淺析國有投資企業(yè)資金集中管理

張勤

摘要：資金是企業(yè)運行不可或缺的血液，是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的基本保障，是擴大再生產(chǎn)的資源保障，是影響企業(yè)流動性強弱的決定性因素，是所有企業(yè)健康發(fā)展的根本。對于依靠資金滾動來實現(xiàn)投資良性循環(huán)的投資企業(yè)來說更是如此，資金集中管理就成為投資企業(yè)的重點工作，不斷為投資企業(yè)提供動力和保障。然而許多投資企業(yè)由于投資業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和合作股東權(quán)益博弈等方面的因素，使資金集中管理在實操中依然存在許多不足，導(dǎo)致資金分散，未得到有效利用。近年來國有企業(yè)逐步由管資產(chǎn)向管資本的模式轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)基建類國有企業(yè)也將發(fā)展重點由基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)轉(zhuǎn)為全產(chǎn)業(yè)鏈投資，成立專業(yè)化的投資平臺，資金集中管理在國有投資企業(yè)中的作用更加舉足輕重。文章通過闡述資金集中管理的作用，提出國有投資企業(yè)資金集中管理的必要性，分析目前國有投資企業(yè)資金集中管理存在的問題，并根據(jù)國有投資企業(yè)特點提出應(yīng)對措施，得出了資金集中管理要和企業(yè)的管理體制相結(jié)合，才能促進國有投資企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國有投資企業(yè);資金集中管理;集團企業(yè)

2016年以來，國務(wù)院國資委將中交集團等7家中央企業(yè)列為第二批國有資本投資公司試點企業(yè)。國有資本投資試點旨在增強國有企業(yè)競爭力、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，同時使企業(yè)內(nèi)部充滿活力。可見國有企業(yè)從資產(chǎn)管理為主轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本管理為主，逐步完善市場化改革，增強企業(yè)核心競爭力，提高發(fā)展質(zhì)量，是國有企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)和必經(jīng)之路。隨著國有企業(yè)的不斷轉(zhuǎn)型，資金集中管理的優(yōu)勢更加凸顯。

一、資金集中管理在集團企業(yè)中的作用

（一）提高企業(yè)管理水平，防范經(jīng)營風(fēng)險

企業(yè)資金集中管理是指集團公司將下屬企業(yè)的資金通過技術(shù)、系統(tǒng)等手段，匯總到集團公司，由集團公司統(tǒng)一管理、調(diào)配，對下屬公司的財務(wù)資源進行整合，盤活存量資金，利用整合的財務(wù)資源優(yōu)勢，提高資金的使用效率，提升企業(yè)管理水平。通過對下屬單位的資金集中管理，將多家分子公司的資金情況實時呈現(xiàn)到集團高層管理者面前，不僅能使集團公司及時掌握整體層面的資金狀況，為企業(yè)后續(xù)投融資計劃及經(jīng)營活動安排提供數(shù)據(jù)依據(jù);同時通過對下屬單位資金的管控，增強集團企業(yè)對于下屬單位的管理權(quán)和控制權(quán)，確保集團公司經(jīng)營活動有序合規(guī)開展，有效防范經(jīng)營中的風(fēng)險;還在一定程度上降低分子公司財務(wù)管理成本，節(jié)省企業(yè)整體的財務(wù)開支。

（二）實現(xiàn)內(nèi)部資金調(diào)配，降低資金成本

企業(yè)通過資金的集中管理，將閑散的資金匯總到集團賬戶，由集團公司進行合理的分配，將效益較好的企業(yè)盈余資金轉(zhuǎn)借給其他有資金需求的子公司中，能充分發(fā)揮整體優(yōu)勢，有效整合資金存量，提高公司整體資金使用效益，減少外部融資比例，降低財務(wù)成本。如果各分子公司各自為政，資金充裕的企業(yè)將大量資金閑置在銀行賬戶中，僅獲得1.5%左右的存款利息收入;而需要大量資金流入來支撐的處于開發(fā)建設(shè)階段的分子公司來說，又要與銀行等金融機構(gòu)談判融資，而金融機構(gòu)對于房地產(chǎn)等類型的企業(yè)給出的利率和條件更加苛刻，融資成本甚至高達(dá)年利率8%以上。通過有效配置集團企業(yè)內(nèi)部資金，幫助處于擴張期的分子公司籌集資金，將大大降低集團企業(yè)整體的融資成本，加快投資項目的開發(fā)建設(shè)，從而促進集團企業(yè)資金良性循環(huán)。

