縣供電企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效管理研究

沈瑩

摘要：目前，電力企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效管理還處于初級階段，沒有實(shí)質(zhì)性地起到績效管理作用，同時(shí)，和企業(yè)組織績效也沒有融合。在電力企業(yè)開展“三集五大”體制改革、逐步邁向現(xiàn)代企業(yè)的背景下，筆者深入實(shí)踐，研究分析企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征及現(xiàn)有項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)績效管理存在的問題，提出了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)個(gè)人精益計(jì)分考核法。從項(xiàng)目關(guān)鍵績效指標(biāo)、一般指標(biāo)和個(gè)人成長指標(biāo)三個(gè)維度加以績效考核，更全面地評價(jià)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人績效結(jié)果。同時(shí)本文還探討了與之匹配的項(xiàng)目績效薪酬，及企業(yè)個(gè)人績效與項(xiàng)目個(gè)人績效的有效結(jié)合等問題，希望借此找到將縣供電企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)打造成高效團(tuán)隊(duì)的方法，為中小型國企遇到相似問題提供可借鑒的解決方法。

Abstract： At present， the electric power enterprise project team performance management is still at the initial stage， there is no substantive way to obtain performance management and no fusion with the organizational performance at the same time. While the electric power enterprises are carrying out a kind of system reform， and gradually going into a modern enterprise， the author makes a practice in-depth， studies and analyzes characteristics of project team and problems existing in team project performance management， puts forward the individual lean scoring appraisal method of the project team. The performance appraisal results are done from three dimensions of key performance indicators of the project， the general index and personal growth index， so as to comprehensively evaluate individual performance results of the project team members. At the same time， this paper also discusses the project performance pay matching with the enterprise， and the effective combination of enterprise personal performance and project individual performance， hoping to find the method of making the project team of the county level power supply enterprise into a high effective team， so as to provide reference for small and medium-sized enterprises encountering similar problems.

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；績效管理；電力企業(yè)

Key words： project team；performance management；electric power enterprises

中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）01-0041-04

1 研究意義

在供電企業(yè)中開展的項(xiàng)目面臨諸多局限，這些局限主要表現(xiàn)在以下方面：

供電企業(yè)是國有壟斷企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)金字塔狀，是職能結(jié)構(gòu)的典型代表。這樣的組織結(jié)構(gòu)屬于機(jī)械式組織，遇到跨部門的大型項(xiàng)目時(shí)，人員不能迅速到位，很難人盡其用。

企業(yè)內(nèi)部已有各職能部門，各類規(guī)章制度及工作流程結(jié)合日常工作應(yīng)運(yùn)而生，符合傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)的需求。而項(xiàng)目則是在一定約束條件下、具有明確目標(biāo)的一次性任務(wù)。作為一次性任務(wù)，項(xiàng)目實(shí)施的一般做法是從各職能部門抽調(diào)人員組成臨時(shí)性項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以完成項(xiàng)目目標(biāo)，項(xiàng)目完成后團(tuán)隊(duì)成員各自回歸原職能部門。通常情況下，項(xiàng)目成員不但要完成項(xiàng)目工作，還要繼續(xù)完成原有職能部門的工作，但相應(yīng)的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)卻沒跟上，導(dǎo)致項(xiàng)目工作很難有效開展。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的各種績效考核細(xì)則也相對缺乏，考核方式過于簡單，有些企業(yè)甚至把職能部門的考核分?jǐn)?shù)視為項(xiàng)目工作的績效考核結(jié)果，這樣的做法顯然難以激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。

供電企業(yè)這樣的國企雖然正在進(jìn)行體制改革，逐漸符合現(xiàn)代企業(yè)特征，但目前組織機(jī)構(gòu)仍然不夠靈活，不具備矩陣型組織結(jié)構(gòu)，更不具備項(xiàng)目型組織機(jī)構(gòu)，因此開展大型項(xiàng)目時(shí)很容易遭遇上述問題。

