工程運(yùn)行管理單位的全面預(yù)算與績效管理體系探討

陳立群

摘要：為了貫徹落實(shí)財政部《管理會計(jì)基本指引》（財會[2016]10號）的相關(guān)應(yīng)用指引，解決工程運(yùn)行管理單位在預(yù)算管理和績效管理中的實(shí)務(wù)問題，本文在工程運(yùn)行管理單位多年預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的基礎(chǔ)上，通過分析其預(yù)算管理和績效管理的實(shí)務(wù)問題及根源，提出相應(yīng)的解決措施，有效彌補(bǔ)了預(yù)算管理短板，以全面預(yù)算管理為核心，以有效的績效評價及激勵為基礎(chǔ)，利用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)，改造現(xiàn)有的業(yè)務(wù)管理、財務(wù)管理等信息系統(tǒng)以及其業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、預(yù)算數(shù)據(jù)和績效評價的有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)工程運(yùn)行管理效益的最大化，提高工程運(yùn)行管理的整體水平。

關(guān)鍵詞：管理會計(jì)；全面預(yù)算；績效管理

工程運(yùn)行管理單位大多數(shù)屬于行政事業(yè)單位，與財政部門有財務(wù)隸屬關(guān)系，所以在財務(wù)管理上延續(xù)財政的管理模式，以部門預(yù)算為中心，財務(wù)管理側(cè)重于預(yù)算資金的核算管理，對于內(nèi)部全面預(yù)算管理的認(rèn)識不足；按照財政部門的要求開展資金使用績效評價，也局限于完成上級下達(dá)的自評工作任務(wù)，并未建立健全內(nèi)部績效管理體系。

當(dāng)前，改變工程運(yùn)行管理單位以“預(yù)算資金核算為中心”的傳統(tǒng)管理模式，建立全面預(yù)算與績效管理的管理體系，充分發(fā)揮預(yù)算對財務(wù)和非財務(wù)資源的分配、控制、監(jiān)督和考核的功能機(jī)制，把績效管理理念和方法引入工程管理工作的各個方面。這對于補(bǔ)齊工程運(yùn)行管理單位的預(yù)算管理短板，提高運(yùn)行維護(hù)資金的使用效益，調(diào)動全體職工的工作積極性，實(shí)現(xiàn)工程管理效益及管理目標(biāo)最優(yōu)化，具有重大的積極意義。

一、工程運(yùn)行管理單位在預(yù)算管理與績效管理中存在的問題

（一）在預(yù)算管理中存在的問題

1.對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不足

首先，大部分工程運(yùn)行管理單位領(lǐng)導(dǎo)層側(cè)重于工程運(yùn)行維護(hù)的技術(shù)管理，沒有認(rèn)識到全面預(yù)算和績效管理對于工程管理的重要性，從而忽略了全面預(yù)算和績效管理等財務(wù)管理工作。比如：對于年度預(yù)算的管理只看預(yù)算完成率（或者資金支付率），對于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果也不要求評價及考核，造成預(yù)算管理體系不健全。

其次，全體職工的對全面預(yù)算管理知識了解不多，參與度不夠。除了計(jì)劃財務(wù)部門之外，其他各業(yè)務(wù)部門普遍不重視全面預(yù)算管理，認(rèn)為預(yù)算是計(jì)劃財務(wù)部門的事。在預(yù)算編制中，各業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目預(yù)算編制質(zhì)量低，存在“預(yù)算資料不全面、費(fèi)用估算不準(zhǔn)確，費(fèi)用沒有明細(xì)，缺乏測算標(biāo)準(zhǔn)”等各種問題，出現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)算與實(shí)際運(yùn)行維護(hù)情況相脫離，在預(yù)算實(shí)際執(zhí)行過程中，經(jīng)常出現(xiàn)非計(jì)劃、非預(yù)算的各種開支。

