人才引爆點(diǎn)：關(guān)鍵崗位打造五步法（上）

何欣

人力資源工作者自身精力有限，因此在做人才培養(yǎng)工作時(shí)，無(wú)論是集團(tuán)總部級(jí)的，還是區(qū)域、下屬公司的人才培養(yǎng)，筆者都不主張盲目追求“大而全”的培訓(xùn)體系建設(shè)，而忽視需求的精準(zhǔn)性。高層管理者對(duì)人才的期望就是滿足業(yè)務(wù)需求的人夠多、好用，即人才供應(yīng)鏈，這是結(jié)果；而“大而全”的培訓(xùn)體系只是過(guò)程和手段，與結(jié)果沒(méi)有必然聯(lián)系。

再重的工作，如果找準(zhǔn)關(guān)鍵點(diǎn)，就會(huì)事半功倍。HR如何以有限的精力做好人才培養(yǎng)工作呢？答案就是抓住關(guān)鍵人才、培養(yǎng)關(guān)鍵人才。而這就要依靠關(guān)鍵崗位打造“五步法”，即界定、供給、識(shí)別、培養(yǎng)、評(píng)估。

界定：藍(lán)天之上、立足現(xiàn)在、放眼未來(lái)

界定，即明確什么是關(guān)鍵崗位?！瓣P(guān)鍵崗位”這個(gè)詞大家都不陌生，而且很多HR和企業(yè)高管動(dòng)不動(dòng)就會(huì)說(shuō)，XX是我們的關(guān)鍵崗位。那么，我們的判斷是否準(zhǔn)確？關(guān)鍵崗位是一群人，還是某個(gè)特定的人？這就要從關(guān)鍵崗位的本質(zhì)說(shuō)起。

關(guān)鍵崗位，是指直接影響組織發(fā)展及績(jī)效達(dá)成、起到至關(guān)重要作用的管理類及專業(yè)管控類崗位的總和。值得注意的是，它包含了管理及專業(yè)兩個(gè)類別。不少人通常只關(guān)注管理者，即企業(yè)中的高管；還有些人直接定義一批無(wú)差別的崗位為“關(guān)鍵崗位”，如“銷售員”群體、“工程師”群體。記得筆者在給某商學(xué)院人力資源總監(jiān)班講授《人才戰(zhàn)略》課程時(shí)，一位人力資源總監(jiān)問(wèn)我：“何老師，我們企業(yè)的銷售人員都是我們的關(guān)鍵崗位，但數(shù)量太多，有三千多人，我們沒(méi)有那么多精力對(duì)他們進(jìn)行培養(yǎng)怎么辦？”我回答她的第一句話就是：“你確定這三千多人都是關(guān)鍵崗位嗎？”定義越寬泛，就越難把工作做到位、做出有效成果。那么，該如何有效界定關(guān)鍵崗位呢？

先看人數(shù)眾多的業(yè)務(wù)類崗位。通常而言，關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位解決的是兩大問(wèn)題：利潤(rùn)是怎么來(lái)的？利潤(rùn)是如何實(shí)現(xiàn)的？因此，對(duì)業(yè)務(wù)線而言，如果打通所有行業(yè)，則“生產(chǎn)研發(fā)”“市場(chǎng)營(yíng)銷”這兩條業(yè)務(wù)線通常是關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位。

