EPC模式下承包方材料采購管理的思考

劉亞娟

摘 要：EPC（設(shè)計、采購、施工）合同模式在傳統(tǒng)建筑、化工、廠房、橋梁、海洋油氣設(shè)施等工程領(lǐng)域正在被廣泛應(yīng)用，根據(jù)該類型合同特點，承包商承擔(dān)了更多風(fēng)險設(shè)計、組織、協(xié)調(diào)的風(fēng)險。所謂“兵馬未動、糧草先行”，采購過程作為連接設(shè)計和施工重要橋梁，是EPC項目最終交付目標(biāo)的保障。所以，承包商如何認(rèn)知EPC項目采購過程的目標(biāo)和沖突尤為重要。

關(guān)鍵詞：EPC合同模式;采購管理;采購模式

0 引文

EPC合同模式，對應(yīng)FIDIC合同條款的銀皮書，即把設(shè)計、采購、施工（大多數(shù)合同含試運行）階段的工作交由承包商進(jìn)行集成管理，實現(xiàn)了一個合同主體對工作范圍的整體管理和系統(tǒng)控制。此類合同的特點，業(yè)主優(yōu)化了自身的界面管理，并且將設(shè)計階段的不確定性因素可能引發(fā)的風(fēng)險轉(zhuǎn)移至承包商方面，同時增大了縮短總體工期的可能性，而承包商承擔(dān)了更多的風(fēng)險。所以，承包商如何實現(xiàn)設(shè)計、采購、建造三個階段的有效、高效協(xié)作，是承包商必須面對和解決的問題，是獲得更高利潤、增強自身競爭力的關(guān)鍵;而材料（材料和設(shè)備）采購在EPC模式中處于中間環(huán)節(jié)，連接著設(shè)計和施工，采購的進(jìn)度和成本受到設(shè)計進(jìn)展和設(shè)計準(zhǔn)確度的制約，而采購本身的進(jìn)度和質(zhì)量又直接影響施工進(jìn)展及最終交貨時間和狀態(tài)。

1 EPC合同模式采購管理特點

傳統(tǒng)的工程項目承包模式通常采用設(shè)計合同、采購合同、建造合同、采購及建造等方式，此類情況下，材料采購前已經(jīng)由設(shè)計單位完成了相關(guān)設(shè)計、采購工作則由其它單位完成，責(zé)任界面比較清晰，設(shè)計進(jìn)度和采購進(jìn)度相互影響并不顯著;然而，在EPC模式中，設(shè)計、采購、施工由同一家承包商總體協(xié)調(diào)管理。為了壓縮工期，往往在設(shè)計尚未完全結(jié)束前就開始啟動材料采購工作，這樣造成了設(shè)計與采購有了“搭接”和“并行”，導(dǎo)致整個項目的管理方式發(fā)生變化，原本獨立工作的單位之間需要把各自的計劃融合，同時也導(dǎo)致了新風(fēng)險的產(chǎn)生。雖然各部門在相互協(xié)作，但不同組織、不同部門、不同崗位的人員對材料采購管理認(rèn)識仍然有差異，對EPC項目的采購環(huán)節(jié)實現(xiàn)有效及高效管理，將促進(jìn)項目整體運行。

材料采購管理的目標(biāo)包括范圍、質(zhì)量、成本和進(jìn)度管理，即按照施工、生產(chǎn)需求提供滿足設(shè)計范圍、數(shù)量、技術(shù)要求和組織成本預(yù)算的物資。采購成本通常被大多數(shù)管理者認(rèn)為是最重要的、也被很多學(xué)者廣泛研究，但EPC項目最終交付的產(chǎn)品并不是單獨的設(shè)備和材料，而是按照設(shè)計將材料和設(shè)備加工、集成的具有特定性能的功能體，所以，必須實現(xiàn)范圍、質(zhì)量、成本和進(jìn)度的協(xié)同管理，針對不同類型的物資采取差異性管理。與項目管理的目標(biāo)類似，各個目標(biāo)之間相互影響、相互制約：質(zhì)量目標(biāo)越高、技術(shù)要求越高將導(dǎo)致成本增加和進(jìn)度緩慢，而進(jìn)度要求越高（供貨周期短）則將導(dǎo)致成本增加及質(zhì)量降低，降低成本則必然導(dǎo)致質(zhì)量降低和進(jìn)度緩慢，可見，并無完美的成本低、質(zhì)量高、周期短的采購方案，而是需要根據(jù)不同物資對總體項目進(jìn)展的影響找到最適合的采購方案。

