海爾的精益生產(chǎn)模式創(chuàng)新

陳志霞 聶淑君

【摘要】精益思想最早起源于日本豐田公司，20世紀90年代在世界各地得到廣泛傳播。精益生產(chǎn)主要是通過準時化和自働化，避免生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的浪費，降低成本，從而使得企業(yè)持續(xù)改進和發(fā)展。在我國引進精益思想的企業(yè)中，海爾是較成功的企業(yè)之一。海爾根據(jù)自身的實際情況，對精益生產(chǎn)模式進行創(chuàng)新，走出一條可持續(xù)發(fā)展道路。

【關鍵詞】創(chuàng)新 精益生產(chǎn) 海爾 模式

海爾集團最早成立于1984年，主要致力于家電的生產(chǎn)與制造。自從中國加入WTO后，國外越來越多的家電企業(yè)涌入中國的市場，傳統(tǒng)的家電行業(yè)受到嚴重的沖擊。中國制造業(yè)原材料價格低，勞動力廉價的優(yōu)勢在先進技術和管理理念的浪潮中己消失殆盡。同時，現(xiàn)行市場環(huán)境下，消費者消費理日益成熟，個性化需求趨勢明顯。中國制造如何真正走向世界在各大企業(yè)中引起思考。而精益生產(chǎn)是目前各大行業(yè)積極探索的熱門話題，面對國內外的競爭，海爾全方位學習貫徹精益的思想，使得海爾走向世界舞臺。

一、精益生產(chǎn)概論

（一）精益生產(chǎn)的起源

豐田生產(chǎn)方式是精益思想的源泉，精益思想是豐田生產(chǎn)方式管理哲學的發(fā)展與深化。二戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟處于崩潰的邊緣，汽車工業(yè)受到“多品種少批量”的市場制約。經(jīng)過探索，豐田喜一郎創(chuàng)造性的提出“準時制”思想，即在“需要的時間、按照需要的數(shù)量、提供需要的產(chǎn)品?！敝?，在豐田公司總經(jīng)理大野耐一帶領下，以實現(xiàn)公司利潤最大化為根本目的，在需求為王理念的指導下，一方面對內滿足由市場環(huán)境制約的“多品種，少批量”生產(chǎn)要求，徹底杜絕浪費，追求降低成本，提高效率；另一方面對外追求顧客滿意，以”自働化”“準時化”（JIT）為兩大支柱，以均衡化生產(chǎn)、流水式生產(chǎn)、標準作業(yè)為基礎，運用以看板為代表的管理方法和其他管理工具，將”持續(xù)改善”貫穿全過程，完善了豐田生產(chǎn)方式的科學的生產(chǎn)體系。

（二）精益生產(chǎn)的內涵

精益生產(chǎn)有別于傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，它要求企業(yè)摒棄短視觀念轉而關注企業(yè)的長期收益，通過重新分配整合資源，聚焦資源合理配置，只開展有助于價值增殖的活動，從而達到追求效益最大化的目標。追求精益求精和不斷改善，使得企業(yè)資源得到最大化的合理利用，及時滿足顧客多樣化需求。其中，“精”，是從投入角度分析，在過程中識別并杜絕非價值增值活動，“益”是從產(chǎn)出視角分析，保證產(chǎn)品質量，追求盡善盡美。

二、海爾精益生產(chǎn)模式創(chuàng)新

（一）海爾的OEC管理思想

OEC指“Overall、Every-、Control and Control”，即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理[4]。海爾要求公司任何事務都必須有人管，大到生產(chǎn)環(huán)節(jié)的大型機器，小到機器上每一個精密零件等。公司中的工作落實到每個人每一天每一項工作上，員工各自對自己的工作高度負責，仔細檢查工作中可能出現(xiàn)的狀況，最大可能的降低不良情況。公司進一步提出日清法，即“日清日畢，日清日高”。激勵員工當日事情當天做完，并且在每一次完成任務之后都要進行反思，使得在今后的工作中可以不斷提高。