要有效界定業(yè)務(wù)線的關(guān)鍵崗位，需要關(guān)注兩個(gè)戰(zhàn)略：區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。先談區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)關(guān)鍵崗位的影響。假設(shè)一個(gè)老板看好華東區(qū)域未來(lái)的發(fā)展，重兵布局華東區(qū)域（主要指投資），那么就必然特別關(guān)注華東區(qū)域的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)人數(shù)夠不夠、有沒(méi)有作戰(zhàn)能力，否則指標(biāo)無(wú)法落地。因此，華東區(qū)域的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)就成為該公司目前的關(guān)鍵崗位，需要HR在選、用、育、留角度重點(diǎn)關(guān)注，甚至直接接手或派人駐點(diǎn)支持；假設(shè)華北某區(qū)域是一個(gè)成熟的、逐步退出的區(qū)域，那么即便同樣一個(gè)業(yè)務(wù)崗位，在華東區(qū)域是關(guān)鍵崗位，在華北區(qū)域卻不是。非關(guān)鍵崗位的人才，完全可以交給當(dāng)?shù)刈孕胸?fù)責(zé)日常培訓(xùn)工作。HR密聯(lián)業(yè)務(wù)的首要關(guān)注點(diǎn)，就是要緊密地根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，制訂并調(diào)整人才戰(zhàn)略；以一家央企為例，假設(shè)其上海公司年?duì)I收30億，而烏魯木齊公司年?duì)I收3億，哪位總經(jīng)理的薪酬應(yīng)該更高？

以常規(guī)的“績(jī)效論”理解，理應(yīng)上海公司總經(jīng)理的薪酬更高。但結(jié)合上述區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的例子，假設(shè)公司高層將烏魯木齊設(shè)為公司未來(lái)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)、新的“糧倉(cāng)”型區(qū)域，而上海只是普通區(qū)域之一，且業(yè)務(wù)增長(zhǎng)性低于烏魯木齊，在此條件下，烏魯木齊公司總經(jīng)理的薪酬不僅要高，還需要公司HR重點(diǎn)幫助解決團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人員激勵(lì)、人才培養(yǎng)等一系列問(wèn)題，大力支持該區(qū)域，使其由新變強(qiáng)。當(dāng)然，作為“開(kāi)疆拓土”的“重臣”，對(duì)該公司總經(jīng)理的能力要求也相對(duì)較高。

對(duì)人力資源的思考應(yīng)該是一種戰(zhàn)略維度的思考，而非簡(jiǎn)單現(xiàn)象、技術(shù)層面的思考；藍(lán)天之上是戰(zhàn)略，是本質(zhì)，藍(lán)天之下是執(zhí)行，是技巧，戰(zhàn)略遠(yuǎn)高于技巧。

談到產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)關(guān)鍵崗位的影響，其實(shí)公司關(guān)鍵產(chǎn)品線中涉及的研發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、管理等崗位往往就是關(guān)鍵崗位，是公司的未來(lái)，必須充分考慮相關(guān)崗位人才的儲(chǔ)備、培養(yǎng)、薪酬、激勵(lì)等問(wèn)題。比如：一家以制造洗衣粉為主的企業(yè)，若未來(lái)的戰(zhàn)略重心要轉(zhuǎn)移到其他領(lǐng)域，原有產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率勢(shì)必逐年降低，則關(guān)鍵崗位必然發(fā)生變化。HR需要面向未來(lái)的產(chǎn)品戰(zhàn)略去思考，在新的戰(zhàn)略需求下要招聘、培養(yǎng)多少人才來(lái)補(bǔ)充新產(chǎn)品線的需求，需要從內(nèi)部轉(zhuǎn)崗哪些人才去支持新產(chǎn)品線的需求。新產(chǎn)品線的研發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、管理人才會(huì)逐漸變成關(guān)鍵崗位，而原產(chǎn)品線隨著市場(chǎng)占有率的下降，原有的同類崗位不再是公司關(guān)鍵崗位，HR需要考慮對(duì)原崗位人員進(jìn)行轉(zhuǎn)崗、淘汰、優(yōu)化。HR思考人才戰(zhàn)略的重點(diǎn)就是立足現(xiàn)在、放眼未來(lái)。

HR需要嚴(yán)密關(guān)注區(qū)域、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)“雙戰(zhàn)略”對(duì)業(yè)務(wù)線關(guān)鍵崗位的影響，精準(zhǔn)、動(dòng)態(tài)地判斷關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位，除了關(guān)注“生產(chǎn)研發(fā)+市場(chǎng)營(yíng)銷”之外，還必須密聯(lián)業(yè)務(wù)、緊跟戰(zhàn)略。