2.預(yù)算管理的信息化程度較低

目前，大多數(shù)工程運(yùn)行管理單位的預(yù)算管理工作仍采用傳統(tǒng)的手工管理模式。雖然許多工程運(yùn)行管理單位已使用計(jì)算機(jī)輔助管理，但僅僅用于制作一些簡單的電子表格，以方便數(shù)據(jù)計(jì)算、表格填報。預(yù)算信息的采集、傳輸、反饋，預(yù)算執(zhí)行的考核等均未實(shí)現(xiàn)信息化管理，造成預(yù)算管理工作量大、效率低。

3.預(yù)算編制的方法不科學(xué)

大部分工程運(yùn)行管理單位缺乏精細(xì)化的管理信息，多采用“基數(shù)+增長”的粗放式預(yù)算編制方法。這種方法雖然簡單、易于操作，但是編制的預(yù)算過于依賴經(jīng)驗(yàn)和上年度基數(shù)，缺少對預(yù)算年度運(yùn)行維護(hù)實(shí)際情況的分析，未權(quán)衡具體工程設(shè)施、設(shè)備的運(yùn)行、消缺等實(shí)際情況，也沒有考慮可能出現(xiàn)的各種變化因素，預(yù)算編制嚴(yán)重脫離工程運(yùn)行實(shí)際需要，可造成工程運(yùn)行管理資金的分配格局固化，運(yùn)行維護(hù)費(fèi)用規(guī)模逐年膨脹，卻未能體現(xiàn)工程管理的全部業(yè)務(wù)情況。

4.預(yù)算管理制度不健全

工程運(yùn)行管理單位多數(shù)為事業(yè)單位，習(xí)慣于按照同級財政部門的制度或文件的安排開展預(yù)算管理工作，而忽略了內(nèi)部的預(yù)算管理制度建設(shè)，以及內(nèi)部業(yè)務(wù)管理流程的整合。比如：計(jì)劃財務(wù)部門在每年年中就開始整理籌劃下一個年度的預(yù)算編制工作，但是，一些部門卻并沒有按照預(yù)算時間進(jìn)度表開展預(yù)算編制工作，導(dǎo)致預(yù)算匯總編制時間倉促，沒有充足時間進(jìn)行部門與部門之間的有效充分溝通、協(xié)調(diào)；各業(yè)務(wù)部門在編制預(yù)算時，都會有些本位主義，或多或少摻雜有“水分”，比如：將各種應(yīng)列入人員經(jīng)費(fèi)、公用經(jīng)費(fèi)等支出列入項(xiàng)目預(yù)算，編列各種不屬于項(xiàng)目用途的支出等。

在各個業(yè)務(wù)預(yù)算匯總后，計(jì)劃財務(wù)部門在審核預(yù)算時僅憑經(jīng)驗(yàn)以及對過往該部門所發(fā)生費(fèi)用的實(shí)際對比，對差異較大的進(jìn)行判斷，再要求該部門對預(yù)算的合理性進(jìn)行重新評估。但是，計(jì)劃財務(wù)部單從數(shù)據(jù)對比上來審核預(yù)算，無法確定預(yù)算費(fèi)用的準(zhǔn)確性和合理性，缺乏專業(yè)知識和審核標(biāo)準(zhǔn)，難以開展實(shí)質(zhì)性審核，無法判斷預(yù)算能否全面反映工程運(yùn)行管理的實(shí)情情況，或者能否全面滿足實(shí)際運(yùn)行維護(hù)業(yè)務(wù)的需要。

5.預(yù)算管理的監(jiān)督機(jī)制不完善

工程運(yùn)行管理單位對預(yù)算執(zhí)行的控制監(jiān)督不嚴(yán)，在費(fèi)用或項(xiàng)目發(fā)生前沒有以預(yù)算作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致事后報銷核算時，才發(fā)現(xiàn)屬于超出預(yù)算或預(yù)算外的問題，未能做到事前控制。

