商業(yè)銀行績效考核體系建設(shè)對策研究

謝珍貴

摘要：作為銀行核心管理能力和手段之一，本文從分析績效考核問題現(xiàn)狀出發(fā)，就完善考核管理體系提出了建立戰(zhàn)略導(dǎo)向、設(shè)置科學(xué)合理指標(biāo)、引入資本約束機(jī)制、加強(qiáng)過程管理、堅(jiān)持以人為本的管理理念等方面闡述了構(gòu)建新型考核管理體系的思路和對策，旨在有效加強(qiáng)銀行內(nèi)部管理，激發(fā)人這個重要因素的對企業(yè)發(fā)展的動力。

關(guān)鍵詞：績效考核；指標(biāo)；以人為本；對策

績效考核管理是現(xiàn)代商業(yè)銀行的核心管理能力之一，是銀行推動自身戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段。建立一套科學(xué)完整的績效考核體系，加強(qiáng)激勵約束，能有效促進(jìn)銀行戰(zhàn)略的落地和實(shí)施，對銀行的正常運(yùn)行、業(yè)務(wù)拓展和競爭力提升發(fā)揮著舉足輕重的作用。本文將對目前商業(yè)銀行績效考核管理現(xiàn)狀及對策進(jìn)行探討分析。

一、績效考核體系建設(shè)存在的問題

目前國內(nèi)銀行業(yè)績效考核體系建設(shè)發(fā)展水平參差不齊，部分銀行仍處于起步階段。目前主流的績效考核方式包括KPI考核、計價考核、平衡計分卡、360度考核等。國有大行、股份制銀行、城商行、農(nóng)商行等不同類型的商業(yè)銀行，由于其發(fā)展階段、管理架構(gòu)、業(yè)務(wù)規(guī)模、區(qū)域特點(diǎn)等方面的差異，所采取的績效考核方式也有所不同，但在實(shí)際運(yùn)用中都或多或少面臨一些問題，影響激勵約束作用的發(fā)揮。

（一）在設(shè)置考核指標(biāo)時，由于存在業(yè)績壓力，部分銀行往往過于追求規(guī)模擴(kuò)張與短期效益，在績效考核中“重發(fā)展、輕風(fēng)險”，偏重對業(yè)績類指標(biāo)的考核，對風(fēng)險合規(guī)、內(nèi)控運(yùn)營、服務(wù)質(zhì)量、員工發(fā)展等指標(biāo)不夠重視，未能有效反映銀行各級機(jī)構(gòu)和人員的綜合績效。在追求規(guī)模擴(kuò)張和當(dāng)期利潤的過程中，往往忽略了盈利性和安全性的平衡。

（二）在制定考核計劃時，部分銀行缺乏對銀行長期發(fā)展與短期考核的深入思考，未能將長期戰(zhàn)略成功轉(zhuǎn)化為各年度的考核計劃，致使長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期考核計劃相互脫節(jié)，存在戰(zhàn)略與考核“兩張皮”的現(xiàn)象。同時，在分解計劃時未能充分考慮市場發(fā)展?fàn)顩r和分支機(jī)構(gòu)實(shí)際，過分強(qiáng)調(diào)競爭排名，簡單地將考核任務(wù)向下層層分解、層層加碼，使考核計劃脫離實(shí)際，分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營行為扭曲。

（三）在運(yùn)用考核結(jié)果時，部分銀行激勵機(jī)制過于單一，片面強(qiáng)調(diào)經(jīng)營業(yè)績的重要性，簡單地將考核結(jié)果與員工收入直接掛鉤，且績效薪酬支付與風(fēng)險暴露期匹配不足，導(dǎo)致經(jīng)營中過于注重短期業(yè)績，側(cè)重結(jié)果導(dǎo)向，從而忽視對業(yè)務(wù)的過程管理和員工的全面管理，未能通過績效考核給予員工客觀全面的評價，不利于提升員工的綜合素質(zhì)和銀行的可持續(xù)發(fā)展能力。

