廠商協(xié)同 建立以用戶為中心的非壓貨制

白洋

以用戶為中心的非壓貨制，已經(jīng)成為越來越多的廠商共識。

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中，壓貨成為上下游博弈的主要原因，時至今日依然屢見不鮮。但從前兩年開始，伴隨動銷模式的啟動，實際上已經(jīng)是非壓貨制的有效嘗試。從代理商角度來看，廠家哪些行為更有助于解決壓貨難題？動銷的“動”，直指終端用戶。

過去，我國空白市場多，壓貨實際上是一種盤活市場的手段。隨著市場的飽和，通過壓貨盤活市場的階段已經(jīng)過去。很多廠家也更加理性的對待廠商合作、對待市場、對待供應(yīng)鏈管理。動銷、去庫存的經(jīng)營管理理念已經(jīng)成為商業(yè)主流，而渠道體系也正開始向?qū)Ｙu店和用戶體系轉(zhuǎn)變。

手中緊握十幾個中外品牌代理的張總告訴記者，在其目前經(jīng)營品牌矩陣中，海爾的綜合實力最強，包括信息化體系。過去幾年，海爾的發(fā)展相對緩慢，但實際上是在蓄勢待發(fā)，可以說目前其變革已經(jīng)取得階段性的成功。海爾位于膠州的產(chǎn)業(yè)園，在智能化聯(lián)接、信息化聯(lián)接以及對用戶的理解和綜合資源的整合調(diào)動方面，均走在了前列，在市場上發(fā)揮出非常大的能動性。

同時，在變革過程中，美的同樣不可小視。在智能化、用戶化、服務(wù)化上也正在大踏步向前。

所以，在2018年的年度財報上，可以看到美的、海爾兩個品牌的市場成長性均表現(xiàn)良好。很多品牌的市場銷售表現(xiàn)不佳，但據(jù)本刊統(tǒng)計，2018年的家電零售總額并沒有出現(xiàn)大幅度下滑，其中一部分的市場份額實際上是被其他上漲勢頭明顯的品牌分流。

最具代表性的，是卡薩帝。

去年，卡薩帝較比上年同期增長超過200%，卡薩帝的主要變革之一是渠道小型化，過去傳統(tǒng)商貿(mào)公司的體系正在轉(zhuǎn)變；

第二，給經(jīng)銷商政策好，給導(dǎo)購員提成高，各方面利益均衡的同時又保留了較高的利潤空間；

第三，卡薩帝產(chǎn)品零售單價高，中間毛利高、扣點多，這是各方利潤的保證，同時形成了以用戶為中心的、更為成熟的體制；除了針對用戶，卡薩帝針對市場層面也出臺了很多政策和活動。幾個環(huán)節(jié)利益處理非常均衡，例如現(xiàn)在零售賣場中卡薩帝具有非常強的競爭力，包括利潤空間較高的合資品牌，卡薩帝給賣場的利潤很多合資品牌都無法做到，也包括給導(dǎo)購員的提成。除此之外，卡薩帝強化對賣場經(jīng)理、導(dǎo)購的培訓(xùn)密度和力度。

第四，很多產(chǎn)品植入符合用戶為中心的新技術(shù)，用戶使用體驗好，例如冰箱的真空抽屜延長保鮮功能，洗衣機的上下雙筒同時清洗功能，等等。

第五，在其內(nèi)部的研發(fā)平臺，分為了兩部分，一部分對外，一部分對內(nèi)，甚至對外可以形成跨領(lǐng)域、跨行業(yè)研發(fā)。例如，一項密封條技術(shù)，很多家電業(yè)無法完美解決，通過對外研發(fā)這種跨行業(yè)交流，就很好的借鑒用于家電行業(yè)。這些，核心都圍繞用戶而展開。

與事業(yè)部制所不同，海爾內(nèi)部有整個體系支撐卡薩帝在市場的推進(jìn)和發(fā)展，加上過去的平臺基礎(chǔ)和4萬多家的專賣店體系，在推動中的速度更快，也更落地。

這些因素疊加在一起，成為了卡薩帝的整體優(yōu)勢。而且提出的以用戶為中心的思維和人人創(chuàng)客的理念，非常領(lǐng)先。過去，海爾的主戰(zhàn)場在北方市場，但現(xiàn)在可以看到，其在南方市場也表現(xiàn)出了強勁的市場活力。

每個品牌企業(yè)的發(fā)展軌跡不同，關(guān)鍵在于新體系與現(xiàn)代商業(yè)潮流是否有效融合，并升華之。

另外一個以用戶為中心的經(jīng)典案例來自于方太。

“轉(zhuǎn)變廠商營銷體制，以用戶為中心，實現(xiàn)零庫存和現(xiàn)金流的連接是訂單制。在這方面，方太走的比較靠前?！睆埧偨榻B，首先，方太內(nèi)部對代理商有團隊支撐，專門設(shè)立了以信息化為基本手段的后臺搭建。

同時，為支持提出的“幸福服務(wù)”，方太撥出了專門預(yù)算解決內(nèi)部管理問題，讓服務(wù)可操作和提升的空間更大，內(nèi)部的基礎(chǔ)工作梳理較為順暢是其“幸福服務(wù)”的驅(qū)動力。

