國(guó)有企業(yè)員工持股方案優(yōu)化研究

向崇學(xué) 王慧雯

摘要：本文對(duì)HL集團(tuán)的員工持股方案進(jìn)行了案例分析。研究認(rèn)為，公司的員工持股計(jì)劃雖然取得了一定的成功，但在持股計(jì)劃的持續(xù)性、解鎖條件、定價(jià)和分配機(jī)制等方面還存在諸多問(wèn)題，方案不盡完善；針對(duì)存在的問(wèn)題提出了優(yōu)化對(duì)策和建議。

關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工持股；模式；混合所有制；方案優(yōu)化

當(dāng)前國(guó)有企業(yè)的混合所有制改革不斷深入，而有效、便捷的混合所有制改革是開展企業(yè)內(nèi)部員工持股計(jì)劃。開展員工持股對(duì)一些企業(yè)來(lái)說(shuō)可能還是新生事物，但是在許多傳統(tǒng)行業(yè)中，為了在激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，很多企業(yè)早已開展了員工持股的所有制改革，并取得了明顯的成效。許多國(guó)有企業(yè)紛紛結(jié)合自身特點(diǎn)，努力探尋自己的員工持股模式的具體方案。國(guó)有企業(yè)開展員工持股不僅僅是為了貫徹落實(shí)黨中央、國(guó)務(wù)院出臺(tái)的政策，更是因?yàn)閱T工持股計(jì)劃作為混合所有制改革的一種重要模式，不僅有利于企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步優(yōu)化，更能夠利用股權(quán)的激勵(lì)作用，讓企業(yè)職工樹立起“主人翁”意識(shí)。

一、案例公司基本情況

HL集團(tuán)隸屬于安徽省國(guó)資委，集團(tuán)母公司主要控股兩家上市的大型子公司安徽HL水泥和蕪湖HL型材。1997年上市，經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定、效益良好，公司業(yè)務(wù)范圍從單一的水泥加工與建材生產(chǎn)擴(kuò)張到節(jié)能環(huán)保、國(guó)際貿(mào)易、運(yùn)輸物流等多個(gè)領(lǐng)域，目前已成為我國(guó)規(guī)模最大的建材行業(yè)企業(yè)。企業(yè)內(nèi)部設(shè)有國(guó)家級(jí)高標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)實(shí)驗(yàn)室，其名字也出現(xiàn)在國(guó)務(wù)院120家大型試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)名錄之中，其行業(yè)地位明顯。

近年來(lái)，隨著建筑行業(yè)的發(fā)展，水泥是建筑必備原材料，市場(chǎng)需求日益增加。水泥市場(chǎng)的發(fā)展程度一直是衡量一個(gè)國(guó)家建筑水平的指標(biāo)。我國(guó)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，水泥行業(yè)在國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)和建筑行業(yè)的帶動(dòng)下快速發(fā)展。2002年起，國(guó)家為防止經(jīng)濟(jì)過(guò)熱，出臺(tái)了嚴(yán)格的宏觀調(diào)控政策，商業(yè)銀行減少提供貸款，HL集團(tuán)前期擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致負(fù)債率高，銀行貸款審批嚴(yán)、融資難，再加上生產(chǎn)技術(shù)落后，集團(tuán)面臨很多方面的困難。在這樣的環(huán)境下，集團(tuán)嘗試推行員工持股計(jì)劃，以形成長(zhǎng)期的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，旨在讓公司更具有活力。

二、HL集團(tuán)員工持股改革的發(fā)展歷程

HL集團(tuán)從2002年開始了混合所有制中員工持股改革工作，距今已有十多年。在這過(guò)程中，經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化，市場(chǎng)情況愈加復(fù)雜，企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與員工持股改革的關(guān)聯(lián)性隨著環(huán)境的變化不斷減弱，需要深入分析HL集團(tuán)實(shí)施員工持股改革的具體過(guò)程。2002年，HL集團(tuán)開始員工持股改革，當(dāng)年設(shè)立了HL創(chuàng)投并持有HL集團(tuán)11%的股份。2003年，HL創(chuàng)投將持股比例提高至49%，進(jìn)而與持股51%的安徽國(guó)資委完成了混合所有制。2007年，HL水泥向企業(yè)員工定向增發(fā)股票，共發(fā)行28800萬(wàn)A股流通，并購(gòu)買了企業(yè)名下持股的四家子公司的剩余全部股份，這一增發(fā)政策實(shí)施后，在子公司層面深化了混合所有制改革。2013年HL創(chuàng)投上市，股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，HL集團(tuán)所持有的海創(chuàng)股份份額變化不大，但是HL創(chuàng)投通過(guò)間接增持，持有了HL水泥28%的股份，實(shí)際上HL創(chuàng)投持有的HL水泥股份已經(jīng)超過(guò)了國(guó)有資本所占股份。

