L出租車公司績效管理改進(jìn)探究

段思敏 李念

【摘 要】 近年來，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與出租車行業(yè)結(jié)合，提高了旅行效率、方便了出行，但是對傳統(tǒng)的出租車行業(yè)形成沖擊，行業(yè)矛盾進(jìn)一步凸顯。網(wǎng)約車的發(fā)展不僅在業(yè)態(tài)上對傳統(tǒng)出租車公司造成沖擊，也激發(fā)出租車公司進(jìn)一步完善績效管理等內(nèi)部管理，提高自身競爭力。本文以L出租車公司為例，分析了該公司在人力資源管理方面存在的問題，并從改進(jìn)績效管理的角度提出了合理化建議，以期對國內(nèi)出租車公司在績效管理方面提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】 績效管理 績效考核 出租車企業(yè)

一、行業(yè)背景及出租車企業(yè)績效考核情況

出租汽車行業(yè)是一個(gè)交通運(yùn)輸業(yè)，但是又是一種特殊的交通運(yùn)輸業(yè)，它運(yùn)輸?shù)牟皇秦浳?，而是人。而這其中就涉及到了人與人之間的交流，涉及到了運(yùn)輸過程中的服務(wù)，駕駛員如何服務(wù)就要靠公司的日常管理及培訓(xùn)。企業(yè)如果想要盈利，想要在行業(yè)中立于不敗之地，就要管理好駕駛員，做好公司的考核制度。

然而做好公司的考核制度一方面是為了管理好駕駛員，使企業(yè)在行業(yè)中處于佼佼者的地位，另一方面，在現(xiàn)今的社會，想要留住人才并不是一件簡單的事情，只有有一套行之有效的績效考核方案，合理的進(jìn)行薪酬分配，賞罰分明，才能做到公平、公正的原則，才能留住人才，使企業(yè)更好地發(fā)展。因此，制定一套行之有效、賞罰分明的績效考核方案對于企業(yè)在行業(yè)間的地位以及留住企業(yè)內(nèi)部人才、吸引更多人才為企業(yè)效力，是非常有必要的。

出租車企業(yè)的起點(diǎn)、發(fā)展路徑都不相同，國內(nèi)不同地區(qū)在運(yùn)營模式、經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)讓方式以及政府管理方式等方面也不一樣，主要是由于各地城市規(guī)模、政府重視程度、發(fā)展水平存在差異。

由于各地城市規(guī)模、政府重視程度、發(fā)展水平的不同，導(dǎo)致各地在政府管理方式、經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)讓方式和行業(yè)運(yùn)營模式等方面的做法也不相同，從而導(dǎo)致各地各出租車企業(yè)內(nèi)部績效考核方式也不盡相同。

對于出租車企業(yè)的績效考核體系的研究，我國目前無法形成一個(gè)統(tǒng)一的體系，本文涉及的L公司，在北京市屬于比較有代表性的大型出租車企業(yè)，L公司運(yùn)用的績效考核方法則為關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI），基于公司全年總體目標(biāo)，對公司每月應(yīng)完成的績效指標(biāo)進(jìn)行考核，將考核結(jié)果作為發(fā)放獎(jiǎng)金及績效的依據(jù)。

二、L公司在人力資源管理方面存在的問題

L公司歷經(jīng)了多年發(fā)展，期間不斷地尋求解決自身問題的方法，但是隨著社會的進(jìn)步、政策的變遷、人員的變更，L公司的內(nèi)部不斷涌現(xiàn)出新的問題。

1、骨干人員流失嚴(yán)重

骨干員工是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)力量，他們經(jīng)常影響或參與決策。這些人離開企業(yè)，一般不會對企業(yè)造成致命的影響，但是一定程度上會產(chǎn)生不良影響，如果過于頻繁（即過度流動(dòng)）或過多，也會導(dǎo)致員工團(tuán)隊(duì)的情緒和行為波動(dòng)。

骨干員工的流失將產(chǎn)生以下影響：

客戶來源的損失。骨干員工在公司期間享有大量的資源信息。公司的骨干離開公司后，經(jīng)常帶走這部分客戶，使公司造成的損失巨大，而且難以彌補(bǔ)。如果他跳到對手的公司，更有可能造成公司的損失，有時(shí)對公司是一個(gè)致命的威脅。

