淺談SG集團“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實施效果及其改進

嚴鵬霄

摘 要：鋼鐵工業(yè)作為國民經(jīng)濟的基礎原材料行業(yè)之一，長期以來得到國家政策的支持，但在發(fā)展過程中也積累了一些深層次矛盾和問題，行業(yè)面臨產(chǎn)能過剩、環(huán)境資源約束增強、自主創(chuàng)新不強、經(jīng)濟效益下滑等嚴峻局面。面對長期的經(jīng)營虧損，SG集團公司積極響應國家號召，加大企業(yè)內(nèi)部改革，先后對權(quán)屬子公司的銷售、采購、資金和物流業(yè)務進行統(tǒng)籌管理，對各子公司重新進行戰(zhàn)略定位。本文在分析SG集團實施“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的重要性基礎上，從集團管控角度，深入探討了SG集團“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實施背景及實施現(xiàn)狀，分析了SG集團“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實施效果，并探討了SG集團“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實施問題及改進意見。

關鍵詞：“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略；SG集團；財務管控

引言

鋼鐵工業(yè)作為國民經(jīng)濟的基礎原材料行業(yè)之一，長期以來得到國家政策的支持，但在發(fā)展過程中也積累了一些深層次矛盾和問題，行業(yè)面臨產(chǎn)能過剩、環(huán)境資源約束增強、自主創(chuàng)新不強、經(jīng)濟效益下滑等嚴峻局面。國家工信部發(fā)布的《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整政策（2015年修訂）（征求意見稿）》提出，到2025年，鋼鐵產(chǎn)品與服務全面滿足國民經(jīng)濟發(fā)展需要，實現(xiàn)鋼鐵企業(yè)資源節(jié)約、環(huán)境友好、創(chuàng)新活力強、經(jīng)濟效益好、具有國際競爭力的轉(zhuǎn)型升級；產(chǎn)品服務、工藝裝備、節(jié)能環(huán)保、自主創(chuàng)新等達到世界先進水平，公平開放的市場環(huán)境基本形成。

“十三五”鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標明確，未來鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整工作將著重解決鋼鐵產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩、無序競爭、自主創(chuàng)新能力不足和綜合競爭力不強等問題，推動鋼鐵產(chǎn)業(yè)適應經(jīng)濟發(fā)展新形勢、新常態(tài)，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級。SG集團自成立以來，由于歷史發(fā)展原因，多年未實現(xiàn)盈利，加之歷史包袱沉重，經(jīng)營困難重重，綜合競爭力較差。為積極響應國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略，全面增強企業(yè)競爭力，爭取發(fā)展的主動權(quán)，SG集團決定從集團內(nèi)部管控入手，實施“銷售、采購、資金、物流”統(tǒng)籌管理，加快扭轉(zhuǎn)當前不利局面，為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展大膽探索。

一、SG集團“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實施背景及實施現(xiàn)狀

1.1 SG集團簡介

SG集團有限公司（以下簡稱SG集團）成立于2009年8月，是陜西省委、省政府為振興陜西鋼鐵產(chǎn)業(yè)而組建的大型鋼鐵企業(yè)集團，2011年12月重組加入SM集團，綜合產(chǎn)能為1000萬噸鋼，2017年鋼產(chǎn)量達到1024萬噸、位列全國第21位，榮獲“全國五一勞動獎狀”榮譽稱號，是中國西部最大的精品建材生產(chǎn)基地。

經(jīng)過多年來的發(fā)展，SG集團已形成以西安集團本部為戰(zhàn)略經(jīng)營決策中心，以LG鋼鐵有限責任公司和SGHZ鋼鐵有限責任公司兩大鋼鐵主業(yè)為支撐，以LGJT有限責任公司非鋼產(chǎn)業(yè)為多元協(xié)同，以SGHC鋼鐵有限責任公司貿(mào)易、物流為新增長極的戰(zhàn)略格局，構(gòu)建了集鋼鐵冶煉、鋼材加工、礦山開發(fā)、金融貿(mào)易、現(xiàn)代物流、資源綜合利用環(huán)保產(chǎn)業(yè)、設備制造、信息化產(chǎn)業(yè)、酒店餐飲等一體化產(chǎn)業(yè)集群，發(fā)展成為中國西部最大的精品建材生產(chǎn)基地。

