1.2培育優(yōu)秀企業(yè)文化 ?①真正實(shí)現(xiàn)“哲學(xué)共有”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀與經(jīng)營(yíng)理念的全員共享，讓基層員工都統(tǒng)一并明確自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，激發(fā)員工的工作活力。②實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部的良性競(jìng)爭(zhēng)，公司內(nèi)部形成了數(shù)十個(gè)阿米巴團(tuán)隊(duì)，互相競(jìng)爭(zhēng)，相互合作，在公司內(nèi)部形成了良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，最終達(dá)到公司整體獲益的局面。③快速培養(yǎng)人才，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式可從基層開(kāi)始，源源不斷地為企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)并輸送大量的下一代改革創(chuàng)新以及具有企業(yè)家精神的經(jīng)營(yíng)型人才。

2.2 ?劣勢(shì)

2.2.1基層員工壓力大 ?Y公司采取了阿米巴模式后，根據(jù)產(chǎn)品布局把組織劃分成一個(gè)個(gè)阿米巴，劃分得更細(xì)使得組織效率更高，但同時(shí)會(huì)為基層員工帶來(lái)更大的生存壓力，影響員工的工作積極性，從而對(duì)公司造成不良影響。

2.2.2利益分配不平衡 ?雖然阿米巴經(jīng)營(yíng)模式主張利他精神，但是面對(duì)績(jī)效考核時(shí)各阿米巴仍會(huì)下意識(shí)地會(huì)看重各自業(yè)績(jī)考核部分，使得各阿米巴在公司內(nèi)部相互爭(zhēng)搶資源，過(guò)于關(guān)注自身小集體的利益，增加企業(yè)內(nèi)耗，造成利益分配不均衡等問(wèn)題，影響各部門(mén)的工作積極性。

2.3 ?機(jī)遇

2.3.1物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展推動(dòng) ?物聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用場(chǎng)景十分豐富，幾乎涉及到生產(chǎn)生活的方方面面，是高科技行業(yè)面臨的巨大市場(chǎng)機(jī)遇和挑戰(zhàn)。面對(duì)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，研發(fā)型阿米巴能有效提升Y 公司技術(shù)創(chuàng)新能力，提高產(chǎn)品性能和客戶滿意度，大力地降低成本、縮短開(kāi)發(fā)周期和加快新品上市，更加容易滿足市場(chǎng)需求。

2.3.2市場(chǎng)需求推動(dòng) ?通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)，Y公司可以第一時(shí)間了解客戶的需求和第一時(shí)間獲得滿足客戶定制化服務(wù)及整體解決方案訴求的物品。隨著Y公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式無(wú)法靈活地滿足客戶需求。因此Y公司需進(jìn)一步發(fā)展阿米巴經(jīng)營(yíng)，加強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力。

2.4 ?威脅

2.4.1國(guó)際環(huán)境的動(dòng)蕩 ?Y公司科技的基地為中國(guó)臺(tái)灣，在中國(guó)大陸、日本、韓國(guó)、美國(guó)、歐洲、南美、澳大利亞等18個(gè)重要工業(yè)地區(qū)39個(gè)城市設(shè)立分公司，在全世界80多個(gè)國(guó)家設(shè)有代理商。如今國(guó)際環(huán)境正處于較為動(dòng)蕩的階段，騷亂和恐怖襲擊時(shí)有發(fā)生，大國(guó)關(guān)系之間的變化也將影響公司的經(jīng)營(yíng)。

2.4.2計(jì)算機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，兼并重組加速 ?Y公司進(jìn)入科技行業(yè)已摸爬滾打30多年，但是隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，很多同行業(yè)的強(qiáng)力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相繼出現(xiàn)。同時(shí)聯(lián)想、華碩、惠普和戴爾等大企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力也越來(lái)越強(qiáng)，企業(yè)之間的兼并重組在不斷加速，“優(yōu)勝劣汰”的形勢(shì)越來(lái)越嚴(yán)峻。

