高績效工作系統(tǒng)與員工建言的關系：價值觀匹配的中介作用與領導成員交換的調節(jié)作用

戚玉覺，楊東濤

(南京大學商學院，江蘇 南京 210093)

一、 引 言

盡管Morrison (2011)[1]提出員工建言(voice)對于組織績效的影響是利是弊不能簡單地下結論，但幾乎所有建言研究文獻都是以討論建言的各種好處開始。這可能早期研究對建言的價值性界定有關，建言被定義為表達有建設性、挑戰(zhàn)性意見的促進行為(Van Dyne和LePine, 1998[2])。許多實證研究結果支持了這個基本假設[3]，但理論建言效果的利弊與管理者的傾向和建言內容相關(Burris et al., 2018)[4]，取決于組織的甄別與采納，這是個十分具體而復雜的問題?，F有研究基本仍循著建言是有利的假設，研究重點放在促進員工建言的影響因素和機制上[3,5-6]。

如何促進員工建言至少需考慮兩個問題：一是建言動機，即哪些因素激勵或抑制員工建言的動機？二是建言機會，即員工是否能夠通過正式或非正式的途徑進行建言？前者是組織行為學領域建言研究的主要內容，后者則是人力資源管理領域建言研究的主要內容。Morrison(2011)[1]批評人力資源管理和勞動關系領域的研究沒有考慮員工建言的自主性，Kaufman(2015)[6]則批評組織行為學建言研究的錯誤在于過度利用個體的、心理的、管理主義的和非制度化的視角。以往建言研究主要集中于前者領域，近年不斷有學者提出多學科多層次整合研究影響員工建言的理論因素的必要[5-6,7-8]。從建言動機講，前者認為員工建言是一種親社會的、角色外行為，不是為了個人利益[1,9]。盡管個人利益是可能引起沉默的重要因素，但不屬于建言的動機因素[2,5]。后者認為建言動機既有個人利益因素也有組織利益因素[8]，而站在組織的角度，促進員工建言一是為了消除員工不滿意，提升個人績效，二是為了提升組織績效[10]。從建言機會講，前者只關注非正式的參與，事實上，員工會通過各種途徑和方式試圖表達和影響利益相關的組織事務[6]。研究表明，員工會因建言內容和參與程度對不同建言形式有所偏好，但正式和非正式的建言機制都會利用[8]。因此，孤立地從員工角度考慮個人因素或情境因素對建言動機的影響，或限制于非正式建言機制是不妥的，忽視了組織系統(tǒng)因素對員工建言的作用。

高績效工作系統(tǒng)(high performance work system, HPWS)是人力資源管理的重要研究內容，強調的是與組織戰(zhàn)略匹配，促進組織績效的內部協調一致的人力資源實踐系統(tǒng)，包含促進技能的實踐、促進動機的實踐和促進授權的實踐三個維度[11-12]。從組織系統(tǒng)層面考慮促進員工建言的機制，不僅有助于提升建言動機，而且有助于建言的問題更加明確，內容更有意義，提高建言的質量和有效性。高績效工作系統(tǒng)的一項重要內容就是通過員工參與管理，包括建言和參與決策等，來提升員工績效和組織績效。因此，HPWS與員工的建言動機和建言機會都可能密切相關，是影響員工建言的重要系統(tǒng)因素。已有研究多注重從親社會動機和個人自主性考慮員工建言的影響因素，雖然關注了工作和組織感知、管理者行為、氛圍等情境因素，如組織支持感、組織公平、變革型領導與員工建言的關系[3]，卻忽視了系統(tǒng)因素的作用，對HPWS的影響沒有給予足夠關注[13-14]，這正是本研究的基本出發(fā)點。