1.2 SG集團“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實施背景

（1）銷售市場重疊，銷售價格偏低

集團下屬兩大主業(yè)公司銷售市場存在交叉，沒有嚴格的產(chǎn)品銷售流向規(guī)定，且同屬“禹龍”品牌，各權(quán)屬子公司為完成各自經(jīng)營任務，經(jīng)常會出現(xiàn)相互競價現(xiàn)象，對集團公司整體效益、品牌聲譽造成損害，同時，對于市場所需的產(chǎn)品規(guī)格方面不能得到有效保障。

（2）獨立采購，資金占用較大

由于地理位置不同，資源優(yōu)勢也不相同，集團兩主業(yè)公司造成采購價格差異大；同時集團公司屬于內(nèi)陸企業(yè)，原材料庫存相對較高，資金占用較大。

（3）長期虧損，資金緊張

受國家經(jīng)濟形勢和行業(yè)整體低迷影響，企業(yè)連續(xù)幾年失血經(jīng)營，加之國家宏觀調(diào)控，企業(yè)現(xiàn)金流較為緊張，銀行信貸壓縮，且隨時面臨銀行違約風險。

（4）物流成本較高

集團下屬兩個主業(yè)公司鐵礦石大多從港口運回，鐵路運輸成本高；同時燃料、合金、熔劑等價格由權(quán)屬公司自行采購，議價能力較弱，價格差異較大。

1.3 SG集團“四統(tǒng)管”的實施現(xiàn)狀

針對存在的一些列問題，SG集團積極貫徹落實“三去一降一補”政策和SM集團相關部署安排，在聘請專業(yè)機構(gòu)系統(tǒng)調(diào)研，反復論證的基礎上，對子公司進行重新定位，并采取“四步走”法，分步驟對兩業(yè)公司銷售、資金、采購、物流進行統(tǒng)籌集中管理。

（1）成立SGHC鋼鐵有限責任公司（簡稱HC公司），將兩主業(yè)公司銷售職能及人員統(tǒng)一納入HC公司，對集團公司銷售方針、政策、操作方法、售后服務等進行統(tǒng)一規(guī)劃，同時對銷售區(qū)域進行重新劃分，成立嶺南、嶺北兩個銷售大區(qū)及相關分片區(qū)，以與全國均價差價為目標制定新的銷售定價策略。

（2）將兩主業(yè)公司大宗原料、燃料、主要合金采購職能收歸HC公司，按照主業(yè)公司上報計劃，集團部門審批，HC公司負責采購落實。

（3）在集團公司層面成立資金委員會和結(jié)算中心，制定結(jié)算辦法和資金撥付辦法，對集團公司的資金統(tǒng)一調(diào)度、撥付。

（4）物流方面，將兩主業(yè)公司的采購、銷售物流業(yè)務進行整合，統(tǒng)一納入HC公司，由HC公司進行統(tǒng)一招標、定價，同時兩主業(yè)公司進行配合和監(jiān)督。

經(jīng)過分步驟有效實施，用時兩年多時間，目前集團的統(tǒng)管工作基本理順，運行正常。

二、SG集團“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實施效果

2.1 產(chǎn)品銷售價格走出全國低洼區(qū)，與全國均價差距不斷縮小

通過銷售統(tǒng)管、資源整合，鋼材銷售價格回歸合理水平。一是銷售外部性變?yōu)閮?nèi)部性，相互競價減少；二是按照市場需求，對兩主業(yè)生產(chǎn)規(guī)格安排有所區(qū)別，按照差異化生產(chǎn)模式，使得規(guī)格品種兌現(xiàn)率調(diào)高，顧客滿意度提升；三是兩主業(yè)公司可以集中更多精力用于提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進生產(chǎn)工藝；四是售后服務質(zhì)量和專業(yè)化程度提高，使得“禹龍”品牌知名度進一步彰顯，市場認可度增強。