那么，拿公司的管理線來(lái)說(shuō)，哪些是關(guān)鍵崗位呢？

公司的管理崗位，在非業(yè)務(wù)線，往往指各個(gè)職能板塊，如人力資源、信息化、財(cái)務(wù)、公關(guān)等，他們主要負(fù)責(zé)制定、支持、監(jiān)督、指引四大工作流。后臺(tái)管控板塊的關(guān)鍵崗位界定很簡(jiǎn)單，單一板塊負(fù)責(zé)人以上的都是關(guān)鍵崗位。舉例來(lái)說(shuō)，如果一家公司的人力資源部只有5人，包括一名經(jīng)理，經(jīng)理以下為主管和專員，那么經(jīng)理（含）以上都是關(guān)鍵崗位；如果公司規(guī)模較大，人力資源部共有80人，分出薪酬、績(jī)效、培訓(xùn)、員工關(guān)系等模塊，每個(gè)模塊都有一名總監(jiān)向HRVP匯報(bào)，那么每個(gè)板塊總監(jiān)（含）以上的都是關(guān)鍵崗位。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，總部后臺(tái)管控中層以上都可以視為關(guān)鍵崗位，因?yàn)樗麄兗缲?fù)著部門或板塊的獨(dú)立專業(yè)管控或團(tuán)隊(duì)管理職責(zé)，還會(huì)影響到更多業(yè)務(wù)條線。

規(guī)模產(chǎn)出、質(zhì)量控制、注重效益是生產(chǎn)的三個(gè)關(guān)鍵管控點(diǎn)，人才生產(chǎn)也具有同樣的屬性。所謂規(guī)模產(chǎn)出，就是需要多少個(gè)關(guān)鍵崗位人才；質(zhì)量控制，就是指培養(yǎng)出的關(guān)鍵崗位人才能力如何；注重效益，即產(chǎn)出的關(guān)鍵崗位能夠在多大程度上支持績(jī)效的達(dá)成。

打造關(guān)鍵崗位的第一步，要求HR在戰(zhàn)略維度下對(duì)公司關(guān)鍵崗位做出界定。密聯(lián)業(yè)務(wù)、緊跟戰(zhàn)略是這一步的重要基礎(chǔ)。

供給：看護(hù)成本、離職動(dòng)因、領(lǐng)導(dǎo)力

供給，即了解關(guān)鍵崗位的來(lái)源。重點(diǎn)談?wù)勚懈邔庸芾砀刹?。在“人才供給側(cè)”方面，高層管理干部供給的原則是短期強(qiáng)化外部挖獵，長(zhǎng)期穩(wěn)固內(nèi)部供給。高級(jí)管理干部的社會(huì)、行業(yè)、技能屬性，決定了補(bǔ)充高級(jí)管理干部的目的是引領(lǐng)組織發(fā)展與多元化綜合能力的提升。這包含兩個(gè)維度，一是引領(lǐng)組織的戰(zhàn)略及團(tuán)隊(duì)發(fā)展，二是打造組織以主營(yíng)業(yè)務(wù)為核心的多元化業(yè)務(wù)能力。中高層管理干部有三個(gè)主要供給渠道：行業(yè)挖獵、內(nèi)部績(jī)優(yōu)、跨行業(yè)搜尋。

渠道一：行業(yè)挖獵

花錢“買”人才，自然要買“最好”的。于是就出現(xiàn)以下悖論：

買到“最好”的人才=挖獵“頂尖”人才

四年前，筆者曾以較高的薪酬從一家全球型企業(yè)挖獵了培訓(xùn)總監(jiān)A，為了讓他加入，筆者找到公司副總裁特批，以為買到頂尖人才一定能創(chuàng)造高績(jī)效，但這位兄弟入職僅三個(gè)月就離職，無(wú)異于給筆者一記巨大的耳光。

