煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)難點(diǎn)及對策

張旭光

摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化深入發(fā)展過程中，為了促使自身在國際競爭獲得足夠的優(yōu)勢，煤炭企業(yè)集團(tuán)從外部、內(nèi)部兩個(gè)方面進(jìn)行了全面改進(jìn)，而在內(nèi)部管理優(yōu)化過程中財(cái)務(wù)管理是各項(xiàng)管理工作的核心，現(xiàn)階段財(cái)務(wù)共享化服務(wù)模式是煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)制高效運(yùn)行的基礎(chǔ)，因此本文根據(jù)現(xiàn)階段煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)難點(diǎn)，對煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)優(yōu)化措施進(jìn)行了簡單的分析。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)；難點(diǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)機(jī)制的構(gòu)建對于煤炭企業(yè)集團(tuán)管理能力提高具有非常重要的意義，而在具體建設(shè)過程中，其人員管理、溝通機(jī)制建設(shè)、服務(wù)層級劃分等方面出現(xiàn)了一些較為突出的問題，在影響煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)效率的同時(shí)，也對煤炭企業(yè)集團(tuán)正常財(cái)務(wù)管理活動(dòng)造成了一定的沖擊，因此對煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)進(jìn)行適當(dāng)分析非常必要。

一、煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)難點(diǎn)

（一）標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化建設(shè)問題

流程梳理、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一是煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)工作順利進(jìn)行的保證，而在煤炭企業(yè)集團(tuán)行業(yè)差異性的特點(diǎn)，其標(biāo)準(zhǔn)化體系的集中建設(shè)難度可想而知，再加上現(xiàn)階段煤炭企業(yè)業(yè)務(wù)開展過程中具有不同的運(yùn)作環(huán)節(jié)及管理標(biāo)準(zhǔn)，且在具體的業(yè)務(wù)開展過程中需要利用大量的資金成本，而強(qiáng)制性的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化建設(shè)會(huì)在一定程度上損害以往的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，對其正常的業(yè)務(wù)控制管理也提出了一定的調(diào)整，繼而制約了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的有效運(yùn)行。

（二）成本效益發(fā)揮問題

就現(xiàn)階段而言，煤炭企業(yè)集團(tuán)在相關(guān)模塊財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)管理階段并不能發(fā)揮良好的效用，在相關(guān)業(yè)務(wù)開展過程中，核算工作人員需要在了解業(yè)務(wù)實(shí)際情況及行業(yè)慣例的基礎(chǔ)上才可以進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)信息評測，但是由于集團(tuán)模式下煤炭企業(yè)業(yè)務(wù)模式需要面向多個(gè)行業(yè)，其基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作處理過程并不能簡單的復(fù)制，從而促使財(cái)務(wù)共享機(jī)制的處理效力無法集中發(fā)揮[1]。

（三）人力資源統(tǒng)一管理問題

財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)過程中，煤炭企業(yè)集團(tuán)部分業(yè)務(wù)模式需要納入整體財(cái)務(wù)共享服務(wù)機(jī)構(gòu)中，這就導(dǎo)致以往相關(guān)業(yè)務(wù)服務(wù)人員出現(xiàn)了崗位空缺，同時(shí)在煤炭企業(yè)集團(tuán)共享服務(wù)建設(shè)中，對內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的銜接位置提出了更加細(xì)化的管理措施，相關(guān)煤炭財(cái)務(wù)服務(wù)崗位工作必然會(huì)呈現(xiàn)出重復(fù)、機(jī)械化的特點(diǎn)，而這種服務(wù)模式也將促使整體相關(guān)財(cái)務(wù)管理人員的工作積極性受到一定的影響，再加上現(xiàn)階段煤炭企業(yè)集團(tuán)并沒有較為完善的財(cái)務(wù)共享服務(wù)團(tuán)隊(duì)，這就導(dǎo)致現(xiàn)有的信息服務(wù)系統(tǒng)無法為財(cái)務(wù)管理提供變革提供支撐，而相關(guān)煤炭企業(yè)間信息系統(tǒng)的差異性，也制約了財(cái)務(wù)共享服務(wù)機(jī)制的建設(shè)。