在這樣的大背景下，類似國企要想完成大型項(xiàng)目，必須要有一套完善、成熟的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核管理體系，以保證臨時(shí)抽調(diào)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員兢兢業(yè)業(yè)地完成工作內(nèi)容。因此，需提出了一套既符合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員要求、又不與傳統(tǒng)組織的績效考核相矛盾的考核體系，借此激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員工作潛能，培育高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，從而為遇到類似問題的中小型國有壟斷企業(yè)提供參考。

2 縣供電企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效管理的現(xiàn)狀分析

2.1 項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)的組建endprint

供電企業(yè)目前的組織架構(gòu)屬于職能部門化的金字塔式組織結(jié)構(gòu)， “三集五大”改革已完成，部門已規(guī)范、整合，但目前縣供電企業(yè)這樣的層級，仍然沒有專門的項(xiàng)目管理部門，遇到大型的項(xiàng)目上線，一般都由各職能部門抽調(diào)符合條件的職員組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，項(xiàng)目經(jīng)理則一般由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)兼任。

在職能部門中尋找適合的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。供電企業(yè)對外招聘計(jì)劃有著嚴(yán)格的時(shí)間限定和人數(shù)規(guī)定，所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員要從企業(yè)外招聘是目前無法辦到的事情，只能從職能部門里尋找適合的人選。所以A供電企業(yè)從財(cái)務(wù)部、物流管理中心、人力資源部、發(fā)展建設(shè)部及運(yùn)維檢修部中抽調(diào)人員。

項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門主任談判，將人抽調(diào)出來。如果部門工作任務(wù)無法交接給其他員工，則需要兼顧兩頭工作，即本職部門工作和項(xiàng)目工作。根據(jù)實(shí)際調(diào)研發(fā)現(xiàn)，需要兩者兼顧的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員占九成，所以職能部門主任通常會對項(xiàng)目抽人持不支持態(tài)度。在這種情況下，企業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)幫助項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)，支持項(xiàng)目經(jīng)理工作。同時(shí)，被抽調(diào)者應(yīng)做好充分的心理準(zhǔn)備迎接大工作量的到來。

2.2 項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)績效管理現(xiàn)狀

目前，項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)的績效管理沒有單獨(dú)的考核體系，不單獨(dú)對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行項(xiàng)目工作業(yè)績的評價(jià)。項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目工作任務(wù)分派工作后，視完成情況反饋績效結(jié)果給部門負(fù)責(zé)人，由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行打分，然后整合至個(gè)人的部門績效分中去，然后通過部門的績效獎(jiǎng)金進(jìn)行兌現(xiàn)。具體管理流程可分為：績效指標(biāo)的提煉、工作任務(wù)的分派、項(xiàng)目經(jīng)理提出考核建議、部門負(fù)責(zé)人整合個(gè)人績效分四大步驟。

因最終項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的績效考核分?jǐn)?shù)是由部門分?jǐn)?shù)和項(xiàng)目分?jǐn)?shù)綜合總結(jié)而成，所以最終部門負(fù)責(zé)人會根據(jù)其所承擔(dān)的項(xiàng)目工作量和部門工作量的配比來進(jìn)行兩者績效分?jǐn)?shù)權(quán)重的確定。而部門負(fù)責(zé)人對工作量配比的主觀意見占有很大的分量。最終得到的績效分?jǐn)?shù)是該職員績效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)的依據(jù)。也就是說，部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)該職員最后的績效結(jié)果，此結(jié)果不但和績效獎(jiǎng)金掛鉤，還可能成為將來職位晉升的參考。當(dāng)該職員覺得績效分?jǐn)?shù)與實(shí)際不符時(shí)有權(quán)提出申訴，也有權(quán)要求項(xiàng)目經(jīng)理向部門負(fù)責(zé)人提出異議。

2.3 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效管理現(xiàn)狀的問題診斷及簡要分析

一個(gè)高效ERP項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能以較少的資源投入獲得優(yōu)秀的工作成果，節(jié)約成本之余，也使項(xiàng)目順利而成功地實(shí)施。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核現(xiàn)狀問題分析如下：