在預(yù)算執(zhí)行過程中，各個業(yè)務(wù)部門執(zhí)行項(xiàng)目預(yù)算的原則是“看菜吃飯”，只管把錢用完，預(yù)算完成率（或者資金支付率）達(dá)標(biāo)，并不考慮費(fèi)用支出的合理性、效益性，往往在費(fèi)用發(fā)生后才尋找依據(jù)，以便列入相關(guān)項(xiàng)目；對超預(yù)算、預(yù)算外的各類支出，也按照正常程序?qū)徟Ц?，沒有分析其產(chǎn)生超預(yù)算、預(yù)算外支出原因的主客觀因素，也沒有追加特別控制程序，嚴(yán)重弱化了預(yù)算控制功能。

6.預(yù)算管理缺乏績效考核

很多工程運(yùn)行管理單位在年度預(yù)算批復(fù)后，將預(yù)算項(xiàng)目指標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)部門，但是，并沒有要求業(yè)務(wù)部門再將預(yù)算項(xiàng)目指標(biāo)分解至各個職工，未實(shí)現(xiàn)全員參與，未形成上下一致的預(yù)算管理目標(biāo)體系，無法實(shí)現(xiàn)全員、全業(yè)務(wù)、全流程的量化考核。

這造成績效考核缺乏量化考核指標(biāo)，但是相關(guān)單位沒有通過健全預(yù)算目標(biāo)體系來解決問題，而是單獨(dú)另外設(shè)計(jì)所謂可量化的考核指標(biāo)進(jìn)行績效考核，造成全面預(yù)算管理與績效管理的脫節(jié)。這種情況反映了單位領(lǐng)導(dǎo)層沒有真正認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性，更沒有真正理解預(yù)算管理與績效管理的關(guān)系，因此未能實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與績效管理的有效整合，造成預(yù)算管理沒有達(dá)到應(yīng)有的效果，預(yù)算管理失去了導(dǎo)向作用，直至成為管理負(fù)擔(dān)，與全面預(yù)算管理的初衷背道而馳。

（二）績效評價中存在的問題

1.未根據(jù)自身預(yù)算管理的要求設(shè)計(jì)預(yù)算管理指標(biāo)，或者預(yù)算考核指標(biāo)不明確、不全面。工程運(yùn)行管理單位往往只注重年度預(yù)算的完成率（或資金支付率），而忽視其他財務(wù)指標(biāo)的考核，更未進(jìn)行非財務(wù)指標(biāo)的考核，無法形成全面有效的預(yù)算考核指標(biāo)體系。

2.績效評價缺少約束和激勵機(jī)制。工程運(yùn)行管理單位按照同級財政部門的制度文件開展績效評價工作，但只局限于完成上級下達(dá)的績效自評任務(wù)，而忽略了內(nèi)部的績效評價考核體系的建立健全，考核意識不強(qiáng)，沒有具體落實(shí)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制，缺少約束機(jī)制，并導(dǎo)致后續(xù)的績效評價激勵職能形同虛設(shè)。

3.績效評價信息化程度較低。大多數(shù)工程運(yùn)行管理單位沒有建立預(yù)算績效評價系統(tǒng)，在統(tǒng)計(jì)和考評各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的執(zhí)行率等使用情況時，普遍使用人工計(jì)算統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，不僅工作量大，而且統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目也難以達(dá)到精細(xì)化管理要求，預(yù)算績效評價的結(jié)果缺乏廣度、深度。

三、實(shí)施全面預(yù)算和績效管理的重要意義

（一）全面預(yù)算管理有助于合理配置資源

預(yù)算是對工程運(yùn)行管理單位的人財物等資源，在未來某一時期的規(guī)劃配置。在編制預(yù)算的過程中，通過對具體工程設(shè)備的運(yùn)行維護(hù)情況的分析，編制項(xiàng)目實(shí)施方案，確定項(xiàng)目的人、財、物的投入水平，評估預(yù)算項(xiàng)目的重要性、合理性和可行性，將預(yù)算的編制與實(shí)際運(yùn)行維護(hù)業(yè)務(wù)結(jié)合起來，有助于實(shí)現(xiàn)資源配置更合理、更切合實(shí)際需要，充分發(fā)揮各種資源的應(yīng)有效益。