帶領(lǐng)公司內(nèi)部的其他員工進(jìn)行跳槽。公司的一些骨干受歡迎程度較高，或者其聲望較高，經(jīng)常在找到一家新公司后，帶走公司的一部分同事，可能會出現(xiàn)團(tuán)體性或者間歇性員工辭職現(xiàn)象。

公司為其培訓(xùn)花費(fèi)的財(cái)力資源和物資形成浪費(fèi)，而且容易對其他員工產(chǎn)生心理不平衡的影響。公司的骨干由于其出色的業(yè)績表現(xiàn)，常常獲得更多的機(jī)會進(jìn)一步學(xué)習(xí)，一旦離職，不但給公司造成了培訓(xùn)資金的損失，更是由于占用了寶貴的學(xué)習(xí)機(jī)會，對其他員工產(chǎn)生不公平。

其空缺位置在短時(shí)間內(nèi)難以有效地找到候選人，給公司造成連續(xù)性的損失。公司的骨干一旦離開，空位就需要很長時(shí)間來適應(yīng)，是由于他們一般握有優(yōu)良的資源或技術(shù)。

2、高學(xué)歷員工較少

L出租公司管理人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)偏低。低學(xué)歷的員工主要有以下不足：

（1）個(gè)人素質(zhì)不高

學(xué)歷低，經(jīng)歷的教育過程短，接觸到的人員相對素質(zhì)不高，進(jìn)入社會時(shí)人生觀價(jià)值觀都尚未完全形成，而且相對的家庭條件都不是很好，整體素質(zhì)不高，從而導(dǎo)致孩子的個(gè)人素質(zhì)也不會很高。這一部分人進(jìn)入企業(yè)以后，由于接觸的駕駛員的整體素質(zhì)也偏低，所以之間很容易發(fā)生沖突，造成駕駛員的流失，給公司帶來不必要的損失。

（2）價(jià)值觀不同

馬斯洛的需求層次理論將人們的需求分為五個(gè)層次，從低到高，即生理需要，安全需要，社會需要，尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)。在這五個(gè)需求中，前三個(gè)需求，即生理需求、安全需求和社會需求作為缺乏需求，只有滿足這些需求，人們才能感覺基本舒服。后兩個(gè)需求，即尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)，可以被稱為成長型需求，因?yàn)樗鼈冎饕菫榱藗€(gè)人的成長和發(fā)展。

缺乏需求幾乎每個(gè)人都有，而成長型需求不是每個(gè)人都有。特別是自我實(shí)現(xiàn)的需要，相當(dāng)一部分人是沒有的。而學(xué)歷相對較低的這部分人群，他們的需求主要集中在缺乏型需求上，對于成長型需求則可有可無，甚至有些人根本不會有這種需求，他們追求的就是吃飽穿暖、家庭幸福、工資足夠一家人的開銷等，對于實(shí)現(xiàn)個(gè)人的自我價(jià)值等需求則要求不高。

（3）接受新事物的能力較差

學(xué)歷低的人一般學(xué)習(xí)能力都比較差，他們對于新鮮事物的接受能力也會相對較差。L公司內(nèi)，相對學(xué)歷低的管理人員基本上都是40歲以上，他們已經(jīng)形成了自己的一套生活工作方式，有自己的思維方式及處事方式，對于新鮮事物，他們會持有保留態(tài)度，不愿意觸碰也不愿意接受新事物，使得公司內(nèi)部的整改和提高受到制約。