現(xiàn)狀：①項(xiàng)目實(shí)施工作無單獨(dú)的考核獎(jiǎng)金。項(xiàng)目績效納入部門績效獎(jiǎng)金一并考核。②項(xiàng)目工作績效考核流于形式化。③項(xiàng)目工作開展過程中缺乏有效溝通。④沒有項(xiàng)目管理常設(shè)機(jī)構(gòu)。⑤項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員“盲目”工作，不清楚自己在項(xiàng)目工作中的地位。

存在的問題：①缺乏物質(zhì)激勵(lì)。工作量增大得不到報(bào)酬的相應(yīng)提升。時(shí)間長了容易出現(xiàn)倦怠情況。②項(xiàng)目工作績效考核由于沒有事前體現(xiàn)于績效合同上，部門負(fù)責(zé)人對于項(xiàng)目經(jīng)理的考核建議采納的興趣不大，導(dǎo)致項(xiàng)目工作績效結(jié)果難以得到準(zhǔn)確體現(xiàn)。③項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在工作中缺乏存在感。項(xiàng)目經(jīng)理溝通能力有待加強(qiáng)，彼此間的信任感需要加強(qiáng)。④由于企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)受到上級約束，無法設(shè)立專門的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)導(dǎo)致協(xié)調(diào)性工作無人牽頭。⑤“盲目”工作導(dǎo)致工作協(xié)調(diào)及流轉(zhuǎn)會發(fā)生隔閡，無法使工作流程無縫連接。

診斷分析：①企業(yè)薪酬分配要符合內(nèi)部公平性的要求。設(shè)立項(xiàng)目工作績效獎(jiǎng)金有利于調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員工作積極性，同時(shí)也能約束其工作質(zhì)量。②項(xiàng)目經(jīng)理與部門負(fù)責(zé)人績效考核權(quán)限的設(shè)定及績效合同的制定需要重新制定新的規(guī)則以維護(hù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的勞動權(quán)益。③明確工作任務(wù)分派，制定項(xiàng)目績效計(jì)劃及分析個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效的關(guān)聯(lián)性有助于增長團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值感。④成立項(xiàng)目管理委員會并成立項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)小組，從一定程度上彌補(bǔ)沒有常設(shè)機(jī)構(gòu)的問題。同時(shí)，委員會也是績效管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。⑤項(xiàng)目工作績效指標(biāo)由項(xiàng)目工作任務(wù)提煉而成。項(xiàng)目經(jīng)理分派工作應(yīng)把適合的人放在適合的工作上。

綜上所述，縣供電企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)為部門制，而非矩陣制或項(xiàng)目制，常設(shè)部門中也沒有項(xiàng)目管理部門，這種特征導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與原企業(yè)部門的關(guān)系變得不明晰。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員從職能部門中抽調(diào)會面臨工作量與報(bào)酬不相符、部門負(fù)責(zé)人漠視項(xiàng)目工作績效、項(xiàng)目經(jīng)理績效考核權(quán)限不清晰、項(xiàng)目工作績效管理流程不暢等問題。所以在原有績效管理的基礎(chǔ)上改進(jìn)績效管理的方式方法是幫助中小型電力企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成為高效團(tuán)隊(duì)的重要途徑。

3 縣供電企業(yè)項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)績效管理改進(jìn)建議

3.1 項(xiàng)目精益計(jì)分績效考評法的提出

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)明白，ERP項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的使命是在規(guī)定時(shí)間內(nèi)、利用有限資源完成項(xiàng)目；他也應(yīng)知道項(xiàng)目每個(gè)階段要求完成的階段目標(biāo)是什么。接著他要明確，團(tuán)隊(duì)成員每個(gè)人的使命是什么，可利用哪些資源，在什么時(shí)間內(nèi)完成怎樣的目標(biāo)。更重要的一點(diǎn)是，項(xiàng)目經(jīng)理要清楚個(gè)人目標(biāo)是為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)服務(wù)的，個(gè)人目標(biāo)要最大限度地促進(jìn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。A供電企業(yè)在考慮上述問題后，決定實(shí)施以目標(biāo)管理法和關(guān)鍵績效指標(biāo)法為基礎(chǔ)的項(xiàng)目精益計(jì)分績效考評法來進(jìn)行績效考評。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的精益計(jì)分主要是對團(tuán)隊(duì)成員在一定時(shí)間內(nèi)完成的工作數(shù)量和質(zhì)量的量化累計(jì)，是針對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的考核模式。

