構(gòu)建“三聯(lián)一驅(qū)”績效管理體系，全面提升供電局經(jīng)營管理考核指標(biāo)研究與實踐

盧笑英

中圖分類號：F273 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2019）11-091-02

摘 要 受到傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式的影響，電力企業(yè)內(nèi)部仍然存在較多問題需要解決，人力資源部分也存在相應(yīng)問題，尤其是績效管理方面。本文通過對東莞城區(qū)供電局的績效考核體系現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查分析，找出績效管理體系存在的問題，結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及崗位職責(zé)和工作特點，對績效管理體系進(jìn)行了更加科學(xué)合理的優(yōu)化。旨在為其他電力公司績效管理提供借鑒。

關(guān)鍵詞 績效管理 三聯(lián)一驅(qū) 班組考核 管理優(yōu)化

一、研究背景

高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略對績效管理提出了更高要求。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以及公司新時期高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略布局，如何充分發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向作用，探討和解決在公司發(fā)展中存在的問題，更好地推行績效管理辦法為公司服務(wù)，是新階段值得研究和考慮的問題。東莞城區(qū)供電局積極推進(jìn)班組量化薪酬考核管理工作。2019年3月，東莞供電局印發(fā)了《東莞供電局量化薪酬工作方案》，自上而下建立片區(qū)局關(guān)鍵指標(biāo)和任務(wù)月度百分制量化考核的量化薪酬指標(biāo)體系。本次研究工作，是城區(qū)局承接?xùn)|莞局部《東莞供電局量化薪酬工作方案》重要落地舉措，提高班組人力資源效能的一次主動探索。

二、研究目的和意義

在現(xiàn)代企業(yè)的實際管理工作中，員工績效管理占著較為重要的作用，績效考核正是績效管理這一重要工作的核心部分?？冃Э己耸谴_保企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，為使企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范化，全面提髙企業(yè)管理效率，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，進(jìn)而提升企業(yè)的核心競爭力，就要在企業(yè)內(nèi)部有效施行績效考核。新形勢下，如何全面提升城區(qū)供電局經(jīng)營管理水平，充分發(fā)揮績效考核的指揮棒作用，探討和解決在公司發(fā)展中存在的問題，更好地推行績效管理辦法為公司服務(wù)，是新階段值得研究和考慮的問題。

三、東莞城區(qū)供電局經(jīng)營管理考核現(xiàn)狀

東莞城區(qū)供電局在實行班組工分計酬模式以來，構(gòu)建了員工量化考核的績效考核模式，在一定程度上幫助職工提升了自身工作能力和工作成效，激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng)造性。但隨著網(wǎng)公司高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略布局，公司對績效管理提出的更高要求，從目前工分計酬模式實踐結(jié)果來看，目前存在“重過程輕結(jié)果”、“班組專業(yè)功能考核缺失，專業(yè)功能沒有發(fā)揮作用”等典型問題。在網(wǎng)公司新形勢下，東莞城區(qū)供電局應(yīng)不斷完善和探索量化績效管理的新辦法和新方式，在實際中不斷改進(jìn)、摸索，夯實公司績效管理基礎(chǔ)，更好地為公司可持續(xù)發(fā)展和職工發(fā)展服務(wù)。

四、東莞城區(qū)供電局績效管理體系優(yōu)化思路及方案

通過深入分析當(dāng)前現(xiàn)狀以及實際工作需求，本研究構(gòu)建了“三聯(lián)一驅(qū)”績效管理體系，在承接上級考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過對上級考核指標(biāo)進(jìn)行分解，完善全局經(jīng)營管理考核指標(biāo)體系；在此基礎(chǔ)上，首創(chuàng)班組層級考核指標(biāo)體系，全面優(yōu)化提升班組層面的經(jīng)營管理，進(jìn)而推動全局整體經(jīng)營管理。（如圖1）

（一）組織績效聯(lián)動

“三聯(lián)一驅(qū)”考核模式，構(gòu)建了包括組織（片區(qū)局/中心）、班組及個人三個層級的考核和薪酬分配對象。（如圖2）

（二）績效指標(biāo)聯(lián)動

城區(qū)供電局在局創(chuàng)一流目標(biāo)和年度重點工作要求的指引下，基于城區(qū)供電局實際生產(chǎn)需求和發(fā)展要求，首先對上級下達(dá)的33個考核指標(biāo)進(jìn)行短板分析，明確關(guān)鍵及短板指標(biāo)。其次對確定要分解的指標(biāo)分專業(yè)（分責(zé)任）、分區(qū)域進(jìn)行深入分解，使得分解后的指標(biāo)更能全面、精準(zhǔn)、有針對性，上下聯(lián)動組織、班組及個人三個層面的績效考核。（如圖3）

（三）考核機制聯(lián)動

員工當(dāng)月績效考核結(jié)果應(yīng)用于次月績效工資分配中，及時對員工工作貢獻(xiàn)進(jìn)行了肯定和激勵，進(jìn)一步優(yōu)化了績效工資分配的模式，充分發(fā)揮了績效管理的導(dǎo)向作用和薪酬分配的杠桿作用。（如圖4）

（四）目標(biāo)驅(qū)動

新的績效考核模式下，通過“組織、班組、員工”績效考核標(biāo)準(zhǔn)層層分解，落實崗位責(zé)任，不僅實現(xiàn)逐級考核，同時也確保實現(xiàn)了組織績效與班組與個人績效的無縫對接，確保上下思路同步、目標(biāo)同步、落實同步。（如圖5）

五、結(jié)語

本文通過對東莞城區(qū)供電局的績效考核體系現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查分析，找出績效管理體系存在的問題，結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及崗位職責(zé)和工作特點，對績效管理體系進(jìn)行了更加科學(xué)合理的優(yōu)化。新的體系創(chuàng)新了三級聯(lián)動績效考核指標(biāo)體系，設(shè)計了班組層級績效薪酬考核指標(biāo)，實現(xiàn)了組織與個人績效的無縫對接，同時也提高了員工主動參與工作的積極性。