本研究要分析的一個關鍵問題，是HPWS對員工建言影響的中間機制。在HPWS與員工態(tài)度和行為等個人層次結果關系的相關研究中，多依據社會交換理論、自我決定理論等提出工作滿意度[15]、組織承諾[16]、組織支持感[17]等作為中介解釋變量。研究表明，這些態(tài)度概念同建言具有顯著關系[1,5,18]。同時，價值觀匹配與這些態(tài)度概念都具有顯著相關性，是統(tǒng)領性概念[19]。匹配理論認為，價值觀是更深層、更穩(wěn)定的概念，當員工與組織價值觀一致時，會展現更加積極的態(tài)度和行為[19]，因而更容易產生建言行為。人力資源實踐是促進價值觀匹配的重要途徑[20-21]，企業(yè)實踐也非常重視通過價值觀管理實現思想、行動和利益的一致。因此，價值觀匹配在HPWS與員工建言之間可能起到重要的中介解釋作用。此外，領導特別是直屬主管是影響員工選擇建言還是沉默的一個重要因素，因為他們是員工建言的主要對象，直接影響了員工對建言是否有用和是否安全的風險判斷[1]。領導成員交換(leader-member exchange, LMX)理論描述的是主管與下屬關系的質量[22]，是影響員工是否建言的直接風險因素，因而對HPWS、價值觀匹配和員工建言的關系可能產生調節(jié)作用。據此，本文結合人力資源管理和組織行為學的研究視角，提出如下理論模型：

二、 理論與研究假設

(一) 高績效工作系統(tǒng)與員工建言

員工建言不僅僅是一種因親社會動機而產生的角色外行為，也可能是一種為了自身利益或組織利益表達不滿、觀點、傾向或建議的參與管理行為[6-8]。高績效工作系統(tǒng)本質上是一個強調內部協調一致以促進績效提升的人力資源管理系統(tǒng)[11]，由那些能促進員工參與、技能提升和動機的人力資源實踐組成[12]。由于受企業(yè)特征和內外部情境因素的影響，并不存在一套普遍適用的特定人力資源實踐結構[23]，但是員工參與、授權和申訴程序等被廣泛視為基本的人力資源實踐[24-25]。Appelbaum等(2000)[12]依據AMO理論將高績效工作系統(tǒng)的組成成分劃分為促進技能的實踐、促進動機的實踐和促進授權的實踐三個維度，促進授權的實踐包括工作設計、信息分享、參與決策、申訴程序等，為員工對組織目標做出貢獻提供機會[26]。組織需要員工建言，高績效工作系統(tǒng)提供了說的機會，并通過直接或間接的建言機制快速將員工建言收集整合[7]。因此，促進授權的實踐內容對員工建言有直接促進作用，員工建言被認為是高績效工作系統(tǒng)的關鍵實踐之一[7,27]。相對于簡單結構低水平和非正式的建言，高績效工作系統(tǒng)中的員工建言在數量和形式上更加高水平和正式[6]。

依據Morrison(2011)的重要模型，員工建言的增加或減少取決于奉獻組織的動機，以及對建言能否有效和安全的考量。從社會交換角度，高績效工作系統(tǒng)通過直接影響員工技能、動機和工作設計與結構，來激發(fā)創(chuàng)造力、生產力和主動積極性[23,25]，作為互惠或回報，員工常常會產生更高的組織承諾，并以更寬的視角界定自己的工作行為，從而增強了角色外行為的動機[1]。建言行為就是員工關心和主動回報組織的一種重要的角色外行為[2,28]，承諾感越強則回報組織和為組織建言的動機越強[4,18]，反之，低承諾和低滿意度會導致員工不愿建言，保持沉默[1,29]。高績效工作系統(tǒng)為員工提供了更多的建言機會[27]，不僅有助于消除對建言效用的擔心，還會使員工因支持感而增加建言[30-31]。同時，高績效工作系統(tǒng)所包含的對員工建言的激勵和獎賞機制，提供了建言的合法性[5]，從而避免建言被視為挑戰(zhàn)或威脅而產生的不安全感，這是影響員工建言的一種重要因素。據此，本研究提出，