（二）全面預(yù)算管理有利于實(shí)現(xiàn)工程管理目標(biāo)

工程運(yùn)行管理單位將所承擔(dān)管理職責(zé)目標(biāo)，分解至各職能部門；各職能部門為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，將付諸實(shí)質(zhì)性的行動方案，采取相應(yīng)的措施及配備必需的資源，構(gòu)成了相應(yīng)的業(yè)務(wù)預(yù)算；將各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算匯總合并，就形成了工程運(yùn)行管理單位的全面預(yù)算。全面預(yù)算管理通過全員參與組織思考的過程，合理預(yù)測各項(xiàng)業(yè)務(wù)的項(xiàng)目預(yù)算內(nèi)容、人財物等投入量、預(yù)期效益等，將量化指標(biāo)落實(shí)到每個管理環(huán)節(jié)，能夠提高運(yùn)行管理的精細(xì)化管理水平和效益，從而達(dá)到以最低投入實(shí)現(xiàn)預(yù)定管理目標(biāo)，或者在同等投入下實(shí)現(xiàn)管理效益最大化。

（三）全面預(yù)算和績效管理有助于提升工程管理效益

首先，通過全面預(yù)算管理的資源配置功能，將有限的資源投入到最基礎(chǔ)、最重要的項(xiàng)目上，優(yōu)先保障工程基礎(chǔ)功能和核心效益的需要，重點(diǎn)提高工程各類設(shè)施、設(shè)備的消缺率，提高各類設(shè)施、設(shè)備等級和運(yùn)行可靠性，加大更新改造等技術(shù)投入，確實(shí)提高工程運(yùn)行管理效益。

其次，全面預(yù)算管理縱可向延伸到各個運(yùn)行管理環(huán)節(jié)，橫向可覆蓋各業(yè)務(wù)職能部門，有利于資源整合。在預(yù)算編制過程中，誰承擔(dān)業(yè)務(wù)職能目標(biāo)，誰申報資源投入；誰需要資源，誰編制預(yù)算。通過預(yù)算分解產(chǎn)生可量化指標(biāo)，與績效考核掛鉤，達(dá)到全員以及全方位的管理控制，能充分發(fā)揮預(yù)算的資源整合、優(yōu)化配置、控制監(jiān)督、分析評價等功能，從而達(dá)到工程運(yùn)行管理的效益最大化，提高工程運(yùn)行管理的整體水平。

四、工程運(yùn)行管理單位的全面預(yù)算與績效管理體系的完善

按照管理會計(jì)應(yīng)用指引，工程運(yùn)行管理單位必須遵循業(yè)務(wù)、預(yù)算和績效管理有機(jī)結(jié)合的原則，針對自身管理的實(shí)際問題，采取切實(shí)有效的措施，以實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理為核心，以有效的績效評價及激勵為基礎(chǔ)，利用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)，改造現(xiàn)有的業(yè)務(wù)管理、財務(wù)管理等信息系統(tǒng)以及業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、預(yù)算數(shù)據(jù)和績效評價的有機(jī)融合，建立“事前預(yù)測、事中調(diào)整和事后分析”的全面預(yù)算管理與績效評價體系。

（一）增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識

首先，領(lǐng)導(dǎo)層必須提高全面預(yù)算的管理意識，真正理解預(yù)算管理與績效評價的重要意義和聯(lián)接關(guān)系，真正擔(dān)負(fù)起全面預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。

其次，從預(yù)算組織體系上，要設(shè)立一個預(yù)算管理的專門機(jī)構(gòu)——預(yù)算管理委員會，統(tǒng)籌跨部門之間的協(xié)作。該預(yù)算委員會具有承上啟下的功能，根據(jù)年度工程管理職責(zé)目標(biāo)制訂年度預(yù)算目標(biāo)，并將年度預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，下達(dá)至各業(yè)務(wù)部門，制定預(yù)算的時間進(jìn)度要求，對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算管理業(yè)務(wù)指導(dǎo)和督辦，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制過程中的重大問題，組織開展預(yù)算綜合平衡，審議預(yù)算調(diào)整方案、考核獎懲方案，對預(yù)算的編制、審查、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)督、分析、評價等全過程實(shí)施系統(tǒng)管理。

