多元化集團財務(wù)管控的問題及對策研究

沈鎮(zhèn)松

摘要：多元化經(jīng)營，又稱多樣化經(jīng)營，是企業(yè)經(jīng)營不只局限于一種產(chǎn)品或一個產(chǎn)業(yè)，而實行跨產(chǎn)品、跨行業(yè)的經(jīng)營擴張的行為。

關(guān)鍵詞：多元化；集團；財務(wù)管控

一、多元化經(jīng)營是集團成長到一定階段的必然產(chǎn)物

從20世紀(jì)50年代開始，國外就陸續(xù)有關(guān)于多元化的研究：其中，1957年安索夫（Ansoff）的《多元化戰(zhàn)略》被認(rèn)為是對多元化最早的研究。他認(rèn)為多元化是“用新的產(chǎn)品去開發(fā)新的市場”。到了1959年潘羅斯（Penrose）在其出版的《企業(yè)成長理論》將多元化定義進一步闡述為：“基本保留原有產(chǎn)品生產(chǎn)線的同時，積極開展在生產(chǎn)和營銷中新產(chǎn)品的生產(chǎn)”。他認(rèn)為多元化包括產(chǎn)品的增加、垂直一體化的增加以及企業(yè)運作領(lǐng)域數(shù)量的增加。1974年魯梅爾特（R.P.Rumelt）指出，多元化的實質(zhì)是拓展進入新的領(lǐng)域。

在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的實踐過程中，多元化與專業(yè)化的戰(zhàn)略選擇是一個爭論不休的話題。專業(yè)化強調(diào)企業(yè)核心競爭能力，要求公司集中有限資源專注于某一市場或者領(lǐng)域，獲得絕對競爭優(yōu)勢；多元化側(cè)重于資源共享和風(fēng)險分擔(dān)，通過不同產(chǎn)業(yè)組合使企業(yè)風(fēng)險始終處于可控的范圍內(nèi)。從我國現(xiàn)有企業(yè)發(fā)展的方向上看，越來越多的集團開始由專業(yè)化向多元化轉(zhuǎn)型。這些多元化經(jīng)營的企業(yè)集團涉及產(chǎn)業(yè)越來越多，經(jīng)營范圍越來越廣，主業(yè)越來越模糊。

二、多元化集團財務(wù)管控面臨的問題

財務(wù)管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，是企業(yè)內(nèi)部管理的中樞。財務(wù)管控是集團公司控制的最重要形式之一，也是集團管理的重點。財務(wù)管控在集團公司內(nèi)控體制的建立和運作過程中起核心作用，是企業(yè)集團同下屬板塊實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同、資源共享的主要方式。隨著集團規(guī)模的不斷擴張、經(jīng)營的多元化不斷發(fā)展，集團總部同下屬板塊之間信息的傳導(dǎo)鏈條不斷延長，溝通成本逐漸加大，勢必導(dǎo)致總部和下屬板塊之間存在信息失真、信息不對稱等結(jié)果，從而無法達(dá)到集中力量辦大事的目的。現(xiàn)階段快速發(fā)展的多元化集團，如何做好總部財務(wù)管控，面臨以下幾個問題：

（一）產(chǎn)業(yè)多元化與流程標(biāo)準(zhǔn)化存在矛盾

標(biāo)準(zhǔn)化是集團公司管理不斷擴張的分支規(guī)模的有效方式。傳統(tǒng)的大型企業(yè)集團中，集團財管部通過建立、完善各種標(biāo)準(zhǔn)流程及操作、通過統(tǒng)一衡量體系，一方面規(guī)范下屬板塊的行為，確保整個集團步調(diào)的一致性，確保經(jīng)營風(fēng)險在集團可控范圍內(nèi)，另一方面，通過統(tǒng)一的考核指標(biāo)幫助集團迅速對下屬板塊的優(yōu)劣進行評判。

但是，在多元化集團中，不同板塊的業(yè)務(wù)特點、產(chǎn)品周期、生產(chǎn)模式、戰(zhàn)略定位均不一致。集團總部在制度流程標(biāo)準(zhǔn)時很難做到既標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一又靈活適用各自類型業(yè)務(wù)的流程標(biāo)準(zhǔn)。同樣，集團對不同板塊戰(zhàn)略定位的不同也決定了集團不可能按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)評判不同的產(chǎn)業(yè)公司。