假設1：高績效工作系統(tǒng)對員工建言具有顯著正向影響。

(二) 價值觀匹配與員工建言

價值觀匹配(value fit)，也稱為價值觀一致(value congruence)，是指個人與組織之間對于組織生存與發(fā)展上的價值觀相似性[20-21,32]，即組織成員接受且認同組織價值觀的程度[33]。人與組織匹配包括一致性匹配和互補性匹配，以一致性匹配為焦點，一致性匹配又以價值觀匹配為焦點[34]，因而價值觀匹配是匹配理論的核心研究內容[19]。匹配理論提供了一種觀察組織政策和實踐與員工態(tài)度和行為關系的方法[35]，因為影響員工態(tài)度和行為的普遍因素來主要來自于組織文化。Chatman(1991)[20]認為，員工的價值觀和愿景，與組織的激勵系統(tǒng)和規(guī)范等情境因素的相互作用，影響了個體態(tài)度和行為反應[36]。但是，在Morrison(2011)[1]的建言模型和Klaas(2012)[37]對建言的影響因素分析中，都沒有明顯地涉及到價值觀和價值觀匹配的作用，其他研究也鮮有討論價值觀匹配與員工建言的關系，因此探討價值觀匹配與員工建言的關系對于豐富建言研究具有重要意義。

當員工共享了組織價值觀，就能理解組織的基本規(guī)范并據此行動，從而產生積極的工作行為。實證研究表明，員工與組織價值觀匹配不僅能夠強化員工角色內行為，還能促進員工的角色外行為[38]。員工建言被視為重要的角色外行為[1-2]，甚至當建言成為人力資源實踐的一項重要內容時，也會被作為角色內行為[4,39]，因而價值觀匹配程度越高必然能夠產生更多的員工建言。特別是，價值觀匹配反映了員工與組織文化環(huán)境的相容性，對員工角色外行為的影響更甚于對角色內行為的影響[21,35]，此時的員工建言更多地體現為主動關心和提升組織功能、利益的角色外行為。根據社會交換理論，員工與組織匹配感會促使他們產生回報組織的義務感，回報的方式包括與規(guī)定任務相關的角色內行為，也包括額外付出的角色外行為[40]。按照自我概念理論，個人傾向于通過對與自己價值觀匹配的環(huán)境表達積極的態(tài)度，來保持自我概念[41]。因此，員工與組織價值觀匹配程度越高，產生的建言動機就越強。相反，如果員工與組織價值觀匹配程度低，由于價值觀位于深層次難以改變，只好退避和適應，并減少建言，保持沉默[42]。據此，本研究提出，

假設2：價值觀匹配對員工建言具有顯著正向影響。

(三) 價值觀匹配的中介作用

價值觀匹配能否在高績效工作系統(tǒng)與員工建言的關系中起到中介作用，是本研究另一個重要的討論內容。根據Boon等(2011)[43]的研究，以往研究雖然分析和驗證了個別人力資源實踐同員工與組織匹配的關系，但沒有從系統(tǒng)角度探討人力資源實踐對匹配的影響。已有研究表明，強調協同作用的高績效工作系統(tǒng)要比單個人力資源實踐的效果更好[24]，以個別替代系統(tǒng)的效用可能會高估單個實踐對匹配的影響[44]。高績效工作系統(tǒng)之所以能夠影響員工與組織的價值觀匹配，主要原因在于其所包含的各種人力資源實踐都承載和強化了企業(yè)價值觀的信息[45]，傳遞了什么對組織是重要的信號[46]，有助于共享價值觀為核心的組織文化的出現和維持[47]。由于高績效工作系統(tǒng)反映了組織價值觀和員工的期望，在各項人力資源實踐的實施過程中，必然影響員工對組織價值觀的認知和認同，因而是促進員工與組織價值觀匹配的主要因素[44]。一般而言，高績效組織傾向于授權并促使員工與組織價值觀匹配的行為[48]，當人力資源實踐沿著促進匹配的路徑實施，就會使員工認為他們與組織匹配得很好[49]。一些實證研究結果顯示，高績效工作系統(tǒng)與價值觀匹配具有顯著相關性[43,50]。