3.1.1 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)個(gè)人績效指標(biāo)的提煉

填寫工作分析問卷，建立工作分析問卷以獲得提煉績效指標(biāo)的一手材料每位團(tuán)隊(duì)成員獨(dú)立完成工作分析問卷，期間也可和項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行充分溝通，這樣做更有利于對自身工作進(jìn)行分析。

3.1.2 制作工作任務(wù)描述表

將團(tuán)隊(duì)成員的工作分析數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總整理后，對每個(gè)人的工作任務(wù)進(jìn)行描述，編寫工作任務(wù)描述表，綜合考慮工作影響力、工作職責(zé)、工作聯(lián)系情況、工作所需能力、工作復(fù)雜性等內(nèi)容后，確定最終的工作任務(wù)描述，為后續(xù)的績效指標(biāo)提煉提供依據(jù)。

3.1.3 提煉績效指標(biāo)

項(xiàng)目經(jīng)理結(jié)合項(xiàng)目里程碑和項(xiàng)目階段性目標(biāo)，提煉出團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。然后通過魚骨圖進(jìn)行目標(biāo)分解：確定出成員的哪些工作任務(wù)是和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效有關(guān)的，并定義關(guān)鍵成功要素和為此需要的策略手段。整理每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的項(xiàng)目任務(wù)描述表，把項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)提煉成團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)鍵績效指標(biāo)。對項(xiàng)目內(nèi)容進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解，根據(jù)WBS的工作層次進(jìn)行對項(xiàng)目目標(biāo)重要性的比較，層層分解列出重要性權(quán)重。然后把重要性權(quán)重分配給團(tuán)隊(duì)成員。項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員制定責(zé)任分配矩陣。還需制定工作任務(wù)的時(shí)間與難度權(quán)重，因?yàn)橛行┕ぷ魅蝿?wù)雖然重要性不高，但耗時(shí)長，所投入的精力較大，精益計(jì)分法也兼顧了這些因素。endprint

其他績效指標(biāo)的提煉：除了由項(xiàng)目關(guān)鍵績效指標(biāo)分配而來的關(guān)鍵績效指標(biāo)外，團(tuán)隊(duì)成員還有其他由日常工作提取而來的績效指標(biāo)。這類工作并不是從目標(biāo)分解而來，但在日常工作中卻不可或缺。例如，項(xiàng)目組中領(lǐng)取辦公用品等工作也耗時(shí)耗力，精益計(jì)分法的重要目的之一就是要體現(xiàn)工作量，

工作態(tài)度和成長類績效指標(biāo)的提煉：工作態(tài)度和個(gè)人學(xué)習(xí)成長評分。工作態(tài)度和個(gè)人學(xué)習(xí)成長作為績效考核分?jǐn)?shù)的補(bǔ)充項(xiàng)，工作態(tài)度為減分項(xiàng)，個(gè)人學(xué)習(xí)成長為加分項(xiàng)。

3.2 精益計(jì)分考評法實(shí)施流程

項(xiàng)目管理委員會要肩負(fù)績效考評的重任，必要時(shí)要和企業(yè)人力資源部通過溝通獲得專業(yè)的績效考評指導(dǎo)。項(xiàng)目階段性結(jié)束時(shí)對績效結(jié)果需要公告，被考評人有權(quán)申述。項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)也是績效經(jīng)理，要與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行充分的績效溝通，幫助其找出不足和進(jìn)步的方法。

3.2.1 成立項(xiàng)目績效管理委員會

主要工作是根據(jù)項(xiàng)目階段性工作決定績效考核總體目標(biāo)和階段性目標(biāo)，幫助項(xiàng)目經(jīng)理和有關(guān)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)和溝通，在績效管理過程中處理突發(fā)狀況，監(jiān)督績效考評過程合理公正，監(jiān)控績效目標(biāo)及時(shí)糾偏。委員會成員必須包含企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)人力資源部主任、項(xiàng)目經(jīng)理等人員組成，以確保各項(xiàng)績效管理措施實(shí)施到位。

