集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建研究

聶本紅

摘要：財(cái)務(wù)管理工作是企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理工作的重心，如何構(gòu)建財(cái)務(wù)管理模式成為擺在集團(tuán)企業(yè)的一道難題。本文分析了當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要模式，闡述了其構(gòu)建的原則，進(jìn)而提出了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建的策略。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財(cái)務(wù)管理模式；構(gòu)建

雖然我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的數(shù)量在近些年快速增加，但整體規(guī)模和質(zhì)量仍然不能與發(fā)達(dá)國(guó)家相提并論。所以，對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行分析研究，構(gòu)建符合自身實(shí)際的財(cái)務(wù)管理模式是集團(tuán)企業(yè)的首要任務(wù)。

一、當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要模式

（一）分權(quán)式

分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式在很大程度上提高了集團(tuán)企業(yè)子公司的地位，在財(cái)務(wù)管理工作中自主決定相關(guān)財(cái)務(wù)政策。這種相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理模式，能夠使子公司在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中以市場(chǎng)需求為基礎(chǔ)，隨機(jī)調(diào)整自身的經(jīng)營(yíng)策略，合理配置資金方向，具有很大的靈活性。不僅能夠促使子公司管理層積極開(kāi)展管理工作，還能有效避免因母公司的嚴(yán)格管控而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)決策的失敗。

當(dāng)然，分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式也有它的不足之處。子公司財(cái)務(wù)自主權(quán)過(guò)于強(qiáng)大，會(huì)相對(duì)削弱母公司對(duì)其的管控能力，如果出現(xiàn)決策失誤問(wèn)題就會(huì)對(duì)整個(gè)集團(tuán)企業(yè)造成較大印象。另外，在分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，各個(gè)子公司在財(cái)務(wù)管理相關(guān)事務(wù)中的步調(diào)很難實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，子公司運(yùn)營(yíng)中的一些問(wèn)題很難被母公司及時(shí)掌握，這就相應(yīng)增加了整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)[1]。

（二）集權(quán)式

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)母公司對(duì)各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)事宜進(jìn)行統(tǒng)一管理，財(cái)務(wù)決策權(quán)嚴(yán)格集中在母公司手中，子公司只需按照母公司制定的財(cái)務(wù)規(guī)劃開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作。這種財(cái)務(wù)管理模式有利于集團(tuán)企業(yè)母公司統(tǒng)一管理集團(tuán)資金，對(duì)資金使用具體情況嚴(yán)格控制，從而將集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步降低。從集團(tuán)企業(yè)母公司來(lái)看，集權(quán)式財(cái)務(wù)管理有助于其有效控制財(cái)務(wù)資金，子公司沒(méi)有財(cái)務(wù)自主權(quán)，相應(yīng)減少了整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理成本，另一方面也使集團(tuán)在運(yùn)營(yíng)中及時(shí)、靈活地調(diào)配資金資源。

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的弊端在于：子公司沒(méi)有財(cái)務(wù)自主權(quán)，在運(yùn)營(yíng)過(guò)程不靈活，子公司管理層也不會(huì)具有較強(qiáng)的市場(chǎng)進(jìn)取心，可能會(huì)阻礙子公司的發(fā)展。一般情況下，集團(tuán)企業(yè)所涉及的行業(yè)較多，在做相關(guān)決策時(shí)很難照顧到子公司的發(fā)展需求。另外，這種模式下，母公司統(tǒng)一管理集團(tuán)資金，如果決策失誤就很有可能使整個(gè)集團(tuán)遭遇莫大的危機(jī)，同時(shí)決策成本也相應(yīng)加大。

（三）分權(quán)與集權(quán)結(jié)合式

分權(quán)式與集權(quán)式兩種財(cái)務(wù)管理模式都存在一定的弊端，把兩者有效結(jié)合起來(lái)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，形成新的財(cái)務(wù)管理模式。讓子公司擁有足夠財(cái)務(wù)自主權(quán)的基礎(chǔ)上，母公司進(jìn)行適度的集權(quán)管理。也就是說(shuō)，子公司在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中可以按照市場(chǎng)需要自主決策，自負(fù)盈虧，但在重大事務(wù)的決策上，由母公司最終決定。

分權(quán)式與集權(quán)式結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式，能保證母公司有效實(shí)行宏觀調(diào)控，還能促進(jìn)子公司積極創(chuàng)新、發(fā)展自身。這種財(cái)務(wù)管理模式關(guān)鍵之處在于集權(quán)和分權(quán)的合理把控，需要認(rèn)真確定二者的范圍及力度。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建要遵循的原則