綜合高績效工作系統(tǒng)、價值觀匹配和員工建言三者之間的相互關系，高績效工作系統(tǒng)可能影響員工與組織價值觀匹配和員工建言，價值觀匹配可能影響員工建言，那么高績效工作系統(tǒng)可能通過價值觀匹配對員工建言產生影響。員工建言的動機來自于為了組織的改進和利益[1]，也可能直接為了個人利益，間接為了組織利益[8]。當員工與組織價值觀趨于一致，將組織價值觀內化，會強化對組織的歸屬感和為組織建言的動機與義務感[42,51]。而高績效工作系統(tǒng)強調員工參與，通過激發(fā)員工積極性來提升員工績效和組織績效，這反映了組織的價值觀并且滲透于各項人力資源實踐之中。高績效工作系統(tǒng)的實施增強了組織成員對組織價值觀的認可與共享，從而促進了員工與組織價值觀匹配[43]。組織的價值觀系統(tǒng)提供了關于什么成員行為和組織活動是適當的周密的、一般化的判斷標準[20]，如果組織的政策和實踐與員工內化的組織價值觀出現了不一致，在自我概念和互惠原則的作用下，他們以此就會向管理者進諫，提出自己的觀點、建議、批評或者抱怨。因此，高績效工作系統(tǒng)有助于員工與組織價值觀匹配，價值觀匹配程度越高，員工越易于為組織建言。據此，本研究提出，

假設3：高績效工作系統(tǒng)對價值觀匹配具有顯著正向影響。

假設4：價值觀匹配在高績效工作系統(tǒng)與員工建言關系中起中介作用。

(四) LMX的調節(jié)作用

LMX基本假設是領導會區(qū)別對待下屬員工，而不是一視同仁[39]，“圈內成員”建立了特殊關系，會得到更多信任和關照，而“圈外成員”則局限于正式的工作關系[52]。高質量LMX關系的特征是相互喜歡、忠誠、尊重、信任和互惠的義務感，低質量LMX關系的特征則是低信任、低支持和少有回報[39,53]?；谏鐣粨Q的互惠原則，員工認為自己受到優(yōu)待，就會展現出更多的角色外行為予以回報，如幫助和建言[39]。同時，高LMX關系中的員工擁有更多機會發(fā)言、更多溝通渠道與主管交換信息和思想，并獲得更多的工作支持和主管反饋，低LMX關系中的成員很少與主管接觸，獲得很少資源和有限的信息[8,53]。根據Morrison(2011)的分析模型，員工是否建言還需要評估收益和風險。建言是對企業(yè)現狀和領導權威的一種挑戰(zhàn)，主管是建言的主要對象，也有權安排工作和績效考核。出于安全考慮，低關系員工會傾向沉默[28,53]，或者選擇其他建言對象和渠道[8]，而高關系員工則降低風險感知，增加心里安全感，建言可能性更高[1,30]。因此，LMX的關系質量關系到員工是否建言[39,53-54]。

理論上，LMX和高績效工作系統(tǒng)、員工與組織價值觀匹配都對員工建言產生影響，但是所起的作用有所不同，且作用的方向既可能一致也可能不一致。高績效工作系統(tǒng)通過價值觀匹配影響員工建言，產生作用的因素是員工與組織的關系，LMX影響員工建言所起作用的因素是員工與主管的關系。與組織的關系影響的是員工建言動機，不管是直接還是間接，員工是為了組織功能改進和利益而提出變革的建言。因此，依據Morrison(2011)的模型，高績效工作系統(tǒng)雖然也會影響員工對建言效用、安全等風險因素的判斷，但這種影響對組織成員是普遍的、無差別的，而通過價值觀匹配所影響的則主要是員工奉獻組織的建言動機。與主管的關系所影響的是員工對建言是否有效或是否安全的判斷，雖然LMX也會影響員工的建言動機，但這種影響對下屬員工而言則是個別的、有差別的，并且這種動機可能是為了組織，也可能不是為了組織而僅是為了主管。因此，就為了組織的建言動機講，LMX主要是作為影響員工判斷建言風險的情境因素存在。如此，價值觀匹配和LMX在影響員工建言的過程中，分別作為動機因素和風險因素相互作用，LMX可能增強價值觀匹配對建言的影響，也可能削弱價值觀匹配對建言的影響。當員工處于高質量的LMX關系中，價值觀匹配對員工建言的影響更強，反之則會削弱價值觀匹配與員工建言的關系。據此，本研究提出，