二、煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)優(yōu)化對策

（一）強(qiáng)化發(fā)展規(guī)劃管理

財(cái)務(wù)組織職能發(fā)展規(guī)劃定位是財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)的主要工作，財(cái)務(wù)組織職能發(fā)展定位與煤炭企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略一致，基于企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)管理工作實(shí)際開展情況，可確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)內(nèi)容，即報(bào)告控制、交易處理、決策支持三個(gè)方面，為了保證整體工作的正常運(yùn)行需在全球化財(cái)務(wù)環(huán)境下中，確定煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)政策管理的核心工作，依照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)工作規(guī)范對財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效處理，將稅務(wù)部門、投資機(jī)構(gòu)、債務(wù)機(jī)構(gòu)等會(huì)計(jì)報(bào)表機(jī)構(gòu)進(jìn)行綜合處理，結(jié)合相關(guān)財(cái)務(wù)管理需求采用多元化財(cái)務(wù)管理核算模式，對相關(guān)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)涉及信息進(jìn)行加工處理、重復(fù)審核工作，隨后進(jìn)行系統(tǒng)機(jī)制的統(tǒng)一制定?，F(xiàn)階段統(tǒng)一的信息平臺(tái)上，煤炭企業(yè)集團(tuán)管理者可綜合考慮屬地規(guī)劃、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、職責(zé)劃分等因素，對財(cái)務(wù)共享服務(wù)機(jī)制中的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范管理，通過財(cái)務(wù)管理流程說明、共享事項(xiàng)規(guī)范設(shè)置、流程圖紙繪制、安全風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測等相關(guān)規(guī)范制定，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理模板的構(gòu)建，結(jié)合專業(yè)人員定期維護(hù)更新，保證標(biāo)準(zhǔn)流程的順利運(yùn)行。在這個(gè)基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部門應(yīng)與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行協(xié)同合作，即在財(cái)務(wù)共享機(jī)制運(yùn)行過程中，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)可為業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)及其他決策部門提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析報(bào)告、業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)可行性評估、多元化盈利模式分析等，便于為煤炭企業(yè)集團(tuán)價(jià)格分析及新型業(yè)務(wù)模式開展提供有效的依據(jù)，而業(yè)務(wù)模板可依據(jù)財(cái)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)進(jìn)行業(yè)績指標(biāo)的調(diào)整優(yōu)化，結(jié)合適當(dāng)應(yīng)對措施的實(shí)施，促使整體內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)的有效限制。