二、完善績效考核管理體系的思路與對策

隨著我國利率市場化改革深入推進(jìn)及銀行業(yè)監(jiān)管要求日趨嚴(yán)格，商業(yè)銀行構(gòu)建和完善績效考核管理體系的重要性不言而喻?？茖W(xué)的績效考核體系，首先要符合監(jiān)管當(dāng)局的監(jiān)管要求，適應(yīng)國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)金融形勢；其次要能充分體現(xiàn)銀行自身發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)銀行綜合競爭力不斷提升，推動各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速健康發(fā)展。

（一）建立績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向

績效考核是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。建立績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，改變戰(zhàn)略實(shí)施與績效考核相互脫節(jié)的局面，是商業(yè)銀行處理好長期發(fā)展與短期考核之間關(guān)系的關(guān)鍵所在。商業(yè)銀行在發(fā)展過程中應(yīng)堅(jiān)持既定的市場定位和長期發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向制定各階段的績效考核政策，以戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)為依據(jù)編制各時期的經(jīng)營計劃，將戰(zhàn)略層層轉(zhuǎn)化為相應(yīng)時期各個層面的工作任務(wù)，細(xì)化到每個單位和個人，使所有被考核對象責(zé)任清晰、目標(biāo)明確、方向一致。在分解經(jīng)營計劃時應(yīng)注重溝通與協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)自上而下和自下而上的有機(jī)結(jié)合，確保經(jīng)營計劃既符合全行戰(zhàn)略目標(biāo)，又適應(yīng)分支機(jī)構(gòu)實(shí)際情況。同時，在資源配置方面也要突出對戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域的資源支持，不斷梳理資源配置和業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)在邏輯，優(yōu)化資源配置政策，提高資源配置效率和投入產(chǎn)出效率。

（二）設(shè)置科學(xué)合理的考核指標(biāo)

科學(xué)合理的考核指標(biāo)體系，應(yīng)能兼顧效益與風(fēng)險、財務(wù)因素與非財務(wù)因素、當(dāng)期成果與長期發(fā)展。針對銀行績效考核中普遍存在的“偏重業(yè)績類指標(biāo)考核”、“重發(fā)展、輕風(fēng)險”等問題，一方面，商業(yè)銀行應(yīng)樹立穩(wěn)健經(jīng)營的績效觀，培養(yǎng)合規(guī)文化，維護(hù)良好的市場競爭秩序；另一方面，應(yīng)科學(xué)設(shè)定考核指標(biāo)體系和權(quán)重分配，在考核指標(biāo)設(shè)計上遵循質(zhì)量效益平衡原則，提高風(fēng)險合規(guī)、內(nèi)控運(yùn)營、客戶服務(wù)等非業(yè)績類指標(biāo)權(quán)重，豐富和完善績效考核內(nèi)容，綜合考量效益、規(guī)模、客戶、質(zhì)量等各維度指標(biāo)，有效平衡風(fēng)險與收益、過程與結(jié)果、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，逐步形成符合現(xiàn)代商業(yè)銀行管理模式和自身實(shí)際需要的績效考核指標(biāo)體系。

（三）引入資本約束考核機(jī)制

經(jīng)濟(jì)資本是當(dāng)今國際銀行業(yè)的先進(jìn)管理工具，能夠直觀地反映銀行承擔(dān)風(fēng)險和覆蓋風(fēng)險的能力，是風(fēng)險管理體系的基礎(chǔ)，在績效考核中也同樣發(fā)揮著重要作用。通過差異化的經(jīng)濟(jì)資本占用考核，能有效引導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)優(yōu)化資源配置，正確把握各類風(fēng)險，促進(jìn)客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和盈利結(jié)構(gòu)的改善，提高綜合競爭力。商業(yè)銀行應(yīng)積極培育以經(jīng)濟(jì)資本為核心的風(fēng)險管理文化，強(qiáng)化資本約束觀念，樹立資本覆蓋風(fēng)險、資本制約規(guī)模擴(kuò)張等經(jīng)營理念，構(gòu)建以風(fēng)險調(diào)整后的資本收益為核心效益的考核體系，通過經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、風(fēng)險調(diào)整資本收益率（RAROC）、風(fēng)險調(diào)整考核利潤等量化指標(biāo)作為核心效益考核指標(biāo)。這些指標(biāo)能反映不同機(jī)構(gòu)、客戶、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品在風(fēng)險調(diào)整后的資本收益情況，有效制約不計資本成本的短期行為，體現(xiàn)商業(yè)銀行的持續(xù)價值創(chuàng)造能力。