3.2.2 制定項(xiàng)目績效計(jì)劃

項(xiàng)目績效計(jì)劃來源于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)和績效指標(biāo)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效計(jì)劃來源于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)人績效計(jì)劃來源于團(tuán)隊(duì)個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。在制定績效計(jì)劃時(shí)一定要充分溝通，做到考評與被考評者都能接受，否則績效計(jì)劃的落實(shí)是失敗的。

3.2.3 簽訂績效合同

績效合同是績效計(jì)劃下達(dá)、落實(shí)、完成、獎(jiǎng)懲等過程的文字性契約?？冃е笜?biāo)、完成時(shí)間、完成要求及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施要齊備，管理者與被管理者都必須簽字確認(rèn)。

3.2.4 績效反饋及申訴

績效結(jié)果出來后，被考核者應(yīng)知道最后的結(jié)果。作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效結(jié)果反饋的方式可以是公告，也可以是以文字稿的形式讓項(xiàng)目經(jīng)理知曉。作為個(gè)人的績效結(jié)果反饋的方式可以在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中直接公布，也可以通過項(xiàng)目經(jīng)理和個(gè)人面談的形式告知。

3.2.5 績效改進(jìn)

在績效反饋面談的過程中，考評者應(yīng)充分了解被考評者需要改進(jìn)的不足點(diǎn)，并尋求方法在下一個(gè)績效考核周期進(jìn)行整改提高。個(gè)人績效，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該從工作能力提高、工作分配的合理性、與項(xiàng)目經(jīng)理及其他成員溝通是否通暢來考慮，可以向項(xiàng)目經(jīng)理提出需求，如計(jì)算機(jī)能力培訓(xùn)、業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)、工作量分配調(diào)整、工作流程調(diào)整等。項(xiàng)目經(jīng)理具體情況具體分析，為每個(gè)人量體裁衣，找出短板，幫助其改進(jìn)。

3.3 與項(xiàng)目績效管理體系相匹配的薪酬體系

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效獎(jiǎng)金體系的建立考慮了兩個(gè)要素，內(nèi)部公平性要素和團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)率要素。其中內(nèi)部公平性是指通過勞動效率和勞動成果的比較，優(yōu)秀的人員應(yīng)該比次優(yōu)秀的人員拿到更多的報(bào)酬，從而提高員工滿意度，穩(wěn)定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)關(guān)系，吸引更多的項(xiàng)目管理人員。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效獎(jiǎng)金體系是從戰(zhàn)略層面、制度層面、技術(shù)層面來進(jìn)行設(shè)計(jì)的。

①團(tuán)隊(duì)成員要兼顧部門工作和項(xiàng)目工作，有較高的責(zé)任心和奉獻(xiàn)精神，大部分人對自我期望也較高，希望通過參與項(xiàng)目工作獲得能力提升和為今后工作晉升積累籌碼。不排除個(gè)別人是受領(lǐng)導(dǎo)委派，有敷衍的情緒。

②部門領(lǐng)導(dǎo)對抽調(diào)人員去項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一般持不歡迎態(tài)度，但由于單位領(lǐng)導(dǎo)工作要求才同意。部門內(nèi)部工作平時(shí)就基本飽和，所以部門領(lǐng)導(dǎo)不會因?yàn)楸静块T人員參加項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)而重新分配工作，但部門領(lǐng)導(dǎo)會加強(qiáng)激勵(lì)以保證兩邊的工作都能完成。

③項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員要兼顧項(xiàng)目工作和職能部門工作，從而獲得職能部門領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目工作的支持，保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的穩(wěn)定性。因打折而余留的那部分錢，則由項(xiàng)目經(jīng)理暫存，可以靈活獎(jiǎng)勵(lì)。

3.4 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效管理和企業(yè)內(nèi)部績效管理的協(xié)調(diào)措施