最后，預(yù)算是需要全員參與的，工程運(yùn)行管理單位應(yīng)該把全面預(yù)算管理融合到內(nèi)部文化建設(shè)中，形成管理制度，開展內(nèi)部預(yù)算知識培訓(xùn)，提升全體職工的全面預(yù)算管理知識水平，讓全體職工認(rèn)識到日常運(yùn)行維護(hù)管理業(yè)務(wù)與預(yù)算是息息相關(guān)的，并以預(yù)算作為一個標(biāo)準(zhǔn)尺度來衡量日常業(yè)務(wù)工作，從而達(dá)到一個全員參與的組織思考過程，讓全面預(yù)算真正成為各個部門溝通協(xié)調(diào)的工具，在管理目標(biāo)和邏輯上獲得高度的一致性。

（二）提高預(yù)算編制質(zhì)量

工程運(yùn)行管理單位多數(shù)屬于事業(yè)單位，以公共效益為主，經(jīng)營性收入來源較少，實(shí)行定編、定員、定崗管理，統(tǒng)一按照財政部門確定的綜合定額測算人員機(jī)構(gòu)經(jīng)費(fèi)等基本支出，所以，預(yù)算編制質(zhì)量主要體現(xiàn)在項(xiàng)目預(yù)算上。

工程運(yùn)行管理單位編制項(xiàng)目預(yù)算時，必須根據(jù)部門預(yù)算管理政策法規(guī)，參照近年來的工程運(yùn)行維護(hù)的實(shí)際情況，充分考慮運(yùn)行規(guī)程、檢修規(guī)程和設(shè)備使用要求，結(jié)合具體設(shè)備的運(yùn)行、點(diǎn)檢、缺陷處理及技術(shù)更新情況，確定具體運(yùn)行維護(hù)范圍、標(biāo)準(zhǔn)、各種投入及時間安排等，形成項(xiàng)目實(shí)施方案，經(jīng)技術(shù)管理部門審核后，上報單位領(lǐng)導(dǎo)層審批；按照審批通過的項(xiàng)目實(shí)施方案，業(yè)務(wù)部門會同計(jì)劃、采購等相關(guān)部門，對項(xiàng)目實(shí)施方案的人員、材料、資金等具體投入進(jìn)行明細(xì)分解，開展市場調(diào)研、定額取費(fèi)，測算各項(xiàng)明細(xì)費(fèi)用，確定具體預(yù)算投入產(chǎn)出目標(biāo)，形成項(xiàng)目預(yù)算文件，報送計(jì)劃財務(wù)部門匯總。

（三）完善全面預(yù)算和績效管理體系

工程運(yùn)行管理單位預(yù)算委員會要充分發(fā)揮主導(dǎo)作用，建立健全預(yù)算管理的組織體系、業(yè)務(wù)流程、管理制度。按照業(yè)務(wù)、預(yù)算、績效管理有機(jī)融合的原則，將預(yù)算和績效管理融入運(yùn)行維護(hù)各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，細(xì)化到業(yè)務(wù)活動的事前控制、事中監(jiān)控與調(diào)整、事后審核與分析，實(shí)現(xiàn)真正的全面預(yù)算和績效管理。

1.加強(qiáng)組織機(jī)構(gòu)建設(shè)，預(yù)算委員會主任由單位負(fù)責(zé)人擔(dān)任，副主任由分管計(jì)劃財務(wù)的單位領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，各委員由各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任。預(yù)算委員把預(yù)算管理職責(zé)、目標(biāo)向下分解落實(shí)，形成相關(guān)業(yè)務(wù)部門的管理職責(zé)、目標(biāo)，從而形成工程運(yùn)程管理單位至各個業(yè)務(wù)部門，上下一致的預(yù)算管理職責(zé)、目標(biāo)體系。