三、HL集團(tuán)員工持股模式分析

HL集團(tuán)剛開始進(jìn)行員工持股改革時(shí)，持股的范圍就廣泛涵蓋了大部分的普通員工和高層管理人員，工會(huì)共持股比例占到約87%，高層管理人員持股比例占到約13%。隨后，集團(tuán)又推動(dòng)了三次股權(quán)改革激勵(lì)政策。經(jīng)過(guò)這幾次員工持股計(jì)劃的施行，員工參與到其中的人數(shù)已到達(dá)兩萬(wàn)，這一人數(shù)接近當(dāng)時(shí)企業(yè)總?cè)藬?shù)的50%左右，范圍之廣，力度之大顯而易見(jiàn)。目前，集團(tuán)形成了以普通員工為基礎(chǔ)，以優(yōu)秀骨干員工為主體、以企業(yè)管理者為主導(dǎo)的較為成熟的員工持股模式，存在一定的持股模式差異，有效的做到“精準(zhǔn)激勵(lì)”，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。

集團(tuán)的持股改革不僅僅簡(jiǎn)單地發(fā)揮對(duì)員工的激勵(lì)作用，它為之設(shè)立的HL創(chuàng)投集團(tuán)，將這種激勵(lì)作用與自身企業(yè)高度融合，讓這樣的激勵(lì)有了更深層的實(shí)踐意義。HL創(chuàng)投集團(tuán)將公司股東的范圍選定為持股工會(huì)以及8位自然人高管，公司經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響到工會(huì)持股和高管的自身利益，職工工作熱情高漲，積極性充分地調(diào)動(dòng)起來(lái)。集團(tuán)為了針對(duì)企業(yè)中的核心人才--管理者、可替代性低的珍貴人才的特點(diǎn)，為他們制定了有差異化的持股獎(jiǎng)勵(lì)，以調(diào)動(dòng)這些“精英”的工作積極性，更帶動(dòng)了企業(yè)的快速發(fā)展。同時(shí)，集團(tuán)進(jìn)一步增加了企業(yè)核心員工的持股比例，根據(jù)核心職工對(duì)企業(yè)的價(jià)值，確定了更合理的持股比例。

四、員工持股改革存在的問(wèn)題分析

（一）持股計(jì)劃缺乏持續(xù)性

縱觀HL集團(tuán)的持股改革過(guò)程，集團(tuán)的員工持股是階段性的，并沒(méi)有形成長(zhǎng)期的機(jī)制。雖然經(jīng)過(guò)前幾次的改革基本將持股范圍覆蓋了公司高管、技術(shù)骨干、資深員工，但是從2013年以來(lái)，對(duì)于近幾年新聘用的高校畢業(yè)生以及引進(jìn)的技術(shù)人才，并沒(méi)有從相關(guān)披露文件中發(fā)現(xiàn)為這類新引進(jìn)的人才提供配套的持股激勵(lì)計(jì)劃。所以，員工持股計(jì)劃的持續(xù)性還有待于進(jìn)一步加強(qiáng)，亟需規(guī)范性、具體化的員工持股計(jì)劃，更好的發(fā)揮員工的積極作用。

（二）持股解鎖條件嚴(yán)苛

根據(jù)HL水泥員工股的相關(guān)規(guī)定，員工持有的股份不可以自由轉(zhuǎn)讓，不允許退股，也沒(méi)對(duì)員工股設(shè)定回購(gòu)期限，只能在離開時(shí)協(xié)商轉(zhuǎn)讓，且協(xié)商轉(zhuǎn)讓僅限于公司內(nèi)部，不得流入二級(jí)市場(chǎng)。這種嚴(yán)苛的解鎖條件對(duì)員工的激勵(lì)作用會(huì)降低，員工股會(huì)因?yàn)闊o(wú)法流動(dòng)，而影響市場(chǎng)對(duì)資源的配置利用。