（二）股權(quán)結(jié)構(gòu)多樣性要求財務(wù)管控重點突出

傳統(tǒng)的企業(yè)集團，業(yè)務(wù)比較單一，股權(quán)結(jié)果并不復(fù)雜，大多都控制或者共同控制下屬產(chǎn)業(yè)公司。集團在對產(chǎn)業(yè)公司的業(yè)務(wù)中有著絕對的話語權(quán)?，F(xiàn)在多元化集團面對的產(chǎn)業(yè)越來越多，集團總部很難熟悉所有產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)。所以，現(xiàn)階段多元化集團逐漸將其關(guān)注的重點由業(yè)務(wù)過程轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)結(jié)果。以經(jīng)營結(jié)果為導(dǎo)向，判斷各產(chǎn)業(yè)經(jīng)營水平。

同時，在實際業(yè)務(wù)中，多元化集團為更好進入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，一般都采取收購方式，同時為激勵經(jīng)營者、聯(lián)合該領(lǐng)域相關(guān)資源提供者，在實際股權(quán)結(jié)構(gòu)中，往往會出現(xiàn)合營、聯(lián)營、對賭等多種股權(quán)結(jié)構(gòu)。多樣化的股權(quán)結(jié)構(gòu)對強調(diào)全過程、全業(yè)務(wù)管理的傳統(tǒng)財務(wù)管控提出新的挑戰(zhàn)。這要求集團財務(wù)在管控過程中應(yīng)根據(jù)集團戰(zhàn)略目標(biāo)，集中有限精力服務(wù)重點領(lǐng)域，做到有所為有所不為。

（三）人的控制和流程控制之間缺乏明細(xì)的界限

多元化集團在對下屬板塊的控制過程中，一方面，內(nèi)部監(jiān)督缺乏閉環(huán)管理，內(nèi)部控制的執(zhí)行力和有效性嚴(yán)重依賴下屬板塊主要負(fù)責(zé)人，集團層面缺乏有效的監(jiān)督、考核、制約機制。另一方面，又存在某些業(yè)務(wù)，集團層層審批，嚴(yán)重影響下屬板塊經(jīng)營的效率和決策的時效性，不利于下屬板塊針對外部環(huán)境及時做出應(yīng)對策略。

三、破解多元化集團財務(wù)管控困局的建議

財務(wù)在多元化集團管控過程中，可以從不同維度出發(fā)，根據(jù)業(yè)務(wù)特點形成財務(wù)管控矩陣，主要的維度有：

（一）針對控股公司及集團未來重點發(fā)展的行業(yè)

應(yīng)加強對過程的管理，從業(yè)務(wù)流程管理、人員調(diào)配、業(yè)績的考核、經(jīng)營分析等多方面進行監(jiān)控。主要做法有：

A、實現(xiàn)全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理要求產(chǎn)業(yè)公司年初上報產(chǎn)業(yè)公司的預(yù)算指標(biāo)，每月度對預(yù)算的執(zhí)行和偏差情況進行分析，年末對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行解釋。并將預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)業(yè)公司績效考核掛鉤。做到事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的結(jié)果。 實現(xiàn)企業(yè)集團總部對子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理，提升財務(wù)信息的準(zhǔn)確性 。

B、采取財務(wù)負(fù)責(zé)人派遣制度

財務(wù)負(fù)責(zé)人派遣制度是指集團財管部享有對下屬產(chǎn)業(yè)公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的委任、考評、晉升等相關(guān)人事權(quán)。下屬產(chǎn)業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人接受集團財管部的直線領(lǐng)導(dǎo)。實際業(yè)務(wù)中，集團財管部應(yīng)制定相應(yīng)的財務(wù)負(fù)責(zé)人管理制度，對財務(wù)負(fù)責(zé)人的任用、考核、選拔等進行明確規(guī)定。同時，為加強對財務(wù)管理團隊的控制，集團財管部還享有對下屬財務(wù)關(guān)鍵崗位的錄用復(fù)核權(quán)。集團財管部應(yīng)定期接受下屬產(chǎn)業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人的工作匯報，提升財務(wù)管控的凝聚力。

下屬產(chǎn)業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人作為下屬產(chǎn)業(yè)公司財務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)的第一責(zé)任人。主要組織和領(lǐng)導(dǎo)下屬單位的財務(wù)管理、預(yù)算管理、財務(wù)核算和內(nèi)部監(jiān)督等工作 ； 對下屬單位經(jīng)營活動提供專業(yè)支持等。

同時，下屬產(chǎn)業(yè)公司財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)定期輪換，原則上，財務(wù)負(fù)責(zé)人在一家產(chǎn)業(yè)公司任職期間不超過5年。