（三）形成資金規(guī)模效應(yīng)，提高集團授信

集團企業(yè)通過資金集中，擴大企業(yè)資金規(guī)模、優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)金流量，使集團層面的資金規(guī)模顯得更大、更多，在集團企業(yè)與金融機構(gòu)對接融資事項時，享有更多的主動權(quán)，同時能提高在金融系統(tǒng)中評級水平、提高授信額度，最終在談判融資條件時占據(jù)優(yōu)勢，為企業(yè)整體爭取更多的利益。

（四）提高資金預(yù)算編制水平

通過資金集中管理，集團總部及時掌握各分子公司準(zhǔn)確的資金狀況，包括賬戶余額、經(jīng)營收支動態(tài)、融資提款還款安排等。在集團企業(yè)編制資金預(yù)算時，能準(zhǔn)確判斷各個分子公司上報預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性和準(zhǔn)確性，協(xié)助其編制資金預(yù)算;并在編制資金預(yù)算時，利用掌握的資金情況，在集團企業(yè)內(nèi)部對資金進行優(yōu)化配置，使財務(wù)費用等預(yù)算數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，進而提高公司整體預(yù)算水平。

（五）提高投資管理水平

集團公司通過資金集中管理，實時掌握投資的子公司的資金情況及使用動向，能有效約束和控制子公司在投資、成本費用等方面的資金支配，企業(yè)集團能通過信息化等手段監(jiān)控所投項目的資金動態(tài)并進行分析，避免成員單位在投資過程中的隨意和個人現(xiàn)象發(fā)生，最大限度的保障集團公司的投資利益。

二、國有投資企業(yè)資金集中管理的必要性

國有投資企業(yè)通過持續(xù)不斷的資本投資形成集團企業(yè)，資金集中管理工作是國有投資企業(yè)管理控制投資項目的重要手段之一。對于國有投資企業(yè)來說，資金集中管理除在集團企業(yè)中的優(yōu)勢外，還存在以下必要性。

（一）國資委對于國有企業(yè)資金集中考核的要求

為保障國有企業(yè)資金安全、規(guī)范企業(yè)資金運作，提高企業(yè)財務(wù)管理水平，加強資金風(fēng)險控制，提高資金使用效率，國資委要求國有企業(yè)加強資金集中管理和資金預(yù)算管理，關(guān)注現(xiàn)金流，增強現(xiàn)金保障和資金防范能力，并將資金集中管理工作作為對國有企業(yè)負(fù)責(zé)人考核的一項重要指標(biāo)。國有企業(yè)日均集中度及月末集中度均納入考核范圍內(nèi)，這就意味著國有企業(yè)的資金需實時上存，由集團公司統(tǒng)一調(diào)控。

（二）融資結(jié)構(gòu)不合理的情形下，資金集中能提高資金使用效率

投資類企業(yè)普遍存在前期資金投入大、回收周期長的特點，受融資成本和融資難易程度影響，國有投資公司特別是成立初期的國有投資公司融資模式較為單一，主要依靠銀行貸款，權(quán)益性融資比例極小。單一的融資結(jié)構(gòu)下，加上近年來國家對銀行貸款條件和地方分支銀行審批權(quán)限的不斷收緊，國有投資企業(yè)取得銀行貸款的空間和數(shù)額也越來越小。在外部融資難度不斷加大的情況下，國有投資企業(yè)內(nèi)部對于存量資金的管理就顯得尤為重要。利用資金集中管理手段，充分發(fā)揮資金的整合優(yōu)勢，提高資金使用效率，降低融資成本，是國有投資企業(yè)開源節(jié)流的必然選擇。

