新零售下人力資源管理差異化構(gòu)建

馮靜

【摘 要】2016年，馬云先生提出了新零售概念，目前，我國的商業(yè)模式發(fā)展跨進了新紀元。在新零售的改革旋風(fēng)和浪潮的沖擊下，中國零售管理的方方面面都正在迅速地發(fā)生變化，首當其沖的就是人力資源管理。為適應(yīng)時代潮流的變化，人力資源管理需要深入改革，構(gòu)建和更新企業(yè)結(jié)構(gòu)勢在必行。

【Abstract】In 2016， Mayun put forward the concept of new retail， and at present， the development of China's business mode has entered a new era. Under the impact of the new retail reform cyclone and wave， all aspects of retail management in China are changing rapidly， and the first one is human resources management. In order to adapt to the changing trend of the times， human resources management needs to be deeply reformed， and it is imperative to construct and update the enterprise structure.

【關(guān)鍵詞】新零售；人力資源管理；差異化

【Keywords】new retail； human resource management； differentiation

【中圖分類號】F272 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2019）03-0036-02

1 新零售背景

新零售是指利用大數(shù)據(jù)、人工智能、移動支付等先進技術(shù)，依托互聯(lián)網(wǎng)，改造商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程，重塑商業(yè)生態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)系統(tǒng)，并對線上服務(wù)、線下體驗，以及現(xiàn)代物流進行深度融合的零售新模式[1]。當然，新零售不僅是一種新的商業(yè)模式、商業(yè)生態(tài)，它更是一種變革的思想，核心是要改變、重構(gòu)，深刻的變革、系統(tǒng)的新架構(gòu)，它是系統(tǒng)化的重構(gòu)，而不是簡單的調(diào)整。在新零售業(yè)的背景下，零售企業(yè)架構(gòu)正面臨著更新。

第一，在當前的社會經(jīng)濟環(huán)境下，不論是線上還是線下，流量已經(jīng)達到“天花板”，所以，零售企業(yè)改變他們的新零售時，必須首先改變其經(jīng)營理念，不能再是以商品為核心的思想，自我為中心的理念，需要打破所謂的用戶思維，流量思維，樹立以絕大多數(shù)消費者為中心的核心理念。

第二，要重構(gòu)企業(yè)的信息技術(shù)，未來的企業(yè)大都是技術(shù)性公司，目前的零售企業(yè)信息系統(tǒng)迫切需要進行重構(gòu)，以能夠建立起一個新的企業(yè)信息系統(tǒng)，具有完整的企業(yè)連接，全模式支持和全員覆蓋。從靜態(tài)數(shù)據(jù)到動態(tài)數(shù)據(jù)，從PC模式到移動模式，從商品管理為中心到以人為本、以用戶為中心、以員工為中心，以及具有機器學(xué)習(xí)功能的超級智能信息系統(tǒng)。重建企業(yè)信息系統(tǒng)可以說是新零售革命的基本保障。

第三，必須要看清，當前已經(jīng)是一個線上與線下的二維市場結(jié)構(gòu)，在這樣的環(huán)境下，企業(yè)必須走全渠道融合發(fā)展的道路，重建全渠道營銷模式，純粹的線上或是線下，并不是一個完整的市場發(fā)展策略。

第四，重建新的商品體系，就目前來看，零售企業(yè)的商品體系慢慢將會無法滿足現(xiàn)階段消費者的需求，以消費升級為主線的當前的消費市場呈現(xiàn)出分層化、小眾化、個性化需求的特征。面對這樣的市場特征，零售商品系統(tǒng)迫切需要從兩個方面進行重構(gòu)：創(chuàng)建滿足高品質(zhì)生活需求的商品體系，并創(chuàng)建滿足提供消費者生活解決方案需求的商品體系。

第五，必須重建店面體驗價值，提高客戶黏性、回購率，提升客戶價值，創(chuàng)造終身客戶價值。

最后，需要重組營銷體系，企業(yè)要改變以往以商品為主體的營銷模式，重構(gòu)以流量為中心的新營銷模式。

總之，新零售是一項系統(tǒng)性的改革，中間的各個環(huán)節(jié)都至關(guān)重要，而人力資源管理在新零售下的差異化構(gòu)建，則是支撐企業(yè)新零售變革的最核心、最基礎(chǔ)、最重要的一環(huán)。

2 人力資源管理的差異化構(gòu)建

2.1 組織差異化

面臨零售業(yè)的全新改革，互聯(lián)網(wǎng)、信息技術(shù)充斥著整個傳統(tǒng)零售業(yè)，為了在這一場大變革的浪潮中站穩(wěn)腳跟，企業(yè)組織必須進行差異化架構(gòu)，積極創(chuàng)立新的組織結(jié)構(gòu)，或者順勢而為，調(diào)整舊有的組織結(jié)構(gòu)，使其能夠適應(yīng)和應(yīng)對當前的新零售改革旋風(fēng)。這要求組織要在繼承的同時，走出創(chuàng)新路，要從職能型轉(zhuǎn)向動態(tài)型，要打破常規(guī)思維，不能再墨守陳規(guī)，要著力避免進行重復(fù)性的人力資源管理工作，組織的結(jié)構(gòu)和架構(gòu)要根據(jù)環(huán)境的變化而做出改動，順勢而為，更加靈活地應(yīng)對外部環(huán)境的飛速變化，并且趨向于輕便化，能夠較為容易地隨著業(yè)務(wù)的變化而進行相應(yīng)的增減或者合并。