3、在職員工高齡化嚴(yán)重

L公司40歲以上的管理人員占總?cè)藬?shù)的一半，而這一半中，大部分人的職位都是比較高的，這個(gè)年齡段的人對于現(xiàn)狀持滿足態(tài)度，不愿意創(chuàng)新、改變，他們墨守成規(guī)，認(rèn)為改變會對他們的切身利益造成威脅，這就造成企業(yè)革新不能徹底執(zhí)行，甚至根本無法執(zhí)行，使企業(yè)得不到提升和改善。現(xiàn)階段社會主力軍為80后，新生力量為90后，這兩個(gè)階段的人都有自己獨(dú)特的行事風(fēng)格和思維方式，而30-39歲人員，大部分為80后，他們有著對生活的向往，對新鮮事物的追求，人生觀價(jià)值觀形成，有一定的生活和工作經(jīng)驗(yàn)，使得他們提出創(chuàng)新建議的時(shí)候是經(jīng)過深思熟慮的，并不像年輕人那樣僅憑著一股沖勁就行動(dòng)。但是在L公司，最需要的30-39歲的管理人員則只占總?cè)藬?shù)的35%。

4、缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制

有效的激勵(lì)機(jī)制是調(diào)節(jié)員工積極性的主要手段，有效激勵(lì)體制的確立，可以更有效地促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)的功能，可大大激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。從馬斯洛需求層次學(xué)說乃至更多的組織行為理論來看：不同學(xué)歷、級別、職位的員工在不同的職業(yè)階段都處于自己特定的需求層次上，而且他們具有從一個(gè)初級的層級向更高層級發(fā)展的自身需求趨勢，他們會從滿足自身的一些物質(zhì)需要層級向?qū)崿F(xiàn)自己的價(jià)值、得到社會的尊重層級發(fā)展，但也會由于一些不確定的原因而放棄這種需求。面對這樣的情況，企業(yè)就必須要針對性的開展激勵(lì)工作，對職工的各項(xiàng)需求進(jìn)行引導(dǎo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

三、L公司管理人員績效考核問題方案設(shè)計(jì)建議

L公司主要運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）對公司管理人員進(jìn)行績效考核，績效考核的依據(jù)是L公司全年的業(yè)績指標(biāo)，依據(jù)公司全年業(yè)績指標(biāo)，對各公司進(jìn)行按月分配指標(biāo)，并根據(jù)每月指標(biāo)完成情況對公司管理人員進(jìn)行績效考核，從而進(jìn)行績效及獎(jiǎng)金的分配。

出租汽車公司的管理人員管理的是駕駛員和駕駛員手中的車輛，每天面臨的是如何管理好駕駛員、如何快速處理交通事故、如何避免各類交通事故的發(fā)生、在駕駛員遭遇到不測的時(shí)候如何處理。因此對管理人員的考核要做到能夠適應(yīng)現(xiàn)狀、及時(shí)調(diào)整、及時(shí)反饋，這樣才能隨時(shí)總結(jié)、指導(dǎo)公司管理人員的日常工作。

1、 合理制定績效考核指標(biāo)

制訂一套切實(shí)可行的、符合現(xiàn)狀的績效考核制度，首先最重要的環(huán)節(jié)就是制定合理的績效考核指標(biāo)，只有擁有一套合理的績效考核指標(biāo)，才能夠確?？冃Э己酥贫鹊恼＿\(yùn)行，使考核有據(jù)可依，讓被考核者感受到公平、公正，從而運(yùn)用績效考核指標(biāo)來規(guī)范自己的工作方式以及方法。

當(dāng)企業(yè)在制定績效考核指標(biāo)時(shí)，要注意幾個(gè)方面：

績效考核的指標(biāo)要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致?？冃Э己酥笜?biāo)在制定的時(shí)候，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該最先進(jìn)行分解，使企業(yè)內(nèi)的每個(gè)職位、每個(gè)員工都要有具體的職責(zé)。企業(yè)的整體績效得到改善的條件之一則是員工工作方向和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，績效考核是實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具。

績效考核的指標(biāo)一定要突出重點(diǎn)。指標(biāo)都是相互關(guān)聯(lián)的，要想將員工的行為向組織的目標(biāo)方向進(jìn)行引導(dǎo)，從而使績效指標(biāo)指導(dǎo)員工的行為，一定要抓關(guān)鍵的績效指標(biāo)。

績效考核的指標(biāo)重在適用?？冃Э己说闹笜?biāo)具有個(gè)性化的特定。當(dāng)企業(yè)處于不同的行業(yè)、戰(zhàn)略背景、發(fā)展階段時(shí)，績效考核的目的、結(jié)果、手段都不同。績效考核指標(biāo)想達(dá)到預(yù)期效果，關(guān)鍵在于適用，而不在于考核方案好與不好。但是現(xiàn)在適用，不等于將來永遠(yuǎn)適用，必須在企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)所處環(huán)境現(xiàn)狀和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求基礎(chǔ)上，對績效考核指標(biāo)適時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整，才能永遠(yuǎn)適用。