（三）通過資金調(diào)配，盤活融資困難且回收期較長的投資項目

國有企業(yè)進入投資行業(yè)時間較短，且近年來國家對于房地產(chǎn)等投資回收較快的板塊政策持續(xù)收緊，房地產(chǎn)板塊供地緊張、拿地成本高、加上對預(yù)售資金的嚴(yán)苛監(jiān)管，傳統(tǒng)房地產(chǎn)這種“暴利”行業(yè)的已風(fēng)光不在。國有企業(yè)由于進入投資市場較晚，土地資源儲備不足，只能將投資方向文旅、教育、郵輪等產(chǎn)業(yè)板塊轉(zhuǎn)變，因此國有投資企業(yè)新增的投資項目面臨投資回收期長、公司資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)較差、傳統(tǒng)融資方式苦于無可用資產(chǎn)進行抵押等困境。國有投資企業(yè)通過對子公司集中來的資金進行合理調(diào)配，能將處于投資回報期的、有閑置資金的投資項目的資金，優(yōu)化配置到此類投資回收期長、暫時存在資金短缺的項目上來，盤活企業(yè)，使得其能正常運營開發(fā)。

三、國有投資企業(yè)資金集中管理存在的問題和風(fēng)險

隨著國有企業(yè)的不斷轉(zhuǎn)型，資金集中管理也面臨著諸多挑戰(zhàn)。近年來，國家不斷強調(diào)資金集中管理的重要性，并給予政策上的支持，各國有企業(yè)也認(rèn)識到了資金集中管理的重要性，并不斷投入人員、技術(shù)、資金以強化資金集中管理體系。但在實際操作過程中，卻由于人員主觀意識、客觀信息系統(tǒng)技術(shù)等方面的原因，使資金集中管理運行無法實現(xiàn)理想的效果。

（一）外部環(huán)境的制約

1. 銀行貸款資金監(jiān)管受限

投資類企業(yè)的資金來源主要為自有資金、融資貸款、投資回款再投入，融資貸款作為投資項目開發(fā)期的重要資金來源之一，且為重要組成部分，在投資額中所占比例也較大。卻由于受貸款銀行資金監(jiān)管的原因，放款銀行采取受托支付等資金監(jiān)管手段，使貸款資金無法實現(xiàn)資金集中。雖與放款銀行溝通，但放款行礙于銀行系統(tǒng)對于放款資金監(jiān)管政策要求，只能對放款資金進行嚴(yán)格監(jiān)管，這就與國有投資企業(yè)資金集中管理的要求相矛盾。

2. 合作股東方對于資金安全的考慮，不允許資金集中

隨著近年來國家政策對于國有企業(yè)不斷深化改革的要求，國有投資企業(yè)整合配置資源，通過引進合作股東方的模式進行項目投資，不論合作股東方為政府、民營企業(yè)或其他形式的機構(gòu)，對方股東為保障投資項目正常運轉(zhuǎn)，出于資金安全考慮，往往無法理解國有投資企業(yè)資金集中管理的做法，合作股東通常會指定財務(wù)部門重要崗位人員，以監(jiān)管投資項目的資金動向，以確保資金安全。

（二）公司內(nèi)部存在的問題和風(fēng)險

1. 投資項目管理層對資金集中管理配合度不高

受投資類企業(yè)合資合作模式的影響，子公司管理層出于自身利益考慮，以資金集中管理后資金使用流程復(fù)雜、影響支付效率，資金被無償調(diào)用等借口，不配合國有投資企業(yè)資金集中管理的需要。

2. 國有投資企業(yè)對子公司管控力度不足

國有投資企業(yè)內(nèi)部沒有規(guī)范的資金管理制度，也沒有成立專門的資金管理部門，信息化系統(tǒng)技術(shù)支持不夠，對于子公司的監(jiān)督力度不足。只是要求而沒有支撐的管理、監(jiān)督、考核體系，缺乏專業(yè)的資金集中管理人員，使得資金集中工作流于形式，并沒有達(dá)到其實際的作用。

3. 內(nèi)部調(diào)度資金集中款存在無法如期收回的風(fēng)險

雖然資金集中管理能通過資金調(diào)度為融資困難企業(yè)提供資金支持，但部分投資項目在開發(fā)運營過程中由于管理不善、節(jié)點進度滯后，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)慢、資金回流得不到保障，投資預(yù)判能力不足、應(yīng)急措施怠慢等原因造成項目停滯虧損，內(nèi)部調(diào)動資金可能無法收回或延期收回。