而實際上，方太這種“幸福服務(wù)”不僅針對終端用戶，還涵蓋了為代理商提供相應(yīng)的服務(wù)，包括后端人員和費用的投入，以實現(xiàn)前端支持代理商為用戶提供“幸福服務(wù)”。

其次，從服務(wù)到幸福服務(wù)，無疑，方太將營銷做成了文化。從用戶擁有財富到擁有幸福，升華了整個品牌內(nèi)核。這也是近幾年方太文化治企以及品牌的文化烙印。

但從更深層次來看，用戶前置實際上是方太意識到渠道變革而作出的積極回應(yīng)。過去，絕大多數(shù)的品牌發(fā)展依托國美、蘇寧為代表的家電零售賣場，后來再轉(zhuǎn)向建材家居渠道上，方太同樣以專賣店的方式走在了廚電行業(yè)前列。現(xiàn)在通過做用戶的“幸福服務(wù)”，再次將用戶放在了渠道前面，在以用戶為中心的模式變革中又再次看到了更遠(yuǎn)，直觸最核心和最本質(zhì)的用戶。

之所以方太的“幸福服務(wù)”能夠得到用戶認(rèn)可，除了后端和前端的雙支持之外，方太的直控用戶也恰逢時機。

一方面，經(jīng)過多年的沉淀，方太積累了大批的用戶，這些用戶大多以中產(chǎn)家庭為主，用戶基礎(chǔ)和市場基礎(chǔ)夯實。另一方面，與當(dāng)初以連鎖賣場為主的時代相比，方太具備了自建渠道的物質(zhì)基礎(chǔ)，具備了很強的綜合實力，包括體制推進(jìn)和人力的支撐。

實際上，無論連鎖零售賣場還是電子商務(wù)，這些線上線下的傳統(tǒng)渠道對于廠商來講都不具備掌控權(quán)。對于家電廠商來講，真正的渠道在哪？答案是，用戶。目前，杭州最大的方太體驗店經(jīng)營面積1300平米，代理商也在通過專賣店為載體與用戶更好的互動。用戶流量是基礎(chǔ)，廠商有義務(wù)創(chuàng)造用戶流量價值，廠商整合、配合、融合。供應(yīng)鏈打通了，雙方便都輕松了。

張總手中同時有兩個外資、合資廚電品牌，他告訴記者，相比優(yōu)秀的內(nèi)資企業(yè)，以用戶為中心的供應(yīng)鏈體制轉(zhuǎn)型中，完全采取外資模式經(jīng)營的外資品牌步子邁的相對慢些，尤其是決策者的西化思維，并沒有真正理解中國市場。首先，國內(nèi)市場的渠道非常復(fù)雜，與國外單一的供應(yīng)鏈相比，國內(nèi)渠道既有線上，也有線下；既有全國連鎖賣場，又有地方零售賣場；既有代理商、分銷商，也有服務(wù)商、零售商；既有專營店、也有專賣店。其次，在這種復(fù)雜交織的渠道中，還每天發(fā)生著非?？斓淖兓?，不僅西方思維不適應(yīng)國內(nèi)市場運營，就連國人組成的管理層和分公司也需要時刻關(guān)注并迎合這種變化。在市場反應(yīng)速度和應(yīng)變上，包括報批國外總部的流程上，都要慢人一拍。

代理商做用戶服務(wù)，需要廠家的絕對支持，包括市場指導(dǎo)和費用多方位的結(jié)合。費用和支持力度大的品牌，整體市場增速效果非常好，而且增長速度快；在費用和支持較小或者為零的情況下，加上內(nèi)資品牌的大發(fā)展，張總手中的兩個外資、合資品牌市場表現(xiàn)并不理想?！凹词褂杏脩舻降昀镏该髌放?，導(dǎo)購員也會主推利潤更高的產(chǎn)品，因為從公司和導(dǎo)購員個人獲利上來看，我們都更傾向于支持力度更大的產(chǎn)品?！?。

西方和東方管理有著很大差別，對用戶以及用戶服務(wù)的理解也不盡相同，這就導(dǎo)致直接具有管理運營權(quán)的分公司沒有理解市場、不理解用戶，還是采用傳統(tǒng)的壓貨模式。

同時，在供應(yīng)鏈體系管理上，各分公司自己投入，所開發(fā)采用的系統(tǒng)也依然以內(nèi)部管理為主，很少有涉及用戶管理服務(wù)部分。以用戶為中心或者用戶管理前置的速度和腳步慢些，需要變革。

實際上，從以上張總介紹的三個案例中可以看出，作為品牌，中間渠道其實是可去的，最終直指用戶。在這個過程中，需要大力投入和推進(jìn)的，就是如何服務(wù)好用戶，服務(wù)好代理商——區(qū)域服務(wù)的承接者，而非服務(wù)于渠道。

作為代理商，以區(qū)域服務(wù)為目的，需要與廠家的信息、系統(tǒng)和決策融為一體，只是分派到地方有所不同而已，廠商區(qū)隔的時代已經(jīng)過去，供應(yīng)鏈上下游真正協(xié)同一致的時代已經(jīng)到來。