（一）可持續(xù)性

集團(tuán)企業(yè)一般存在多個(gè)法人，這些法人聯(lián)合構(gòu)成了集團(tuán)企業(yè)的法人主體。所以，在集團(tuán)中的各個(gè)子公司法人都有自身的利益需求，在集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中可能會(huì)存在投機(jī)行為、利益沖突等問(wèn)題。因此，在構(gòu)建財(cái)務(wù)管理模式過(guò)程中，必須要考慮到集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中可能出現(xiàn)的忽視市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、技術(shù)更新等不當(dāng)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象；必須能夠促進(jìn)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）激勵(lì)性

財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建，必須有利于調(diào)動(dòng)集團(tuán)企業(yè)母公司、子公司以及各利益相關(guān)公司管理者的積極性，能夠激勵(lì)他們積極開(kāi)展公司的經(jīng)營(yíng)管理工作，并不斷提高公司經(jīng)濟(jì)效益，推動(dòng)公司的健康發(fā)展[2]。

（三）權(quán)責(zé)結(jié)合

法人們組建集團(tuán)企業(yè)的目的是將各個(gè)企業(yè)的資源有效整合在一起，并能實(shí)現(xiàn)協(xié)同管理。但集團(tuán)內(nèi)部不同法人有各自的利益追求，在責(zé)任和義務(wù)方面就不能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。所以，構(gòu)建成的財(cái)務(wù)管理模式要合理劃分管理層次，明確各個(gè)管理者的責(zé)任和權(quán)力，同時(shí)還要把他們自身的利益與其相關(guān)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效適度結(jié)合。

（四）國(guó)際化

基于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的實(shí)際情況，集團(tuán)企業(yè)要有國(guó)際化意識(shí)，在投資、人資開(kāi)發(fā)等運(yùn)營(yíng)管理中的各個(gè)方面都要立足于國(guó)際化視野，參照國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做好集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展管理工作，以在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中博得一席之地。在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)模式的構(gòu)建過(guò)程中，必須根據(jù)國(guó)際化要求，以國(guó)際會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)作為自身財(cái)務(wù)管理工作的基礎(chǔ)。

三、構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的有效策略

（一）集中管理財(cái)會(huì)人員

對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部人員進(jìn)行集中管理，能夠充分利用每個(gè)人的才能，最大程度調(diào)動(dòng)每個(gè)人的工作積極性，從而提高整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。若集團(tuán)企業(yè)下屬經(jīng)濟(jì)實(shí)體需要獨(dú)立核算財(cái)務(wù)相關(guān)事務(wù)，可以實(shí)行財(cái)會(huì)人員委派制，由總部委派相關(guān)財(cái)會(huì)人員，以確保財(cái)務(wù)體系的獨(dú)立性。集團(tuán)總部要對(duì)委派的財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)人實(shí)行任期目標(biāo)責(zé)任制，并對(duì)各個(gè)委派人員進(jìn)行定期考核。

集團(tuán)企業(yè)母公司委派到子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，擁有參與子公司財(cái)務(wù)計(jì)劃制定的權(quán)力，并對(duì)計(jì)劃執(zhí)行以及日常財(cái)務(wù)工作進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)公司財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行審核，同時(shí)對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)事務(wù)具有決策權(quán)，以保證母公司獲知客觀、真實(shí)的子公司財(cái)務(wù)信息[3]。為發(fā)揮財(cái)務(wù)總監(jiān)的實(shí)際作用，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)還能對(duì)子公司管理者的違法違規(guī)行為進(jìn)行及時(shí)制止，并向總部進(jìn)行匯報(bào)。另外，集團(tuán)企業(yè)還應(yīng)建立健全財(cái)務(wù)總監(jiān)委派相關(guān)制度，不但可以委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，還應(yīng)統(tǒng)一委派普通財(cái)會(huì)人員，防止財(cái)務(wù)部門管理工作失去控制。

（二）集中管理財(cái)務(wù)信息核算

在我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的大背景下，集團(tuán)企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，其內(nèi)部各級(jí)各類部門之間必須要做到信息共享。管理集成的前提是信息的集成，集團(tuán)企業(yè)要利用信息系統(tǒng)將集團(tuán)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行合理調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的共享，為財(cái)務(wù)集成管理打下良好基礎(chǔ)。