四、應(yīng)對措施

為使實現(xiàn)資金集中管理達(dá)到預(yù)期效果，有效改善國有投資企業(yè)資金集中管理存在的問題，避免重大風(fēng)險的發(fā)生，國有投資企業(yè)應(yīng)不斷完善資金管理體系，提高子公司管理人員的重視度，征得合作方的理解，利用信息化系統(tǒng)、完善資金預(yù)算管理體系，使資金集中管理發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

（一）國有投資企業(yè)采取相應(yīng)手段，得到子公司的配合和支持

一是通過金融機構(gòu)平臺搭建資金池，建立資金歸集結(jié)構(gòu)模型，提高財務(wù)支付效率;二是開發(fā)建設(shè)資金管理系統(tǒng)，讓子公司高管及合作股東能隨時查看資金余額、資金使用情況，消除其擔(dān)心資金安全的顧慮;三是對于子公司歸集的資金給予銀行同等利率結(jié)息的條件，提高子公司主動集中的積極性。

（二）強化資金預(yù)算及資金計劃管理

國有投資企業(yè)要完善資金預(yù)算管理及資金計劃體系，加強資金預(yù)算及資金計劃的上報、審核、執(zhí)行分析管理，了解各個投資項目的資金動向，動態(tài)匯總分析企業(yè)整體資金情況。一方面能控制子公司間資金調(diào)度風(fēng)險，避免盲目將資金調(diào)度到需要資金的投資項目，而未關(guān)注其企業(yè)存在的問題，導(dǎo)致出現(xiàn)資金無法回收、資金鏈斷裂的重大風(fēng)險;另一方面國有投資企業(yè)能根據(jù)各投資項目進展情況，適度調(diào)整資金的使用計劃，保障資金集中規(guī)模，提高對資金的控制能力。

（三）完善考核制度

一是針對國有投資企業(yè)具體情況制定相應(yīng)的資金集中管理及考評制度，健全問責(zé)機制，將資金集中管理單項考核指標(biāo)應(yīng)用到對子公司負(fù)責(zé)人業(yè)績考核結(jié)果中去，將資金集中工作與業(yè)績掛鉤，與子公司負(fù)責(zé)人薪酬收入掛鉤，進一步提高子公司資金集中的意識及配合度;二是業(yè)財緊密結(jié)合，通過細(xì)化子公司各個節(jié)點指標(biāo)完成情況的考核，避免因部分投資項目資金鏈斷裂造成國有投資企業(yè)整體資金風(fēng)險。

（四）建立專業(yè)化的資金歸集結(jié)算機構(gòu)

通過成立財務(wù)公司、結(jié)算中心、資金中心等機構(gòu)，統(tǒng)籌管理集團公司資金;以公司組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)分級建立資金架構(gòu)，通過信息化手段建立集團內(nèi)部資金池，設(shè)置資金自動歸集條件，打通資金歸集綠色通道，做到非受限資金無條件歸集的效果。

五、結(jié)語

國有投資企業(yè)實行資金集中管理是大勢所趨也是必行之路，是企業(yè)管理者掌握企業(yè)動態(tài)直接手段，也是企業(yè)健康發(fā)展的重要路徑。本文闡述了資金集中管理在集團企業(yè)中的作用，深度分析了國有投資企業(yè)資金集中管理的必要性，剖析現(xiàn)行的資金集中管理工作存在的問題和風(fēng)險，并針對問題和風(fēng)險提出利用信息化系統(tǒng)、完善資金預(yù)算管理體系、加大考核力度等應(yīng)對措施。國有投資企業(yè)要不斷平衡與合作股東方、金融機構(gòu)、子公司管理層關(guān)系，持續(xù)提升自身管理水平，將資金集中管理和企業(yè)的管理體制相結(jié)合，降低企業(yè)風(fēng)險，才能助力國有投資企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展。

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（作者單位：中交海洋投資控股有限公司）

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