2 EPC合同模式采購管理現(xiàn)狀

目前多數(shù)EPC項目的采購并非在由項目執(zhí)行，通常是由組織的職能部門完成，工程項目采購管理地位和作用不清晰，面臨著項目與職能部門雙重管理的局面管理模式。（1）項目作為物資的需求方對采辦職能部門無直接的約束和考核權(quán)利、處于被動狀態(tài);職能部門對項目的進(jìn)展并不承擔(dān)直接責(zé)任、對項目需求的響應(yīng)緩慢、與項目信息溝通被動。（2）采購職能部門的管理目標(biāo)與項目采購管理目標(biāo)不完全一致，解決內(nèi)部沖突的過程不斷消耗項目的周期和組織資源。項目可以選擇自制或采購，但選擇采購方式后，項目卻不能完全自主決策采辦方式。常用的采辦方式有公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、單一來源等，依此順序采購周期（不含生產(chǎn)周期）遞減、靈活性遞增，但使用條件也逐漸嚴(yán)苛，各有特點、各有利弊。在選擇采辦方式的過程中，從項目角度出發(fā)，進(jìn)度目標(biāo)是選擇采辦方式的一個前提條件，但實際執(zhí)行通常是由采辦部門根據(jù)國家法規(guī)及組織規(guī)定根據(jù)預(yù)算金額劃分采購方式選擇采購方式、且需要通過組織甚至集團內(nèi)部審批，導(dǎo)致項目材料的采購周期（不含生產(chǎn)周期）成為最大的控制難點，而由此消耗的時間將最終通過施工階段的增加人力趕工來實現(xiàn)、增加項目成本支出，同時還可能消耗掉業(yè)主方對于提前完工的激勵以及潛在變更籌碼，而增大超期交付的罰款風(fēng)險。（3）目前為了進(jìn)行成本控制，會引進(jìn)新供貨商實現(xiàn)市場競爭，而供應(yīng)商為了獲得市場份額，或通過低價中標(biāo)進(jìn)入市場。雖然供應(yīng)商通過資格審查，但供貨能力參差不齊，通常新供貨商參與新組織、新項目的合作會存在磨合期，磨合不順利的情況下直接影響產(chǎn)品質(zhì)量、造成退換貨、返工等后果，最終影響項目進(jìn)度。

3 EPC合同模式采購管理改進(jìn)方向

作為EPC項目承包方，需要跳出采購管理、站在項目角度進(jìn)行采購管理，需要以項目最終交付作為目標(biāo)，需要在質(zhì)量、成本、進(jìn)度相互制約的管理法則下適時取舍，從總體戰(zhàn)略角度選擇更能為項目提供高效支持的采購組織模式、采購方式、供應(yīng)商選取及成本投入等。另外，還需要從細(xì)節(jié)和過程進(jìn)行動態(tài)控制，從設(shè)計階段控制材料需求的準(zhǔn)確性、技術(shù)要求的合理性和采購文件的準(zhǔn)時性;在采購和供貨過程中通過供貨商資質(zhì)審核、現(xiàn)場見證、證書檢查、到貨檢查等方式進(jìn)行動態(tài)質(zhì)量控制，最終以EPC項目最終交付目標(biāo)為方向、實現(xiàn)采購過程范圍、質(zhì)量進(jìn)度、成本的綜合管理。

參考文獻(xiàn)：

[1]張水波.國際工程承包的一種新型合同模式——EPC合同[J].中國港灣建設(shè)，1999（04）：47-49.

[2]張苗苗，張水波，王越.國際EPC/交鑰匙工程項目的采購管理[J]. 國際經(jīng)濟合作，2008（12）：54-59.

[3]王健.石油企業(yè)EPC總承包項目物資采購管理模式研究[D].2015.