假設5：LMX正向調節(jié)價值觀匹配和員工建言的關系，即價值觀匹配對員工建言的影響在高質量LMX關系中相對較強，在低質量LMX關系中相對較弱。

三、 研究方法

(一) 研究樣本與程序

樣本數據來自于對國內數十家制造業(yè)企業(yè)的問卷調查，樣本企業(yè)分布江蘇、上海、廣東、山東、河南、遼寧等省市，依靠熟人關系簡便抽樣獲得，但員工數據盡可能地通過隨機抽樣獲得。每家樣本企業(yè)問卷包含1份人力資源層面數據和30-48份的員工數據，分別人力資源經理和員工完成，均已配對編號。問卷完全匿名，不涉及任何企業(yè)或個人隱私。問卷由經過培訓的人員現場回收，再寄回。

本次調查最終發(fā)放42家，回收37家樣本企業(yè)數據，剔除數據缺失嚴重的企業(yè)及亂填或漏填較多的無效問卷，共錄得32份企業(yè)層數據和1083份員工層數據，有效回收率分別為76.19%和64.93%。員工樣本的基本情況：男性占64.7%；年齡，20～29歲占39.7%，30～39歲占34.7%；工作年限，1～5年占51.7%，6～10年占18.3%；月收入，3000～3999元占35.3%，4000～4999元占22.6%；教育程度，高中或中專占34.8%，大專占24.7%，本科占28.4%。

(二) 測量工具

高績效工作系統(tǒng)：不同研究對高績效工作系統(tǒng)的概念操作化和測量不同，本研究采用與Gardner等(2011)[16]研究相同的操作化定義和測量工具，促進技能、促進動機和促進授權三個維度的實踐，結構上是形成型的關系。根據Shaw等(2009)[55]的研究，三個維度的獨立與整合模型對數據的匹配度差別極小，加總計分整合更為簡便。形成型結構的量表，條目總數定義了概念，不要求條目間的內部一致性，不適用信度和構念效度檢驗[16]。問卷以回答“是、否、我不知道”來報告每一項實踐的使用情況，請人力資源經理或熟悉人力資源的企業(yè)高管完成，按Huselid和Becker(2000)[56]的分析，人力資源管理者能夠提供跨工作的全面信息，是最合適的信息源[25]。

價值觀匹配：采用陳衛(wèi)旗(2009)[57]基于競爭價值觀框架(competing values framework, CVF)修訂的人與組織文化價值匹配問卷，其中16個關鍵管理行為構成的條目分別對應于競爭性價值框架的人際關系、開放系統(tǒng)、內部過程和理性目標4種價值類型，每個維度4個條目。問卷采用Likert6級量表形式，由員工同時報告?zhèn)€人價值觀和知覺的組織價值觀，計算方法上采用常用的絕對差值表征個體與組織在每個價值觀上的差異，然后做反向處理以反映員工與組織價值觀匹配的水平。量表信度系數為0.888。

LMX：采用Graen和Uhl-Bien(1995)[58]推薦的7個測量條目，是被廣泛用于評價LMX質量的量表。量表由下屬角度評價時，信度系數會提高，且是單維，可使測量相對簡化[59]。量表條目以陳述句形式呈現，采用Likert6級評價形式，由員工回答。量表信度系數為0.890。

員工建言：采用Van Dyne&LePine(1998)[2]設計的6個測量條目，也是被普遍使用的建言量表。采用Likert6級評價形式，由員工回答。量表信度系數為0.919。