3 ?實(shí)行“協(xié)同經(jīng)營(yíng)，建立阿米巴命運(yùn)共同體”策略

3.1 ?策略實(shí)施—權(quán)、責(zé)、利

3.1.1權(quán)：協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng) ?公司需對(duì)每個(gè)阿米巴進(jìn)行量化分權(quán)，賦予其清晰的虛擬產(chǎn)權(quán)，尤其需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部很多難以厘清的公共領(lǐng)域的權(quán)利和責(zé)任進(jìn)行明確劃分，使每個(gè)阿米巴和員工能夠在自己規(guī)定的權(quán)利之內(nèi)開(kāi)展活動(dòng)，獲取相應(yīng)的價(jià)值。在阿米巴誕生、合并和分裂的過(guò)程中，公司需特別注重命令協(xié)調(diào)，減少內(nèi)部交易的執(zhí)行成本，降低內(nèi)耗。

3.1.2責(zé)：核算制度 ?建立獨(dú)立核算制度，對(duì)阿米巴進(jìn)行嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)核算和成本控制，如單位時(shí)間核算制度，可體現(xiàn)單位時(shí)間里產(chǎn)出的附加價(jià)值的單位體系，用于衡量經(jīng)營(yíng)狀況。核算制度的目的為“銷(xiāo)售額最大化，經(jīng)費(fèi)最小化”，但同時(shí)注重各部門(mén)對(duì)整體利益的貢獻(xiàn)。

3.1.3利：人才激勵(lì) ?完善人才管理機(jī)制，出臺(tái)系列的考核機(jī)制、晉升機(jī)制、報(bào)酬機(jī)制，滿足中底層員工需求。同時(shí)需加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，樹(shù)立員工的共同愿景，統(tǒng)一員工的價(jià)值觀，如舉辦讀書(shū)會(huì)，宣講會(huì)等。對(duì)于高層管理者可采用股份激勵(lì)，加強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)，引導(dǎo)員工將眼光放在公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

3.2 ?存在風(fēng)險(xiǎn)

3.2.1交易定價(jià)誤區(qū) ?在推行阿米巴經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中，一些中國(guó)企業(yè)單純地按照產(chǎn)業(yè)鏈而不是為了解決企業(yè)的戰(zhàn)略命題劃分阿米巴，造成部分阿米巴在定價(jià)和利益分配時(shí)缺乏與其他部門(mén)充分溝通，未能發(fā)揮利益最大化，增加企業(yè)內(nèi)耗。

3.2.2文化誤區(qū) ?中國(guó)企業(yè)在推行阿米巴經(jīng)營(yíng)時(shí)，未能充分考慮文化因素。由于地域和歷史原因，日本與中國(guó)存在一定的文化差異，中國(guó)企業(yè)在借鑒阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)不能完全照搬，需注重發(fā)展企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)和績(jī)效理論，探索本土化的經(jīng)營(yíng)方式。

3.3 ?實(shí)施保障

3.3.1保證獨(dú)立經(jīng)營(yíng)同時(shí)加強(qiáng)總部監(jiān)督 ?基層放權(quán)并非易事，在保證各阿米巴獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，公司總部也要保證自身的經(jīng)營(yíng)權(quán)，加強(qiáng)對(duì)各部門(mén)出現(xiàn)的惡性競(jìng)爭(zhēng)的監(jiān)督。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要充分發(fā)揮帶頭作用，指導(dǎo)各部門(mén)工作的有序開(kāi)展和配合。

3.3.2企業(yè)文化建設(shè)切合時(shí)空 ?結(jié)合中國(guó)文化和時(shí)代背景，推行“利他哲學(xué)”時(shí)，不能生搬硬套，注意地域發(fā)展、教育、文化的差距，使阿米巴思想中國(guó)化，讓公司的管理理念容易為員工接受。同時(shí)企業(yè)文化建設(shè)不能流于形式，將理論和實(shí)踐結(jié)合起來(lái)，讓“利他觀點(diǎn)”深入員工內(nèi)心。

參考文獻(xiàn)：

[1] 王 昕，鄒安全，鄧和浦.關(guān)于經(jīng)營(yíng)類事業(yè)單位引入阿米巴經(jīng)營(yíng)的思考[J].中國(guó)市場(chǎng)，2019（06）：133-134.

[2] 劉方龍，吳能全.探索京瓷“阿米巴”經(jīng)營(yíng)之謎——基于企業(yè)內(nèi)部虛擬產(chǎn)權(quán)的案例研究[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2014（02）：135-147.