C、實行嚴(yán)格的資金控制

資金是企業(yè)的命脈，集團總部應(yīng)嚴(yán)格監(jiān)控下屬產(chǎn)業(yè)公司各項資金往來。具體的做法有：搭建集團化的現(xiàn)金池體系，將下屬企業(yè)的資金全部歸集至總部，總部對資金實行集團的調(diào)配和利用。同時建立完整的授權(quán)體系，明確下屬產(chǎn)業(yè)公司總經(jīng)理針對不同業(yè)務(wù)對外支付的審批權(quán)限。endprint

D、審核下屬產(chǎn)業(yè)的流程標(biāo)準(zhǔn)

流程是公司的基本操作規(guī)范，流程設(shè)計的合理性與否直接關(guān)系到后續(xù)業(yè)務(wù)操作的效率水平；流程對風(fēng)險點把握準(zhǔn)確性與否直接導(dǎo)致后續(xù)業(yè)務(wù)風(fēng)險的高低。

集團總部在對下屬產(chǎn)業(yè)公司的流程控制主要有：一方面，針對具有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的流程，如財務(wù)核算、資金管理制度、人事管理制度等，應(yīng)由總部統(tǒng)一制定，并強制要求下屬產(chǎn)業(yè)公司執(zhí)行。另一方面，針對有產(chǎn)業(yè)特性的操作流程制度，總部對下屬產(chǎn)業(yè)公司制定的流程制度具有最終審核權(quán)，流程制度未經(jīng)總部批準(zhǔn)不得實施。最后，集團總部還需定期對下屬產(chǎn)業(yè)公司的業(yè)務(wù)進行調(diào)研，確?，F(xiàn)有流程制度的完整性和適用性。

（二）針對不具重大影響的參股公司

不具重大影響的參股公司，以財務(wù)投資為主，投資的目的在于盈利。因此財務(wù)的側(cè)重點應(yīng)集中在完善公司章程，確保重大事項不影響股東權(quán)益；提升投資收益、避免投資虧損。主要做法有：

A、通過對參股公司章程特別約定的條款確保參股股東的權(quán)益得以保障。特別的條款包括：重大對外投資、重大股權(quán)變更、重大利潤分配、重大經(jīng)營調(diào)整等。

B、建立科學(xué)的投資模型，定期跟蹤投資項目的收益，定期對投資項目進行復(fù)盤，更新投資模型，提高投資的成功率和收益率。

C、建立投資風(fēng)險管控模型，科學(xué)合理構(gòu)建風(fēng)險評估指標(biāo)，通過對經(jīng)營情況的分析，及時做出風(fēng)險預(yù)警，分析未來可能存在的風(fēng)險及損失，提前設(shè)定相應(yīng)的止損線，將對外投資風(fēng)險控制在可接受范圍內(nèi)。

（三）針對聯(lián)營企業(yè)，戰(zhàn)略投資企業(yè)

對于聯(lián)營企業(yè)，戰(zhàn)略投資企業(yè)，應(yīng)給予經(jīng)營團隊更多自主權(quán)，集團管控主要集中在對被投資單位總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理人事權(quán)的控制，以及年度績效目標(biāo)的設(shè)定和考核。

考核體系上，總部財務(wù)主要通過年初的績效目標(biāo)設(shè)定或者對賭協(xié)議的約定，定期確認(rèn)經(jīng)營結(jié)果。

監(jiān)督體系上，主要通過定期的財務(wù)審計及定期的經(jīng)營結(jié)果匯報形式加強對參股公司的控制。（見圖1）

四、結(jié)束語

綜上，隨著公司業(yè)務(wù)多元化、產(chǎn)業(yè)多樣化的發(fā)展，企業(yè)集團財務(wù)管理中，需要根據(jù)集團內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、整體戰(zhàn)略以及股權(quán)集中度、管控目標(biāo)等因素，適時變化調(diào)整財務(wù)管控體系，選擇合適的財務(wù)管理模式于管控手段。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊惠杰.企業(yè)集團財務(wù)管控的問題與對策研究[J].財經(jīng)界，2015（04）：151+178.

[2]高群.企業(yè)集團子公司財務(wù)控制探析[J].財會通訊，2001（07）：22.

[3]王紅英.淺議集團公司財務(wù)管控的重要性[J].現(xiàn)代商業(yè)，2017（19）：143-144.

[4]武樹艷.試論集團財務(wù)管控的有效機制[J].企業(yè)改革與管理，2015（05）：122-123.

[5]王良華.企業(yè)多元化經(jīng)營與財務(wù)風(fēng)險控制探討[J].財經(jīng)界，2014（24）：166-167.

（作者單位：陽光控股有限公司）endprint