控制變量：根據以往研究，員工人口特征如性別、年齡、教育程度、工作年限、月收入通常是與建言相關的重要控制變量[2,24]，其中性別按虛擬變量男設為1，女設為0。

(三) 分析方法

本研究采用階層線性模型(HLM)來檢驗假設，根據Hoffmann & Gavin(1998)的建議，對員工層次解釋變量價值觀匹配和LMX，以及公司層次解釋變量高績效工作系統(tǒng)都采用了總均值中心化方法[60]5-9。價值觀匹配的中介作用屬2-1-1形式的中介關系，LMX與價值觀匹配的交互作用屬個體層次效應分析，遵循一般的中介效應和調節(jié)效應的檢驗程序[61][62]136。

四、 研究結果

(一) 驗證性因素分析

利用AMOS21對本研究中三個員工層次變量即價值觀匹配、LMX和員工建言進行驗證性因素分析，以檢驗變量測量之間的區(qū)分效度。結果表明，三因子模型的擬合效果要優(yōu)于二因子模型和單因子模型，表明變量間具有良好的區(qū)分度。

表1 驗證性因素分析結果

注：VF，價值觀匹配；LMX，領導員工交換；voice，員工建言。

模型中所有條目在相應測量概念上的因子載荷都在0.01水平上顯著，說明概念測量具有良好的聚合效度。計算三個變量的平均方差抽取量(AVE)分別為0.66、0.55和0.65，均大于0.5，組合信度(CR)值分別為0.88、0.89和0.92，均大于0.6，說明概念測量都具有良好的收斂性。同時，AVE值均大于相應變量之間的相關系數的平方，說明變量測量具有良好的區(qū)分度。

(二) 描述性統(tǒng)計

表1報告了各個變量的均值、標準差以及變量之間的相關關系，員工層次三個變量價值觀一直、LMX和員工建言兩兩之間都是顯著正相關，符合理論預期。由于公司層面與員工層面變量間的關系，并不能反映數據的多層關系本質，無法準確解釋，故沒有列出公司層與員工層變量的關系，檢驗跨層次關系需要依靠HLM分析結果[63]。

表2 變量均值、標準差和相關關系

注：*：p<0.05;**：P<0.01;括號內數值為該變量的信度系數。

(三) 假設檢驗

主效應假設檢驗。如表2所示，對員工建言的零模型建言結果顯示，組間方差(τ00)為0.21，組內方差(σ2)為0.43，組間方差占總方差的32.81%，說明不同企業(yè)的員工建言具有顯著差異，可以采用多層線性分析。模型1是加入控制變量的基準模型，模型2是高績效工作系統(tǒng)對員工建言的影響模型，由于本研究關注的是員工建言在企業(yè)層次的差異，且每組樣本不大，故采用隨機系數模型[60]2-6。模型2結果表明，高績效工作系統(tǒng)對員工建言具有顯著正向影響(β=0.15,P<0.01)，因此假設1得到支持。

表3 HLM分析結果

注：*：p<0.05；**,p<0.01；***：p<0.001。

中介效應假設檢驗。Baron& Kenny(1986)的檢驗程序同樣適用于多層中介效應[61]，因此除了主效應關系外，還需要檢驗自變量與中介變量關系、中介變量與因變量關系，以及中介效應的顯著性。模型3結果顯示，價值觀匹配對員工建言具有顯著正向影響(β=0.25,P<0.001)，假設2得到支持。模型4結果顯示，高績效工作系統(tǒng)對價值觀匹配具有顯著正向影響(β=0.09,P<0.001)，假設3得到支持。模型5結果顯示，加入中介變量價值觀匹配之后，高績效工作系統(tǒng)對員工建言的影響系數下降，但仍然顯著(β=0.14,P<0.01)，同時價值觀匹配對員工建言的影響也顯著(β=0.23,P<0.01)，說明價值觀匹配在高績效工作系統(tǒng)與員工建言的關系中起到部分中介作用，假設4得到支持。