2.2人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃與職能差異化

伴隨著新零售商業(yè)模式的興起以及知識經(jīng)濟時代的來臨，人力資源已然毫無疑問地成為企業(yè)或公司的核心資源，如何最有效地利用人力資本，是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)和長遠發(fā)展需要解決的首要問題，這也要求企業(yè)重新審視自身的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃，厘清當下人力資源管理所應(yīng)做出的符合實際情況的職能轉(zhuǎn)換。

首先，在戰(zhàn)略與規(guī)劃層面，企業(yè)要正視人力資源的價值與重要性，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化以及企業(yè)的發(fā)展目標，對人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃做出適時調(diào)整，跳出傳統(tǒng)思維，將人力資源管理上升到戰(zhàn)略高度，為企業(yè)在當前復(fù)雜的社會新環(huán)境下的發(fā)展蓄力。為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標以及配合靈活變化的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理的職能需要做出相應(yīng)的改變。在當前的新零售社會大環(huán)境下，傳統(tǒng)的人力資源八大模塊已略顯落后，我們更應(yīng)提倡HRBP模式，促進人力資源管理職能完成從服務(wù)型向戰(zhàn)略型，從職能驅(qū)動向業(yè)務(wù)驅(qū)動，從同質(zhì)化向定制化的轉(zhuǎn)型。

2.3 培訓(xùn)差異化

為應(yīng)對新零售帶來的挑戰(zhàn)和沖擊，充分開發(fā)人力資源，使之成為有效的人力資本，這其中的轉(zhuǎn)化離不開培訓(xùn)這一媒介。在新形勢下，培訓(xùn)應(yīng)當細分化、差異化，做到因人而異、靈活調(diào)整。

首先，培訓(xùn)應(yīng)著眼于企業(yè)的發(fā)展目標，服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展。

其次，要結(jié)合多種形式開展，如：內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)相結(jié)合，技能培訓(xùn)與心理培訓(xùn)相映襯，以期從各個層面提升員工的能力素質(zhì)與核心價值。

最后，面對不同的員工還應(yīng)提供不同的培訓(xùn)，對新員工進行入職培訓(xùn)，對優(yōu)秀員工提供適當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，對不合群的員工提供企業(yè)文化與團隊合作的培訓(xùn)等，通過培訓(xùn)實現(xiàn)人力的資本化，值得注意的是，所有運維的培訓(xùn)都要通過考試來檢驗和提高員工的業(yè)務(wù)水平，聚焦用戶服務(wù)的體驗和滿意度。

2.4 績效與薪酬差異化

在實際的操作過程中，員工個人和管理者經(jīng)常忘記的一點是：績效首先以組織和崗位兩方面為其基本的考核標準，而不是員工個人的努力程度為主要指標，員工的努力要為組織的發(fā)展目標服務(wù)，并且貼合其所在的崗位職責(zé)，那么這樣的努力才是有效有用的。與此同時，不同的崗位有著不同的責(zé)任與事務(wù)，也反映了企業(yè)對不同的員工有不同的要求與期望，這就要求企業(yè)要實現(xiàn)績效的差異化。要明確：“差異化的績效考核本質(zhì)就是企業(yè)對于員工本身的要求精細化。利用差異化的考核使員工的個人能力進行最大化的展現(xiàn)。尺有所長，寸有所短，盡可能地發(fā)掘員工的潛力，也可以認為差異化績效考核是一種篩選模式。[2]”在考核邏輯上，我們應(yīng)當將回報向創(chuàng)造更多價值的績優(yōu)者傾斜，同時要讓評價體系整體更加多維、立體，并且利用績效的差異化引導(dǎo)薪酬的差異化，因為，“在知識經(jīng)濟時代留住合適人才成為企業(yè)關(guān)注的一個重要方面，設(shè)計有效的薪酬差異化策略會給企業(yè)帶來很多好處，如員工滿意度提高帶來員工績效提高，進而公司效益增加；員工穩(wěn)定性增強，招聘人才資源的成本減少等。[3]”

2.5 人才管理差異化

新零售下的人力資源管理的核心是賦能員工，而組織和員工個人的差異性、異質(zhì)性就決定了企業(yè)要實施差異化的人才管理。人力對于企業(yè)而言，經(jīng)營好了則是一項會無限盈利的投資，經(jīng)營不好，就會危害企業(yè)發(fā)展根基，在新零售模式下，流量再多，也同樣需要變現(xiàn)與盈利。根據(jù)著名的“2/8法則”，企業(yè)20%的員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤，在這樣的現(xiàn)實情況下，如果仍然為公平而公平，對各類員工實行同樣的培養(yǎng)和管理，在很大程度上會挫傷員工的工作積極性，導(dǎo)致人才流失，影響公司的長遠發(fā)展。根據(jù)不同企業(yè)的具體情況，應(yīng)對組織內(nèi)的員工進行細致的分類，建立分類分層的人才庫，制定區(qū)別明了清楚的不同的人才管理辦法和策略，以在新零售環(huán)境下實現(xiàn)公司的持續(xù)發(fā)展和組織的不斷前進。

【參考文獻】

【1】陳曦，茍華云.拖鞋的第三種賣法[N].洛陽日報，2018-01-31.

【2】萬媛媛.差異化績效考核與實踐的認識[J].中國商論，2018（34）：67-69.

【3】吳新文.員工薪酬的差異化策略研究[J].中國商貿(mào)，2010（22）：55-56.