2.根據(jù)內(nèi)部控制相關(guān)指引，參照同行業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身的實(shí)際情況，建立科學(xué)可行的預(yù)算管理制度，加以貫徹執(zhí)行，覆蓋各個業(yè)務(wù)職能部門，貫穿工程運(yùn)行維護(hù)管理業(yè)務(wù)的全過程，將預(yù)算量化指標(biāo)轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)。

3.對預(yù)算內(nèi)與預(yù)算外的業(yè)務(wù)必須適應(yīng)不同的控制措施，制定相應(yīng)的審批流程。預(yù)算內(nèi)業(yè)務(wù)可按正常流程審批，而超預(yù)算業(yè)務(wù)需要追加特別控制程序，而預(yù)算外業(yè)務(wù)的則必須經(jīng)過預(yù)算委員會的領(lǐng)導(dǎo)層審批。

（四）加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)督控制

在預(yù)算實(shí)施過程中，各個業(yè)務(wù)部門要嚴(yán)格按照批準(zhǔn)的預(yù)算執(zhí)行，但是預(yù)算是根據(jù)計(jì)劃編制的，但在實(shí)際預(yù)算執(zhí)行過程中，往往會與既定的情況有或多或少的偏離，當(dāng)這種偏離超出允許范圍時，則需作出相應(yīng)的分析評估，判斷該偏離是否正常，如正常則作出相應(yīng)的調(diào)整；如不正常，則及時制止。

（五）優(yōu)化預(yù)算和績效考核指標(biāo)體系

全面預(yù)算管理與績效考核是相輔相成的共生體，也是工程管理目標(biāo)與運(yùn)行維護(hù)業(yè)務(wù)之間的聯(lián)接器。工程運(yùn)行管理單位將管理目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)部門，各業(yè)務(wù)部門再把業(yè)務(wù)管理目標(biāo)、預(yù)算指標(biāo)分解給每一位職工。各業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理目標(biāo)需要資源投入，資源投入情況反映在項(xiàng)目預(yù)算中；預(yù)算分解生成各業(yè)務(wù)部門的可量化標(biāo)準(zhǔn)，將預(yù)算與績效掛鉤，形成滲透到各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的績效指標(biāo)。將預(yù)算與職工切身利益掛鉤考核，職工才會真正重視預(yù)算的編制、執(zhí)行和結(jié)果。這使部門和職工的績效考核更加明確，擁有科學(xué)可行的量化指標(biāo)體系，促進(jìn)工程運(yùn)行管理單位、各業(yè)務(wù)部門與職工形成統(tǒng)一的責(zé)任共同體，更好地達(dá)成工程管理目標(biāo)。

（六）利用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)，建立預(yù)算管理與績效管理信息系統(tǒng)

工程運(yùn)行管理單位根據(jù)自身管理狀況，按照業(yè)財有機(jī)融合的原則，改造現(xiàn)有運(yùn)行維護(hù)管理、財務(wù)管理等信息系統(tǒng)及其業(yè)務(wù)流程，以業(yè)務(wù)管理層面的運(yùn)行維護(hù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以運(yùn)行規(guī)程、檢修規(guī)程、點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)消耗定額、費(fèi)用定額為紐帶，實(shí)現(xiàn)運(yùn)行維護(hù)管理業(yè)務(wù)對接項(xiàng)目預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、分析環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理、預(yù)算管理和績效考核的一體化、自動化，提高預(yù)算執(zhí)行控制的時效性，強(qiáng)化事前、事中控制力度，提高預(yù)算的管理管理效益，確保工程管理目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

總之，通過建立健全預(yù)算管理和績效考核體系，可以彌補(bǔ)工程運(yùn)行管理單位預(yù)算管理短板，以全面預(yù)算為核心，以有效的績效評價及激勵基礎(chǔ)，通過資源整合、優(yōu)化配置、控制監(jiān)督、分析評價、考核激勵等功能，實(shí)現(xiàn)工程運(yùn)行管理效益的最大化，提高工程運(yùn)行管理的整體水平。

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（作者單位：廣東省飛來峽水利樞紐管理處財務(wù)科）