在離職面談時(shí)筆者問(wèn)他：“公司給你的薪酬不滿意嗎？”他道：“不是薪酬問(wèn)題，實(shí)際上略高一些的薪酬平攤到每個(gè)月稅后也差不多，而且我下一家企業(yè)的薪酬還沒(méi)有您給的高。”“那到底是什么原因呢？”他說(shuō)：“薪酬本身并沒(méi)有給我?guī)?lái)什么驚喜，我之所以選擇這里，是希望有一個(gè)好的平臺(tái)，但到任之后發(fā)現(xiàn)了一些在管理上我認(rèn)為比較官僚、關(guān)系復(fù)雜的問(wèn)題，這是我比較失望的，我覺(jué)得自己更適合在一個(gè)關(guān)系更為簡(jiǎn)單的組織內(nèi)工作?！?/p>

很多HR容易犯同樣的錯(cuò)誤——將最好的人才等同于頂尖人才。殊不知，頂尖人才在市場(chǎng)上具有極強(qiáng)的議價(jià)性，對(duì)個(gè)人價(jià)值的定價(jià)往往較高，如果企業(yè)在工作模式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、企業(yè)文化等方面出現(xiàn)令他們不滿的地方，就會(huì)帶來(lái)很高的離職概率。由于議價(jià)性極高，企業(yè)對(duì)頂尖人才忠誠(chéng)度的培養(yǎng)也會(huì)花費(fèi)較高的成本。筆者總結(jié)出一個(gè)頂尖人才離職動(dòng)因公式：

期望內(nèi)的回報(bào)-意外的失望=較高的離職動(dòng)因

從“人才商品”的本質(zhì)理解，由于頂尖人才對(duì)個(gè)人的定價(jià)比較高，因此企業(yè)給出的交易價(jià)格往往不能有效地帶來(lái)驚喜，尤其是對(duì)人工成本控制得比較嚴(yán)格的企業(yè)；而當(dāng)“意外失望”出現(xiàn)時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)向效應(yīng)，帶來(lái)人才在市場(chǎng)上重新選擇更好買家的可能。就像看護(hù)一樣名貴的商品，頂尖人才的“看護(hù)成本”遠(yuǎn)高于一般人才，人力資源選、用、育、留的各種手段，都構(gòu)成了對(duì)頂尖人才的一種“看護(hù)成本”。

在A離職后，筆者又遇到在另一家企業(yè)做培訓(xùn)總監(jiān)的候選人B，面談之后，覺(jué)得B的專業(yè)能力和視野雖沒(méi)有A那么高，但學(xué)習(xí)力非常強(qiáng)，人比較踏實(shí)。公司給B的薪酬比A略低，但比他之前所在的企業(yè)高出20%。結(jié)果B在筆者兩年后離開(kāi)公司時(shí)仍在職，而且還獲得了晉升。

杰克·韋爾奇在《贏》那本書(shū)里有一句話：雇傭高潛質(zhì)人才。用一流的薪酬聘二流的人才，靠大家的努力來(lái)完成夢(mèng)想。所謂“二流人才”并不是不好，而是專指高潛力人才。這就是筆者從“人才商品”的角度對(duì)行業(yè)挖獵行為的建議。

渠道二：內(nèi)部績(jī)優(yōu)

該渠道主要關(guān)注的是提前建立、培養(yǎng)內(nèi)部人才梯隊(duì)（關(guān)鍵人才庫(kù)），定期從中甄選績(jī)優(yōu)人才作為高層管理崗位的后備，這樣選出的人才既了解公司的業(yè)務(wù)，又具備一定的忠誠(chéng)度。高管內(nèi)部供應(yīng)鏈就是為了補(bǔ)充戰(zhàn)略擴(kuò)張、變革所帶來(lái)的人才缺口以及現(xiàn)有高管的能力提升問(wèn)題；高管領(lǐng)導(dǎo)力、后備項(xiàng)目等均圍繞這一戰(zhàn)略需求展開(kāi)。對(duì)于高管能力，筆者提出一個(gè)公式：