針對L公司管理人員績效考核當(dāng)中存在的問題以及產(chǎn)生這些問題的原因，設(shè)計(jì)對L公司目前實(shí)行的公司管理人員績效考核指標(biāo)作如下調(diào)整：

（1） 適當(dāng)降低偏高指標(biāo)

L公司現(xiàn)行的公司管理人員績效考核指標(biāo)當(dāng)中，有一些指標(biāo)設(shè)計(jì)的偏高，在實(shí)際運(yùn)行過程中有些公司反應(yīng)很難達(dá)成。

在績效考核指標(biāo)中存在一項(xiàng)“月度交通違法率”的考核，但是這項(xiàng)月度交通違法率在績效考核制度實(shí)際運(yùn)行過程中，并沒有充分考慮公司之間的差異，即各公司所管轄的車輛數(shù)和駕駛員數(shù)目是不同的；亦沒有考慮每月新增可以造成交通違法率提升的各種因素，例如新增攝像頭、新設(shè)立交通指示標(biāo)志、新增加公交專用道、公交專用道的使用時(shí)間發(fā)生變化等。因此應(yīng)在實(shí)行過程中對高于實(shí)際情況的月度交通違法率進(jìn)行降低，充分考慮公司之間的差異性以及新增可以造成交通違法率提升的因素，使公司認(rèn)可這些變化，并覺得公平公正，從而激發(fā)公司經(jīng)理及隊(duì)長的工作積極性，保證穩(wěn)定控制公司的月度交通違法率，不至于因?yàn)閷儆诠芸囟斐傻拇竺娣e或者嚴(yán)重的交通事故。

（2） 適當(dāng)提高偏低指標(biāo)以達(dá)到考核目的

L公司現(xiàn)行的公司管理人員績效考核指標(biāo)中，有些指標(biāo)設(shè)計(jì)的偏低，本就是公司應(yīng)該達(dá)成的指標(biāo)，卻將這些指標(biāo)設(shè)計(jì)的偏低，使公司很輕松就能達(dá)成，沒有達(dá)到績效考核的目的。

在L公司的公司管理人員績效考核中有一項(xiàng)“商業(yè)三者險(xiǎn)覆蓋率”的考核，商業(yè)三者險(xiǎn)對于出租車來講是一項(xiàng)非常重要的險(xiǎn)種，發(fā)生事故時(shí)能夠有效避免因?yàn)橛械谌降膫龆a(chǎn)生的損失。公司有權(quán)要求或者協(xié)助駕駛員購買這一險(xiǎn)種，對發(fā)生事故時(shí)有效避免第三方的傷亡有很大幫助，但是由于L公司對這一項(xiàng)的考核標(biāo)準(zhǔn)制定的過低，無法完全避免在出租汽車發(fā)生事故時(shí)因?yàn)橛械谌降膫龆a(chǎn)生的損失，因此，要對這一指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的提高，況且經(jīng)過了一年的積累，公司的商業(yè)三者險(xiǎn)覆蓋率已經(jīng)大幅度提高，很有必要進(jìn)行適時(shí)地調(diào)整。

2、 取消績效考核中的主觀因素

績效考核是反映員工工作狀態(tài)的一種客觀的手段。通過考核結(jié)果，對本次考核周期內(nèi)被考核人的工作進(jìn)行考核、分析、總結(jié)，從而得出被考核人在該考核周期內(nèi)的工作狀態(tài)及工作成果，找出被考核人在工作上的不足之處，并對其及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以便能夠?qū)⒐ぷ髻|(zhì)量和工作效率進(jìn)行提升，進(jìn)而使企業(yè)戰(zhàn)略目得以實(shí)現(xiàn)。而不應(yīng)該作為績效、獎(jiǎng)金的分配工具。