（三）定價(jià)機(jī)制和分配機(jī)制不夠完善

HL集團(tuán)在2002年時(shí)認(rèn)為，它們的一名普通職工年平均收入大約為3萬(wàn)元，中層管理人員大概是30萬(wàn)元，公司高管大約一年為50萬(wàn)元，他們對(duì)自己的員工有這樣的收入水平非常有信心。因?yàn)楣舅幍牡貐^(qū)的消費(fèi)水平僅處在全國(guó)中等水平，職工有足夠能力償付股份的轉(zhuǎn)讓款。因此，集團(tuán)以此認(rèn)定了改制及股權(quán)轉(zhuǎn)讓的定價(jià)是公平合理的。由于集團(tuán)并沒(méi)有制定出明晰的產(chǎn)權(quán)定價(jià)機(jī)制，引發(fā)了后續(xù)一些員工的爭(zhēng)議。不僅如此，集團(tuán)在員工股份的額度分配上沒(méi)有制定統(tǒng)一的分配方案，這些可能造成員工之間的矛盾，帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)。

此外，通過(guò)對(duì)HL集團(tuán)的十幾年財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，我們發(fā)現(xiàn)，雖然每一次員工持股改革后的1-2年內(nèi)企業(yè)的業(yè)績(jī)會(huì)稍有提升，但是隨著時(shí)間的推移，這樣的效果似乎在逐漸弱化。這說(shuō)明集團(tuán)的員工持股計(jì)劃雖然有一定的激勵(lì)作用，但是并沒(méi)有將員工持股與業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合，讓持股員工發(fā)自內(nèi)心將自身工作業(yè)績(jī)與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起，從最根本上激發(fā)員工的工作熱情，帶動(dòng)企業(yè)全面發(fā)展。

五、員工持股方案的優(yōu)化

員工持股作為國(guó)企改革的重要手段之一，如何設(shè)計(jì)好國(guó)企上市公司的員工持股方案，是許多國(guó)有企業(yè)碰到的難題。針對(duì)HL集團(tuán)前后幾次員工持股中出現(xiàn)的問(wèn)題，我們認(rèn)為可以從以下幾方面來(lái)進(jìn)行優(yōu)化。

（一）資金來(lái)源多樣化，增強(qiáng)股權(quán)激勵(lì)作用

HL集團(tuán)可以在以后的員工持股改革中擴(kuò)大資金來(lái)源，主要資金來(lái)源可以包含員工自籌、控股股東借款、大股東無(wú)償贈(zèng)與和設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金等多種形式。員工自籌這種資金來(lái)源是一直以來(lái)最常見(jiàn)的形式，集團(tuán)可以緩解員工自身的出資壓力，更多地選擇控股股東借款、無(wú)償贈(zèng)與和專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金等方式，以減輕員工自身負(fù)擔(dān)，讓員工持股給員工帶來(lái)更多的福利，擴(kuò)大資金來(lái)源，增強(qiáng)股權(quán)激勵(lì)作用。