（二）構(gòu)建完善的信息管理機(jī)制

在煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程中，財(cái)務(wù)信息共享機(jī)制的建設(shè)是重要核心內(nèi)容，其需要在以往計(jì)算機(jī)信息共享服務(wù)設(shè)備的基礎(chǔ)上，將費(fèi)用、報(bào)告、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款等相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效整合，同時(shí)結(jié)合與業(yè)務(wù)管理、決策管理向相關(guān)系統(tǒng)模塊的有效連接，可為跨機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)協(xié)助管理模式的發(fā)展提供依據(jù)。為了保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息管理機(jī)制的有效運(yùn)行，煤炭集團(tuán)企業(yè)可根據(jù)自身地理位置，綜合考慮技術(shù)、人員等方面因素進(jìn)行不斷完善管理，一方面在技術(shù)管理優(yōu)化環(huán)節(jié)，應(yīng)注意在逐步進(jìn)行技術(shù)更新完善的同時(shí)，加大相關(guān)信息技術(shù)的協(xié)同應(yīng)用，開展ERP記賬系統(tǒng)執(zhí)行服務(wù)模式；另一方面在人員管理過程中，煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理者應(yīng)注意業(yè)務(wù)事前控制模式的拓展，即在業(yè)務(wù)人員實(shí)際工作開展前期可進(jìn)行相關(guān)成本數(shù)據(jù)的輸入，便于財(cái)務(wù)中心對業(yè)務(wù)開展各個(gè)流程的控制，避免短時(shí)間財(cái)務(wù)工作急速進(jìn)行導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)在內(nèi)部人員管理過程中，把人員實(shí)踐技能的培養(yǎng)作為主要工作，通過培訓(xùn)機(jī)制的構(gòu)建完善，在財(cái)務(wù)共享機(jī)制建立之初對內(nèi)部財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)服務(wù)流程及相關(guān)機(jī)制進(jìn)行制定完善，然后根據(jù)培訓(xùn)工作的進(jìn)行情況及財(cái)務(wù)共享工作機(jī)制的發(fā)展特點(diǎn)，對內(nèi)部人員培訓(xùn)工作內(nèi)容及架構(gòu)進(jìn)行不斷完善優(yōu)化，結(jié)合定期的財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)踐訓(xùn)練，促使內(nèi)部財(cái)務(wù)工作人員管理模式不斷完善。在這個(gè)基礎(chǔ)上可進(jìn)行定期輪崗工作模式的運(yùn)行，為財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下工作人員多元化發(fā)展渠道的建立提供依據(jù)，將內(nèi)部財(cái)務(wù)工作人員及業(yè)務(wù)工作人員與煤炭企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展進(jìn)行有機(jī)整合，在保障內(nèi)部財(cái)務(wù)共享工作機(jī)制順利運(yùn)行的同時(shí)，也可以為內(nèi)部相關(guān)工作人員提供更多的發(fā)展機(jī)遇。

（三）優(yōu)化財(cái)務(wù)管理組織

煤炭企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理者的重視是財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)成功的保障，因此在財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)過程中，煤炭企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理者需要結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，鼓勵(lì)內(nèi)部相關(guān)財(cái)務(wù)管理者進(jìn)入優(yōu)秀財(cái)務(wù)共享企業(yè)進(jìn)行實(shí)地調(diào)查，然后加大相關(guān)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的借鑒，在這個(gè)基礎(chǔ)上，煤炭企業(yè)集團(tuán)信息戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)定的過程中可將財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)作為工作核心，結(jié)合相關(guān)財(cái)務(wù)共享資金投入正常，為集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)共享服務(wù)工作的進(jìn)行提供充足的資源支持[2]。為了煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)工作順利進(jìn)行，煤炭企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理人員可在財(cái)務(wù)共享服務(wù)機(jī)構(gòu)成立的基礎(chǔ)上，對內(nèi)部財(cái)務(wù)共享服務(wù)機(jī)制進(jìn)行進(jìn)一步詳細(xì)劃分，通過業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)多層次內(nèi)部運(yùn)營管理模式的構(gòu)建，對內(nèi)部工作人員的工作職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步詳細(xì)劃分，如在總體財(cái)務(wù)服務(wù)管理管理者的基礎(chǔ)上，進(jìn)行收入、采購、運(yùn)營管理、總賬報(bào)表等相關(guān)基礎(chǔ)組織的建立，通過相關(guān)組織職責(zé)業(yè)務(wù)范圍的劃分，對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理體制進(jìn)行逐步充實(shí)完善，保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)內(nèi)部處理效力的有效發(fā)揮。

三、總結(jié)

綜上所述，在煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享機(jī)制建設(shè)中，成本效益的提高是各項(xiàng)工作進(jìn)行的基礎(chǔ)，而為了促使這一目標(biāo)得到充分的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)批量處理模式的開展必不可少，因此針對財(cái)務(wù)服務(wù)中心建設(shè)問題，財(cái)務(wù)中心管理人員應(yīng)對內(nèi)部人員組織及信息管理模式不斷優(yōu)化完善，結(jié)合自身戰(zhàn)略規(guī)劃需求，保障煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作的順利進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)：

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