領(lǐng)導(dǎo)力=素質(zhì)×績(jī)效

我們培養(yǎng)高管的領(lǐng)導(dǎo)力，在落地目標(biāo)上就是為了完成高績(jī)效，如果沒(méi)有高績(jī)效，學(xué)習(xí)一堆管理素質(zhì)只是為了增加一些管理意識(shí)，那么必然就會(huì)帶來(lái)高管培訓(xùn)當(dāng)中的“無(wú)用”現(xiàn)象。從這個(gè)公式來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)高管管理素質(zhì)為100，而績(jī)效為0，那么他的領(lǐng)導(dǎo)力就為0。領(lǐng)導(dǎo)力必須落地到績(jī)效才有真實(shí)的意義。因此，關(guān)注優(yōu)秀人才的領(lǐng)導(dǎo)力，就是同步關(guān)注其管理素質(zhì)與現(xiàn)實(shí)績(jī)效。

渠道三：跨行業(yè)搜尋

有兩類熱門人才可以做到跨行業(yè)搜尋，一類是后臺(tái)管控人才，一類是公司以主營(yíng)業(yè)務(wù)為中心的多元化所需求的人才。前一類人才由于其后臺(tái)管控的工作特性，如人力、財(cái)務(wù)、信息化、公關(guān)等，在不同業(yè)態(tài)之間不會(huì)產(chǎn)生本質(zhì)的工作差異，如房地產(chǎn)行業(yè)的樓盤設(shè)計(jì)與手機(jī)行業(yè)的移動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，故而可以帶來(lái)跨行業(yè)搜尋、跳槽的成功案例。比如，很多零售、金融行業(yè)人才跳槽到地產(chǎn)行業(yè)，筆者本人也是從零售行業(yè)跳槽到地產(chǎn)行業(yè)，從地產(chǎn)行業(yè)跳槽到金融行業(yè)。

跨行業(yè)搜尋的難點(diǎn)在第二類人才。在“人才超限戰(zhàn)”存在的條件下，由于在本公司內(nèi)原有業(yè)態(tài)里培養(yǎng)出一個(gè)新業(yè)態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)帶來(lái)專業(yè)管理上的障礙，因此外部挖獵一位管理者就是優(yōu)選的人才戰(zhàn)略之一，這類公司會(huì)進(jìn)行跨行業(yè)的高級(jí)人才儲(chǔ)備。作為HR，我們必須充分了解公司以主營(yíng)業(yè)務(wù)為中心的多元化戰(zhàn)略對(duì)多元化人才的需求，做好跨行業(yè)人才在新的專業(yè)能力、企業(yè)文化、管理風(fēng)格上的匹配甄選、培養(yǎng)工作，帶給公司更多優(yōu)質(zhì)的人才，避免“空降兵”水土不服。

在“人才供給側(cè)”方面，中層管理干部供給的原則是強(qiáng)化內(nèi)部供給為主，外部供給補(bǔ)位為輔。中層管理干部主要是為組織發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)且穩(wěn)定的腰部力量，這類人才可以大幅度地從人才梯隊(duì)當(dāng)中培養(yǎng)出來(lái)，職位“金字塔”的腰部空間相對(duì)充足，同時(shí)大量?jī)?nèi)部培養(yǎng)人才在能力適配度和忠誠(chéng)度上極高，所以很適合內(nèi)部培養(yǎng)。在中層管理者培養(yǎng)角度，筆者建議使用“戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合”的方法。用這種方法培養(yǎng)出具有“三個(gè)特質(zhì)”的中層管理干部，即：適應(yīng)企業(yè)文化、流程的業(yè)務(wù)人才；對(duì)職能管控有充分理解的板塊負(fù)責(zé)人；對(duì)公司事業(yè)堅(jiān)定不移的潛力人才。 這是我們培養(yǎng)中層管理干部的重要特質(zhì)。