（二）規(guī)范員工持股模式和定價(jià)方式

HL集團(tuán)是一家大型國(guó)有企業(yè)，在股份轉(zhuǎn)讓和相應(yīng)的定價(jià)方式上應(yīng)該參照國(guó)有資產(chǎn)評(píng)估管理辦法執(zhí)行。集團(tuán)今后開展員工持股計(jì)劃應(yīng)合理定價(jià)，加強(qiáng)內(nèi)部和外部的監(jiān)管，避免定價(jià)決策失誤而導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)流失；同時(shí)，股權(quán)流轉(zhuǎn)的定價(jià)一定要符合本公司實(shí)際情況，既要能給員工帶來(lái)收益，更要激發(fā)員工的積極性。集團(tuán)為國(guó)有控股企業(yè)，必須將股份轉(zhuǎn)讓形式的選擇和確定上報(bào)國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)，定價(jià)方式需參照國(guó)有資產(chǎn)評(píng)估管理辦法嚴(yán)格執(zhí)行。為了激勵(lì)員工，可適當(dāng)對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)突出，發(fā)揮作用大的優(yōu)秀員工以及專家人才采用協(xié)商定價(jià)的模式，以加大員工持股的激勵(lì)作用。員工持股的類型要多樣化，既要有管理層或者高級(jí)專家等自然人持股，加強(qiáng)激勵(lì)與約束，同樣也要進(jìn)一步加強(qiáng)殼公司或者工會(huì)持股，使得員工持股計(jì)劃能夠涉及更多的普通員工和青年員工，增強(qiáng)企業(yè)融資能力，激勵(lì)每位員工。對(duì)于普通員工持股的定價(jià)，一定要采取審慎原則，既要讓員工認(rèn)識(shí)到股份的價(jià)值，同樣也要符合企業(yè)實(shí)際情況，將激勵(lì)、融資、風(fēng)險(xiǎn)管控三者之間的度把握好，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

（三）適當(dāng)擴(kuò)大員工持股范圍

在美國(guó)，進(jìn)行員工持股改革的企業(yè)，員工持股的比例通常占到了總?cè)藬?shù)的七成，這值得我國(guó)借鑒。現(xiàn)階段，HL集團(tuán)參與持股的員工數(shù)量占總?cè)藬?shù)的50%左右，持股的依據(jù)主要是級(jí)別和崗位。我們發(fā)現(xiàn)，在集團(tuán)前幾次的持股改革的方案中并沒(méi)有將持股的“大門”向企業(yè)的年輕人打開，主要對(duì)象是企業(yè)的管理崗位和專業(yè)技術(shù)崗位。集團(tuán)今后可以制定更為具體的方案留住優(yōu)質(zhì)的青年人才，例如可以為工作三年內(nèi)的新員工配置優(yōu)秀青年獎(jiǎng)項(xiàng)，對(duì)排名靠前的新員工設(shè)置持股激勵(lì)政策。只要表現(xiàn)出色，青年員工同樣可以享有原來(lái)只有管理崗位和技術(shù)工程師才能享有的政策，這有利于激發(fā)青年員工的工作積極性。

（四）進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)國(guó)有資本的監(jiān)管力度

對(duì)于開展員工持股改革的國(guó)有企業(yè)首先要制定一個(gè)合法合規(guī)、科學(xué)有效并且符合自身企業(yè)實(shí)際的改革方案，將這一方案按照要求報(bào)送有關(guān)部門審查批準(zhǔn)，在得到相關(guān)部門批準(zhǔn)后，在國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管部門的監(jiān)督管理下開展員工持股計(jì)劃。在改革的同時(shí)要及時(shí)做出完善和調(diào)整，將每一步驟的結(jié)果反饋給相關(guān)部門。國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管不僅僅要做到事前審批，事后監(jiān)督，更要在國(guó)有企業(yè)改革的每一步都做到及時(shí)地檢測(cè)。可以采取現(xiàn)場(chǎng)檢查與非現(xiàn)場(chǎng)堅(jiān)持相結(jié)合的方式，一旦發(fā)現(xiàn)不妥之處，立即要求整改，在保證國(guó)有資產(chǎn)安全的情況下，大力發(fā)展國(guó)有經(jīng)濟(jì)。

（五）嚴(yán)防平均主義現(xiàn)象

員工持股有積極的作用，但也并不意味著所有企業(yè)都要開展員工持股改革，是否開展這樣改革要企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際情況，所處的宏微觀經(jīng)濟(jì)狀況綜合判斷；同樣，在企業(yè)內(nèi)部也不能強(qiáng)制員工進(jìn)行持股，不能搞“一刀切”的模式。企業(yè)如果沒(méi)有完備的持股計(jì)劃，盲目的進(jìn)行改革，不僅不會(huì)發(fā)揮持股的積極作用，甚至?xí)o員工帶來(lái)負(fù)面情緒，更不利于企業(yè)的發(fā)展。員工持股千萬(wàn)不能演變出全員持股，平均持股的模式，利用持股改革搞“平均主義”，這就與改革的初衷背道而馳了。

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