縣供電企業(yè)主要職責(zé)是履行上級單位布置的項(xiàng)目工作任務(wù)，所以縣供電企業(yè)沒有專門的項(xiàng)目管理部門。當(dāng)有項(xiàng)目工作時(shí)，縣企業(yè)從低成本、高效率的角度考慮，一般采用從專業(yè)部門借調(diào)人員組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的方式。一名項(xiàng)目成員要同時(shí)接受企業(yè)績效考評和項(xiàng)目績效考評兩項(xiàng)績效考核，雖然屬于不同的工作內(nèi)容，但一個(gè)人的精力和時(shí)間畢竟有限，兩者的績效評價(jià)對于一個(gè)人的工作判斷如何統(tǒng)一是實(shí)踐過程中反映出來的問題。

①個(gè)人項(xiàng)目工作績效考評結(jié)果作為一條加分指標(biāo)列入企業(yè)個(gè)人績效考評中。因考慮到確實(shí)項(xiàng)目工作增加了個(gè)人工作量，所以以正向激勵(lì)為主，根據(jù)完成項(xiàng)目工作情況可適當(dāng)加分。

②關(guān)注職工的勝任力。勝任力簡單地說就是把合適的人放到合適的崗位做合適的事情。項(xiàng)目經(jīng)理和部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)暫時(shí)放下各自利益，客觀地評價(jià)他人。

③項(xiàng)目績效管理委員會應(yīng)發(fā)揮更大的作用。項(xiàng)目績效管理委員會因?yàn)橛袉挝活I(lǐng)導(dǎo)參與，所以在協(xié)調(diào)部門與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間矛盾時(shí)需要發(fā)揮更大的作用，尤其是在雙方各執(zhí)一詞的時(shí)候，委員會需及時(shí)調(diào)研、組織參與溝通，并迅速進(jìn)行決策以確保項(xiàng)目進(jìn)度按時(shí)完成。

4 結(jié)論

縣供電企業(yè)擁有國有壟斷企業(yè)的特征，在實(shí)施項(xiàng)目過程中遇到了諸多挑戰(zhàn)因素，在細(xì)致的調(diào)研和思考過后，筆者為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了一套績效考核和管理體系，并建立了與之匹配的項(xiàng)目獎(jiǎng)金體系。其優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

①結(jié)合企業(yè)特征，在企業(yè)允許的范圍內(nèi)，綜合各相關(guān)因素，致力于在項(xiàng)目管理的績效考核領(lǐng)域下功夫。利用績效精益計(jì)分考評法由上至下、科學(xué)合理地分解了項(xiàng)目目標(biāo)，令項(xiàng)目工作得以有序地開展。

②績效精益計(jì)分法建立在關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）提取的基礎(chǔ)上，而關(guān)鍵績效指標(biāo)比一般指標(biāo)更精練有效。在這樣的考核制度下，團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性更高，也不會過于忽略某些重要性不高的工作任務(wù)。提出此考核方法為了避免項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)個(gè)人績效考核流于形式化，降低考核結(jié)果誤差。

③建立與績效精益計(jì)分法相匹配的項(xiàng)目獎(jiǎng)金體系，極大地提升了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作成效。個(gè)人獲得項(xiàng)目獎(jiǎng)金的前提條件是，項(xiàng)目階段性目標(biāo)按時(shí)完成，這樣的前提條件促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)成員之間的相互合作和溝通。

④為了讓項(xiàng)目工作得到相關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)的支持，還在項(xiàng)目獎(jiǎng)金體系中考慮了職能部門和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，提出了一些協(xié)調(diào)措施，目的是讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在高效完成項(xiàng)目工作的同時(shí)，不致忽略職能部門的工作的績效，讓兩邊工作從矛盾變?yōu)橄噍o相成。

⑤建立項(xiàng)目管理委員會。因縣供電企業(yè)沒有專門的項(xiàng)目管理部門，故項(xiàng)目管理委員會應(yīng)承擔(dān)起項(xiàng)目總指揮的責(zé)任。項(xiàng)目管理委員會應(yīng)有公司領(lǐng)導(dǎo)參加，在與職能部門溝通協(xié)調(diào)時(shí)應(yīng)充分發(fā)揮作用，支持項(xiàng)目經(jīng)理的工作，確保項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

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