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)將內(nèi)部所有財(cái)務(wù)管理部門進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)管理，以便于總部的財(cái)務(wù)人員及時(shí)了解下屬部門的財(cái)務(wù)相關(guān)信息，把下屬各個(gè)財(cái)務(wù)管理部門的財(cái)務(wù)信息都收集到總部進(jìn)行集中管理，而下屬財(cái)務(wù)部門只需要進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)賬工作即可，以此減少其財(cái)務(wù)管理成本。

（三）集中管理集團(tuán)資金

財(cái)務(wù)管理的核心工作就是資金管理，將集團(tuán)企業(yè)各級(jí)公司的資金集中管理，以保證集團(tuán)重大事項(xiàng)的資金需求，這是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門必須高度重視的工作。

首先，從集團(tuán)企業(yè)資金籌措管理出發(fā)，資金籌措要結(jié)合實(shí)際使用情況，在對(duì)現(xiàn)金預(yù)測(cè)的前提下，分析集團(tuán)企業(yè)資金來(lái)源的構(gòu)成，選擇最優(yōu)籌資方式。資金的籌措工作要符合集團(tuán)的綜合償債能力，避免隨意舉債。集團(tuán)企業(yè)的子公司在缺少相關(guān)資金時(shí)，不得私自籌措，要將籌措范圍定在集團(tuán)內(nèi)部，并由母公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)。另外，集團(tuán)內(nèi)部資金可以借給子公司有償使用，向其收取一定利息。

其次，從集團(tuán)企業(yè)的銀行賬戶管理出發(fā)，母公司要對(duì)子公司在銀行開(kāi)戶方面嚴(yán)格控制，避免子公司私開(kāi)賬戶截留相關(guān)現(xiàn)金。子公司在銀行開(kāi)戶必須要經(jīng)過(guò)母公司的審查批準(zhǔn)，且所開(kāi)賬戶必須由母公司財(cái)務(wù)部門集中管理。

第三，從集團(tuán)企業(yè)資金收支管理出發(fā)，如果達(dá)到相應(yīng)條件，集團(tuán)企業(yè)可以實(shí)行資金收支兩條線管理，以擴(kuò)大資金管理范圍。要按照集約化管理理念對(duì)資金進(jìn)行集中管理，逐步建立收支兩條線的管理體系，且這個(gè)體系要符合集團(tuán)管理體制的實(shí)際情況。同時(shí)，在銀行協(xié)助下，以資金管理信息系統(tǒng)為平臺(tái)，利用網(wǎng)上銀行、分設(shè)收支賬戶等管理手段，將資金集中管理，實(shí)現(xiàn)資金使用效率的最大化[4]。

（四）建立健全預(yù)算機(jī)制

健全的財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制可以保證集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金的有效控制，促使資金正常、健康的流動(dòng)，從而使企業(yè)有效開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。合理、全面的預(yù)算是集團(tuán)企業(yè)實(shí)行有效監(jiān)管的重要內(nèi)容，母公司制定集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定長(zhǎng)期規(guī)劃，并將發(fā)展規(guī)劃細(xì)分到各個(gè)子公司。

在制定這些規(guī)劃的過(guò)程中，一定要對(duì)當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)進(jìn)行綜合分析，并結(jié)合自身發(fā)展特點(diǎn)，保證全面預(yù)算管理工作能夠合理有序的開(kāi)展。子公司要按照母公司下達(dá)的預(yù)算規(guī)劃和目標(biāo)，根據(jù)自身實(shí)際情況合理制定發(fā)展計(jì)劃。

四、結(jié)束語(yǔ)

總之，集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部構(gòu)成比較復(fù)雜，且在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，僅依靠一種財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)不能滿足集團(tuán)管理的實(shí)際需要。所以，集團(tuán)企業(yè)要從財(cái)會(huì)人員出發(fā)，做好資金管理，狠抓核算與預(yù)算管理，提高管理效率，促進(jìn)自身穩(wěn)定、健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]薄素萍.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的選擇[J].山西財(cái)稅，2016（2）：61-62.

[3]唐善俊.子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制初探[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2017（32）.

[4]郭帥.集團(tuán)公司資金集約化管理的深化應(yīng)用初探[J].中國(guó)科技投資，2016（8）.

（作者單位：廣西恒茂農(nóng)業(yè)科技有限公司）