2.2 產(chǎn)品供應能力增強

通過集中管控，主業(yè)公司庫存較前期有多降低，同時資源調(diào)撥能力增強。

2.3 資金利用率提高

通過加強對資金的集中管控，使得資金周轉(zhuǎn)率提高，集團整體融資置換資金得到了保障，避免了公司銀行違約風險，同時也提高了企業(yè)信譽；同時加強資金集中管理也是積極貫徹SM集團的戰(zhàn)略部署，此舉得到集團公司認可和大力支持；資金集中管理，減少了各子公司內(nèi)部資金的閑置，同時增強了集團內(nèi)部資金使用的嚴肅性和計劃性。

2.4 物流保障水平得到提升

物流方面的整合，一是促進銷售、采購統(tǒng)管職能的發(fā)揮；二是有利于整合現(xiàn)有零散資源物流，通過集中招標，有利于提高議價能力；三是可以提高車輛綜合利用率，增加集團收入。

三、SG集團“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實施問題及改進意見

3.1存在問題

（1）集團管控后，銷售資源分布方面，沒有充分考慮生產(chǎn)基地、銷售市場距離問題，資源流向沒有系統(tǒng)思考，容易造成集團效益損失；同時針新開發(fā)產(chǎn)品、其他類型產(chǎn)品目前相對空白。

（2）采購方面，集團管控后，在采購程序方面相對繁瑣，對市場的反應相對遲鈍，市場的把握程度不高，容易造成效益流失；同時目前采購均為傳統(tǒng)采購模式，期貨應用較少。

（3）資金撥付方面，由于歷史遺留問題和國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整影響，目前固定標準資金撥付不能滿足子公司資金需走。

（4）物流方面在集團層面還未形成統(tǒng)一規(guī)劃，缺乏戰(zhàn)略層面的物流規(guī)劃和思考。

3.2改進意見

（1）銷售方面

應充分考慮銷售運距差異，合理進行資源配置；緊貼市場，制定銷售策略，考慮銷售費用對集團利潤的影響。提高銷售人員業(yè)務水平，降低銷售成本。

（2）采購方面

一是加大期現(xiàn)貨比對采購，保持對市場的高度敏感，通過套期保值等業(yè)務的開展，減少效益流失；二是利用集中采購優(yōu)勢，加大采購降價力度，降低采購價格。

（3）資金方面

應充分考慮歷史遺留問題對當前資金使用的影響；同時充分考慮國家政策調(diào)整及行業(yè)要求變化等對資金使用的影響，建立靈活的資金撥付及評價機制；同時在集團層面要對稅收工作進行統(tǒng)一籌劃。

（4）物流方面

當前銷售物流費用較高，后期應從物流方式選擇、鐵路運費降價談判入手，降低物流費用，同時對主業(yè)公司內(nèi)部運輸方式進行改造，降低全系統(tǒng)、全過程物流費用。

四、結(jié)論

SG集團順應國家供給側(cè)改革大勢，對集團公司內(nèi)部銷售、資金、采購、物流進行了統(tǒng)籌管理，一舉結(jié)束了多年失血經(jīng)營不利局面，集團綜合競爭力也逐年提升，但也要清醒地看到，目前的四統(tǒng)管也僅僅是剛起步，在一些細節(jié)方面還需要進行深入研究，同時在后備人才培養(yǎng)、全面預算管理、技術支持和指導、信息化應用等方面還需要投入大量精力和財力，不斷豐富完善“四統(tǒng)管”運行分析評價機制，對運行成熟的部分及時總結(jié)、固化，建立起長效的運行機制。

參考文獻：

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