圖2 LMX的調節(jié)作用

調節(jié)效應假設檢驗。將價值觀匹配、LMX和二者交互項同時進入方程建立模型6，結果顯示，價值觀匹配(β=0.18,P<0.01)、LMX(β=0.46,P<0.001)和交互項(β=0.08,P<0.01)都對員工建言具有顯著影響，說明價值觀匹配和LMX對員工建言具有正向交互調節(jié)作用，假設5得到支持。同時，價值觀匹配的隨機效果由顯著變成不顯著(χ2=35.79,P>0.05)，說明在LMX的交互作用下，價值觀匹配對員工建言的影響在企業(yè)層次的差異顯著性消失。交互項的隨機效果顯著(χ2=48.93,P<0.05)，說明LMX與價值觀匹配對員工建言的交互作用在企業(yè)層次存在顯著差異[60]11-33[62]145。由圖2可知，在高質量LMX情況下，HPWS通過價值觀匹配對員工建言影響更強，而在低質量LMX情況下，HPWS通過價值觀匹配對員工建言影響相對較弱。

五、 結論與討論

(一) 研究結論

本研究以制造業(yè)企業(yè)為樣本，利用階層線性模型分析和檢驗了高績效工作系統(tǒng)與員工建言的關系，以及價值觀匹配可能起到的中介解釋作用及其與LMX的交互調節(jié)作用。數據檢驗結果表明，高績效工作系統(tǒng)對員工建言具有顯著正向影響，價值觀匹配在高績效工作系統(tǒng)與員工關系中起到部分中介作用，LMX正向調節(jié)價值觀匹配對員工建言的影響關系，即所有研究假設獲得支持。

研究結果表明，作為組織因素的高績效工作系統(tǒng)，強調通過內部協調的人力資源實踐作用于員工的技能、動機和參與機會，不僅能通過社會交換的互惠原則促進員工為組織建言的動機[13-14]，而且可以通過一定的參與機制提升員工為組織也為自己進行建言的機會，從而對員工建言產生顯著影響[7]；由于高績效工作系統(tǒng)承載和強化了組織價值觀，反映了員工期望，因而有助于員工與組織價值觀匹配[44]，與組織價值觀匹配又能增強員工的歸屬感和義務感，不僅可以強化員工的角色外建言行為[42]，甚至會將建言作為角色內行為[5,39]，因此高績效工作系統(tǒng)通過價值觀匹配可以進一步促進員工建言；員工建言除了受到動機因素影響，還要受到風險因素的影響，與主管的關系是重要的建言風險因素，因此動機因素價值觀匹配和風險因素LMX之間會產生交互作用，這也驗證了Morrison(2011)提出的理論。

(二) 研究意義

理論貢獻：(1)對于組織行為學和人力資源管理等學科領域的建言研究之間的分離和相互批評[1,6]，已有學者呼吁多學科多層次整合研究員工建言的影響因素[5,7-8]?，F有員工建言研究以組織行為學領域為主，多以個體而很少從組織系統(tǒng)的角度進行分析，忽視了組織系統(tǒng)因素的重要作用。高績效工作系統(tǒng)是企業(yè)戰(zhàn)略層面的人力資源管理系統(tǒng)，與員工建言以及其他態(tài)度和行為結果有著密切的關系，卻在建言研究中被忽視[13-14]。據此，本研究綜合多學科的研究視角，探討了高績效工作系統(tǒng)對員工建言的影響。高績效工作系統(tǒng)的作用不僅在于員工建言的動機，還在于建言的機會。建言的動機不局限于基于社會交換的回報，也可能既是為自己也是為組織。建言機會也不僅僅建言數量的增加，還包括建言質量的提高，因為參與機制和評價體系等實踐使建言的問題更明確，內容更有意義，同時受他人建言的帶動和啟發(fā)，可以產生更多的建言動機和創(chuàng)意，提出更高質量的建言。這種意義在已有研究中并沒有被深刻認識；(2)價值觀是態(tài)度和行為的深層次動機，價值觀匹配說明了員工與組織的融合，對組織價值觀的內化，是能對員工態(tài)度和行為產生巨大影響的深層次動機因素，但以往建言研究卻欠缺這個重要變量的引入[42]。本研究基于已有價值觀匹配相關的理論與實證研究，分析和驗證了價值觀匹配對員工建言的影響，以及價值觀匹配對高績效工作系統(tǒng)和員工建言關系的中介解釋作用。價值觀匹配主要影響的是為組織建言動機，因而起到的是不完全中介作用。這不僅提供了一種重要的理論解釋，而且也印證了許多優(yōu)秀企業(yè)在人力資源管理中對價值觀管理的極度重視；(3)除了建言動機和機會外，員工還需要計算潛在的建言有效性和安全問題[1]。雖然與主管的關系也會作用于建言動機，但主要是作為風險因素考慮[28,53]。同時本研究區(qū)分了與主管關系中的組織成分和個人成分，以及組織政策和政策的實施，提出價值觀匹配和LMX對員工建言的交互調節(jié)作用，不僅在理論上驗證了動機因素和風險因素的相互作用，也反映了政策效果與實施效果的相互作用，以及系統(tǒng)因素與個人因素的相互作用。

