“以人為本”視角下事業(yè)單位人力資源管理

尤士蘭

（大慶市大同區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)計劃生育服務(wù)站，黑龍江 大慶 163518）

事業(yè)單位是指由政府利用國有資產(chǎn)設(shè)立的，從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動的社會服務(wù)組織。事業(yè)單位在我國具有重要的地位，為社會經(jīng)濟做出了重要的貢獻。人力資源管理是組織內(nèi)部管理的核心層面，通過對現(xiàn)階段事業(yè)單位人力資源管理狀況的了解，我們發(fā)現(xiàn)其存在諸多的不足之處，對此在“以人為本”的視角下，深入分析這些問題，并針對性地給出優(yōu)化的措施，是十分必要的。

1 目前事業(yè)單位人力資源管理的問題分析

分析認為，現(xiàn)階段事業(yè)單位人力資源管理層面出現(xiàn)的問題包括招聘體系單一、人力資源配置不合理、崗位設(shè)置不合理、績效管理缺失等。

1.1 招聘體系單一

現(xiàn)階段事業(yè)單位在招聘時，無論是招聘方向還是招聘時間、人員配置等都比較單一，很多事業(yè)單位都只針對應(yīng)屆畢業(yè)生的某些專業(yè)招聘一些專門的崗位，且多數(shù)需要通過專業(yè)的考試，并且在固定的時間招聘，面試官也基本不變。這就造成了多方面的問題。其一，大量往屆畢業(yè)生對某個事業(yè)單位十分向往，且有能力和社會經(jīng)驗，卻被直接否定。其二，一些應(yīng)聘者在獲得某個事業(yè)單位的工作機會之前有其他的機會，在權(quán)衡之下因為怕該事業(yè)單位不能錄用，就只能選擇了其他的機會。其三，一些人員十分向往事業(yè)單位，但對其所招聘的崗位興趣不大，很可能為了單位而犧牲了自己的目標崗位。其四，不少崗位并不需要某個特定專業(yè)的人才，但卻在專業(yè)設(shè)置方面進行了限制，使得具有相應(yīng)能力但沒有具體專業(yè)學歷的人只能望洋興嘆。

1.2 人力資源配置不合理

對于很多事業(yè)單位來說，其在人才招聘時所設(shè)置的崗位是基層崗位，并按照既定的傳統(tǒng)的模式，按照工齡來進行崗位的升級，在這種按照工齡逐步升級的模式下，不同的人力并沒有給以其相應(yīng)的崗位，使得人力資源的配置十分不合理。而且因為薪酬體系也基本按照該模式來分配，使得員工的積極性大打折扣。即使一些事業(yè)單位一定程度上打破了這種固定的模式，但相對來說依然比較死板。這種人力資源不能有效分配的結(jié)果，是弱化了員工的競爭意識，使得他們的工作活力降低。

1.3 崗位設(shè)置不合理

我國的事業(yè)單位基本上都是國有資產(chǎn)在支持其運作，在傳統(tǒng)觀念中，事業(yè)單位就是“鐵飯碗”，職工崗位風險幾乎沒有，而所進行的崗位設(shè)置則相對比較主觀，這是錯誤的認知所形成的。所造成的結(jié)果是，不少崗位名義上不可或缺，比較重要，但事實上沒有太多的責任，身在其中的員工所做的都是沒有意義的事情，甚至崗位變成了累贅，對整個單位的效益帶來了負面價值。這種浪費資源沒有價值的崗位在很多事業(yè)單位中都存在，亟需改革。

1.4 績效管理缺失

績效管理是西方管理界在近代以來十分推崇的組織管理方式，其有效地將責任劃分到人，落實到個體，并通過周期性的績效考核，使得每個人的工作成果與其獲得的薪酬獎金相關(guān)，以有效地激勵員工發(fā)揮自己的才干，促進組織效益。毫無疑問，這是一種好的管理模式，但在國內(nèi)多數(shù)事業(yè)單位中，都沒有推行或只是名義上推行了績效考核機制。多數(shù)事業(yè)單位中，個人的工作成果幾乎無人問津，使得有才干的員工不愿意多承擔，無才干的員工不愿意學習和改變，員工與員工之間，部門與部門之間相互推諉，造成了業(yè)績的不突出。

2 “以人為本”視角下事業(yè)單位人力資源管理問題的解決措施

針對上述問題，在“以人為本”的視角下，我們需要通過優(yōu)化人才招聘機制、構(gòu)建人才流動體系、優(yōu)化崗位設(shè)置、強化績效管理來進行問題的解決。

2.1 優(yōu)化人才招聘機制

建議對人才的招聘實行面向全社會招聘機制，除了年齡和個別崗位的性別之外，不再設(shè)置相應(yīng)的限制，但要進行嚴格的考試，以摒棄無相應(yīng)能力的人員獲得相應(yīng)的崗位。同時在招聘崗位上，也按照實際需求來，如果某個管理崗位缺乏相應(yīng)的人才，則直接將其空出并面向社會招聘，而非在沒有合理人員的情況下依然等著留給單位內(nèi)員工。如此以來，就能夠最大程度上根據(jù)單位的需求，在社會上攬獲相應(yīng)的人才。

2.2 構(gòu)建人才流動體系

對于單位內(nèi)的人員調(diào)動，要短周期地進行變動，比如每年兩次甚至四次，且在非常時期（比如重要崗位人員六十）可以臨時調(diào)動，以使得人員具有相應(yīng)的流動性，保持活力。調(diào)動的原則是以能力為準，在崗位空置的情況下，面向部門或整個單位進行內(nèi)部招聘，使得有能力者盡快發(fā)揮自己的優(yōu)勢，獲得應(yīng)有的報酬。

2.3 優(yōu)化崗位設(shè)置

對于很多事業(yè)單位一直沿用傳統(tǒng)的、不合理的崗位設(shè)置的情況，應(yīng)當盡快改革，對沒有實際效應(yīng)的崗位大膽砍掉，對效應(yīng)不大的崗位進行調(diào)整，與其他崗位合并?；蛘咴趰徫话才派献屢蝗思嫒味嗦毼?，以充分發(fā)揮其價值。合理的崗位設(shè)置是人力資源優(yōu)化的重要工作。

2.4 強化績效管理機制

針對現(xiàn)階段很多事業(yè)單位績效管理缺失的情況，本文認為，應(yīng)當利用平衡記分卡等方法，強化績效考核機制。首先要針對單位的性質(zhì)制定年度和季度規(guī)劃；其次將這個工作目標具體到每個部門、每個員工身上，并將工作內(nèi)容設(shè)置為可以考核的指標；再次在每個考核周期過后通過一定的手段對員工和部門進行考核，得出具體的績效分數(shù)；最后，根據(jù)考核的結(jié)果，對員工進行差異化的獎金分配，以使得其具有更高的工作積極性。顯然，利用這種考核機制，能夠最大程度上打消員工的惰性，有效分配人力資源，調(diào)動部門和員工的工作熱情，最終促進事業(yè)單位完成業(yè)績。