（二）海爾的人單合一模式

“人單合一”是精益生產(chǎn)方式的進一步發(fā)展，其中“人”是指員工，“單”是指用戶，“人單合一”是把員工和用戶連在一起，員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時也能夠實現(xiàn)自身的價值?！叭藛魏弦弧钡哪Ｊ骄褪前哑髽I(yè)目標分解到各個分目標上，即各個訂單上，將各個訂單的任務下發(fā)給相關員工，每個員工對各自的訂單負責。員工享有高度的自主權，自行決定對下游客戶的經(jīng)營與管理，員工在為顧客創(chuàng)造價值的過程實現(xiàn)了自己的價值收入。在這種模式下，員工會改變傳統(tǒng)的思考模式，企業(yè)和員工不再是雇傭與被雇傭的關系，而變成了一種動態(tài)合伙人關系。為了更好的解決在市場競爭中由于規(guī)模擴大而引發(fā)的庫存問題和生產(chǎn)成本等問題，海爾集團的張瑞敏最先提出的“人單合一”模式，讓員工與企業(yè)成為命運共同體的關系，在密切合作中實現(xiàn)共贏。

（三）海爾的業(yè)務流程再造

業(yè)務歷程再造最早是由管理學家哈默和錢皮在90年代提出來的，海爾在1999年開始實施業(yè)務流程再造使得企業(yè)換發(fā)新的生機。

海爾的組織結構經(jīng)歷了多種模式，最早的是直線職能型結構，這種結構適應早期創(chuàng)業(yè)時期企業(yè)規(guī)模較小的情況，管理決策由上到下依次傳遞，領導者享有高度的控制權，能夠快速解決組織中出現(xiàn)的問題。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，直線職能型弊端顯現(xiàn)，海爾逐漸轉向矩陣結構，以項目小組為主，易于攻關，但與職能矛盾太多。于是在海爾根據(jù)國際發(fā)展思路對組織結構再次進行戰(zhàn)略性調整，通過流程再造，使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤最大化為顧客至上。

三、海爾精益生產(chǎn)創(chuàng)新啟示

（一）強調對“人”的重視

21世紀的競爭是人才的競爭，人才是公司不斷迸發(fā)創(chuàng)新的源泉與動力。海爾在幾十年的發(fā)展過程中高度重視人才的發(fā)開與運用，同時海爾與清華大學和山東大學等建立長期的合作關系，致力于高新科技的研發(fā)以及高端人才的引入。對于精益生產(chǎn)而言，關鍵是要落實到公司每個員工的身上。海爾在員工的管理上對其他企業(yè)具有很強的借鑒意義。實行精益生產(chǎn)，企業(yè)要與員工建立良好關系，傾聽員工意見和建議，最大程度的滿足員工的要求，使員工找到歸屬感。同時給予員工盡可能多的自主權，發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性，使得企業(yè)與員工真正成為命運共同體的關系。

（二）組織結構的改進

海爾在長期發(fā)展過程中結合自身實際對組織結構進行了持續(xù)改進，使其不斷適應時代發(fā)展的要求，在競爭中屹然挺立。任何企業(yè)都沒固定的組織模式，任何固定的組織模式也不可能在企業(yè)中長期存在。目前市場上存在眾多公司，無論是處于創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、還是衰退或轉型期的企業(yè)，每個企業(yè)都有自己的現(xiàn)實情況。流程再造推動了海爾的發(fā)展，讓海爾在一定時期內能夠實現(xiàn)自身價值。但在持續(xù)的競爭浪潮中，這種模式也依然要經(jīng)歷實踐的檢驗，在時間的長河中持續(xù)改進。

參考文獻：

[1]詹姆斯.P.沃邁克，丹尼爾.T.瓊斯，丹尼爾.魯斯.改變世界的機器[M].商務印館，1999.

[2]蘇慧文.中國企業(yè)市場主義管理與業(yè)務流程再造[M].中國海洋大學出版社，2006.