目前L公司的公司管理人員績效考核制度相當(dāng)于獎(jiǎng)金分配制度，績效考核僅僅是為了獎(jiǎng)金的分配，非常清楚地規(guī)定沒有完成某項(xiàng)工作要扣除的獎(jiǎng)金金額等懲罰措施，獎(jiǎng)金較少，使員工的工作注意力不是集中在如何提高工作效率上，而是全部集中在如何避免受到懲罰上。

績效考核要有客觀指標(biāo)和主觀指標(biāo)，但是主觀指標(biāo)不應(yīng)該存在于績效考核指標(biāo)內(nèi)，應(yīng)該是存在于對考核結(jié)果的分析當(dāng)中，客觀指標(biāo)設(shè)計(jì)的時(shí)候不應(yīng)該有人為可操作的機(jī)會存在。

因此在L公司的公司管理人員績效考核當(dāng)中，對于收款率這一指標(biāo)，則存在很大的人為可操作的機(jī)會，公司利用克扣駕駛員承包金來彌補(bǔ)每月未達(dá)標(biāo)的收款率，這對被克扣承包金的駕駛員是一種不公平待遇，而對未交車份的駕駛員來說又是一種縱容，對公司是一種欺瞞行為，應(yīng)該取消這種可操作性。

車份雖然是公司盈利的主要來源，但是現(xiàn)今傳統(tǒng)出租汽車行業(yè)被滴滴快滴等新興的網(wǎng)絡(luò)車沖擊，造成許多駕駛員反應(yīng)無法正常運(yùn)營，往往無法達(dá)到預(yù)期的盈利效果，從而也就不能正常繳納車份；而有的駕駛員家里困難，再遇到一些天災(zāi)人禍都是在所難免，這時(shí)候公司就要適當(dāng)?shù)貙ζ溥M(jìn)行人道主義關(guān)懷，而不能苛求其按時(shí)繳納車份。

3、 績效考核及時(shí)反饋并結(jié)合現(xiàn)實(shí)情況及時(shí)調(diào)整績效考核指標(biāo)

績效管理的重要組成部分是績效反饋。它主要是通過考核者和被考核者在考核周期內(nèi)進(jìn)行溝通面談，對被考核者的成績進(jìn)行肯定，找出被考核者工作當(dāng)中的不足，從而設(shè)計(jì)出改進(jìn)方案。讓員工認(rèn)識到他們在績效周期中的工作是否達(dá)到目標(biāo)，以便員工和管理者對評估結(jié)果達(dá)成共識是績效反饋的目的。而績效管理中起著及其重要作用的則是有效的績效反饋。績效考核工作最后也是最關(guān)鍵的部分則是績效反饋，績效考核能夠達(dá)到預(yù)期，取決于績效反饋能否順利實(shí)現(xiàn)。

L公司績效評價(jià)不反饋、不公開，增加了員工對人事部門的不信任和不滿心理，減少了績效考核對的教育指導(dǎo)作用。在企業(yè)員工對績效管理體系缺乏了解的情況下，績效考核如何進(jìn)行、如何進(jìn)行考核指標(biāo)的設(shè)定、績效考核的結(jié)果是什么、績效考核到底有什么用等均不被員工所熟知。對于他們的工作存在什么問題，而造成這些問題的原因是什么，如何對這些不足進(jìn)行改進(jìn)等更是沒有辦法知道的。

故將原績效考核增加一個(gè)考核結(jié)果分析環(huán)節(jié)，由人力資源部主持，結(jié)合運(yùn)營部、財(cái)務(wù)部、運(yùn)營管理中心、安全部每個(gè)月給出的績效考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，對考核結(jié)果會同公司進(jìn)行整理分析，讓公司經(jīng)理以及隊(duì)長明確了解自己工作的優(yōu)點(diǎn)及缺陷，根據(jù)績效考核結(jié)果，對自己公司的工作進(jìn)行總結(jié)，并用于指導(dǎo)以后的工作。這樣就能使公司隊(duì)長工作起來更具有針對性，能更加清楚的認(rèn)識到自己的不足，并通過人力資源部及公司經(jīng)理的分析，認(rèn)識到引起這些不足的原因，改進(jìn)起來也有針對性，從而更具有工作積極性。

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