實踐啟示：(1)企業(yè)在鼓勵員工建言時，不能一味地強調員工對組織的奉獻，也要照顧和維護員工利益，不能孤立地考慮個人動機因素，更要重視組織系統(tǒng)因素的作用，不能只注意建言動機，還要賦予建言機會。建立和完善高績效工作系統(tǒng)，不僅有利于促進員工建言動機，而且提供了建言機會，對提高員工建言的數量和質量有十分重要的作用；(2)價值觀是深層次動機因素，員工與組織價值觀匹配對員工態(tài)度和行為具有深層次激勵作用，并且高績效工作系統(tǒng)對建言的作用相當一部分是通過價值觀匹配來實現的。因此，重視和優(yōu)化價值觀管理，提升員工與組織價值觀匹配度，能夠強化員工的歸屬感和義務感，極大地促進員工建言動機；(3)主管是員工建言的主要對象，是重要的建言風險因素。高質量的LMX能夠強化價值觀匹配對員工建言的作用，低質量的LMX則會弱化價值觀匹配對員工建言的作用。因此，企業(yè)可以通過一定的制度和活動提高LMX的質量，甚至重新選擇更受員工歡迎的主管。

(三) 研究局限與未來研究方向

首先，本研究的主效應模型是高績效工作系統(tǒng)對員工建言的影響，理論上高績效工作系統(tǒng)對建言動機和建言機會都有正向作用，但在研究過程中未能展現和分析實際的建言機會。建言機會是組織層面研究建言的重要概念，未來研究如果能從理論上構建良好的建言系統(tǒng)，并對實際的建言機會進行實證分析，將十分有意義；理論上高績效工作系統(tǒng)有助于提高建言質量，但建言質量在本研究中亦未能得到體現，并且已有研究中關于建言質量的研究也是非常稀少，加強識別和篩選員工建言的納諫機制研究，在理論和實踐上都有重要意義。

其次，本研究在方法上存在兩個缺陷，一是因果關系的研究需要通過縱向調查實現，高績效工作系統(tǒng)對價值觀匹配和員工建言的影響是一個較長期的過程，且可能動態(tài)變化，因此不能僅依據本研究得出因果關系的結論；二是本研究企業(yè)層次樣本相對較小，且限于制造業(yè)行業(yè)，結論推廣需要謹慎。未來研究如能采用縱向調查，并擴大樣本量，可以獲得更可靠的結論。

再次，本研究中的中介解釋效果是不完全的，未來研究可以探索更好的中介解釋變量。員工層次變量的隨機效果的顯著性，說明受到更高層次因素的影響，未來研究可以對企業(yè)層次的調節(jié)因素及其影響進行探索。

最后，包括本研究在內的絕大多數建言研究基于員工建言對組織是有利的假設，關注的是建言的影響因素。Morrison(2011)提出建言是利是弊不能簡單地下結論，未來研究需要關注員工建言的內容結構和實際效果。