目前國內(nèi)部分銀行已引入了經(jīng)濟(jì)資本管理工具，但由于數(shù)據(jù)積累、數(shù)據(jù)質(zhì)量和信息技術(shù)等條件制約，在資本占用系數(shù)的設(shè)計上仍然存在偏差，無法準(zhǔn)確反映產(chǎn)品、區(qū)域、行業(yè)、客戶等方面的細(xì)化差別，部分銀行甚至采用單一資本成本率的方法，這樣便無法真實(shí)反映被考核對象的資本占用和風(fēng)險承擔(dān)，也不能體現(xiàn)銀行對不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，使考核和管理效果大打折扣。商業(yè)銀行應(yīng)不斷改進(jìn)經(jīng)濟(jì)資本的管理和核算辦法，完善數(shù)據(jù)積累，建立經(jīng)濟(jì)資本分析和數(shù)據(jù)處理平臺，通過細(xì)化系數(shù)類別，完善行業(yè)、客戶、產(chǎn)品、期限、風(fēng)險緩釋等不同維度的資本占用系數(shù)，提高經(jīng)濟(jì)資本計量和管理的精細(xì)化程度，形成風(fēng)險控制與效益增長平衡發(fā)展的績效考核機(jī)制，促進(jìn)商業(yè)銀行均衡發(fā)展。

（四）加強(qiáng)績效考核的過程管理

加強(qiáng)績效考核的過程管理是構(gòu)建科學(xué)績效考核體系的重要工作。商業(yè)銀行應(yīng)從單一的績效考核向包括計劃編制、政策傳導(dǎo)、考核監(jiān)測、績效輔導(dǎo)、績效評估的全過程管理轉(zhuǎn)變。一方面要加強(qiáng)政策傳導(dǎo)，使分支機(jī)構(gòu)準(zhǔn)確把握全行經(jīng)營導(dǎo)向和戰(zhàn)略重點(diǎn)，正確理解績效考核、資源配置、定價管理等相關(guān)政策內(nèi)涵和政策意圖；另一方面要加強(qiáng)對政策執(zhí)行的過程督導(dǎo)和后評估，跟蹤落實(shí)經(jīng)營計劃執(zhí)行情況，定期實(shí)施績效輔導(dǎo)，建立關(guān)鍵問題診斷機(jī)制，幫助被考核對象剖析業(yè)務(wù)短板，研究解決措施。同時，通過績效考核的反饋與評估，不斷改進(jìn)和完善績效考核體系，使其真正發(fā)揮激勵約束作用。

（五）堅(jiān)持以人為本的績效管理理念

績效考核既是實(shí)現(xiàn)銀行戰(zhàn)略的有效工具，也是人力資源管理的核心。當(dāng)前部分銀行側(cè)重業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向，簡單地將考核結(jié)果與員工收入直接掛鉤，忽視通過績效考核實(shí)現(xiàn)對員工的全面管理和提升，無法從深層次上發(fā)揮激勵約束機(jī)制作用?？冃Э己顺藶閱T工在薪酬、獎懲、晉升等方面提供依據(jù)外，真正目的在于幫助員工改進(jìn)不足、提高績效、提升綜合能力。商業(yè)銀行應(yīng)始終堅(jiān)持以人為本的績效管理理念，將員工績效管理提升到戰(zhàn)略管理層面，將員工績效和機(jī)構(gòu)績效有機(jī)融合，建立完整的系統(tǒng)和工具，客觀、全面地評價員工德、能、勤、績、廉等方面的情況，準(zhǔn)確地反映員工的貢獻(xiàn)度和發(fā)展?jié)摿Α？冃Ч芾磉^程中應(yīng)當(dāng)始終保持開放與誠信，體現(xiàn)公平公正原則，不惟結(jié)果，重視過程，注重溝通與輔導(dǎo)，激勵員工持續(xù)改進(jìn)績效并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。

參考文獻(xiàn)：

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[2]楊璐.中國商業(yè)銀行績效考核體系中若干問題探討[D].上海交通大學(xué)，2007.

（作者單位：上海銀行深圳分行）