嚴鵬霄
摘 要:鋼鐵工業(yè)作為國民經(jīng)濟的基礎原材料行業(yè)之一,長期以來得到國家政策的支持,但在發(fā)展過程中也積累了一些深層次矛盾和問題,行業(yè)面臨產(chǎn)能過剩、環(huán)境資源約束增強、自主創(chuàng)新不強、經(jīng)濟效益下滑等嚴峻局面。面對長期的經(jīng)營虧損,SG集團公司積極響應國家號召,加大企業(yè)內(nèi)部改革,先后對權(quán)屬子公司的銷售、采購、資金和物流業(yè)務進行統(tǒng)籌管理,對各子公司重新進行戰(zhàn)略定位。本文在分析SG集團實施“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的重要性基礎上,從集團管控角度,深入探討了SG集團“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實施背景及實施現(xiàn)狀,分析了SG集團“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實施效果,并探討了SG集團“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實施問題及改進意見。
關鍵詞:“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略;SG集團;財務管控
引言
鋼鐵工業(yè)作為國民經(jīng)濟的基礎原材料行業(yè)之一,長期以來得到國家政策的支持,但在發(fā)展過程中也積累了一些深層次矛盾和問題,行業(yè)面臨產(chǎn)能過剩、環(huán)境資源約束增強、自主創(chuàng)新不強、經(jīng)濟效益下滑等嚴峻局面。國家工信部發(fā)布的《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整政策(2015年修訂)(征求意見稿)》提出,到2025年,鋼鐵產(chǎn)品與服務全面滿足國民經(jīng)濟發(fā)展需要,實現(xiàn)鋼鐵企業(yè)資源節(jié)約、環(huán)境友好、創(chuàng)新活力強、經(jīng)濟效益好、具有國際競爭力的轉(zhuǎn)型升級;產(chǎn)品服務、工藝裝備、節(jié)能環(huán)保、自主創(chuàng)新等達到世界先進水平,公平開放的市場環(huán)境基本形成。
“十三五”鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標明確,未來鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整工作將著重解決鋼鐵產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩、無序競爭、自主創(chuàng)新能力不足和綜合競爭力不強等問題,推動鋼鐵產(chǎn)業(yè)適應經(jīng)濟發(fā)展新形勢、新常態(tài),實現(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級。SG集團自成立以來,由于歷史發(fā)展原因,多年未實現(xiàn)盈利,加之歷史包袱沉重,經(jīng)營困難重重,綜合競爭力較差。為積極響應國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略,全面增強企業(yè)競爭力,爭取發(fā)展的主動權(quán),SG集團決定從集團內(nèi)部管控入手,實施“銷售、采購、資金、物流”統(tǒng)籌管理,加快扭轉(zhuǎn)當前不利局面,為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展大膽探索。
一、SG集團“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實施背景及實施現(xiàn)狀
1.1 SG集團簡介
SG集團有限公司(以下簡稱SG集團)成立于2009年8月,是陜西省委、省政府為振興陜西鋼鐵產(chǎn)業(yè)而組建的大型鋼鐵企業(yè)集團,2011年12月重組加入SM集團,綜合產(chǎn)能為1000萬噸鋼,2017年鋼產(chǎn)量達到1024萬噸、位列全國第21位,榮獲“全國五一勞動獎狀”榮譽稱號,是中國西部最大的精品建材生產(chǎn)基地。
經(jīng)過多年來的發(fā)展,SG集團已形成以西安集團本部為戰(zhàn)略經(jīng)營決策中心,以LG鋼鐵有限責任公司和SGHZ鋼鐵有限責任公司兩大鋼鐵主業(yè)為支撐,以LGJT有限責任公司非鋼產(chǎn)業(yè)為多元協(xié)同,以SGHC鋼鐵有限責任公司貿(mào)易、物流為新增長極的戰(zhàn)略格局,構(gòu)建了集鋼鐵冶煉、鋼材加工、礦山開發(fā)、金融貿(mào)易、現(xiàn)代物流、資源綜合利用環(huán)保產(chǎn)業(yè)、設備制造、信息化產(chǎn)業(yè)、酒店餐飲等一體化產(chǎn)業(yè)集群,發(fā)展成為中國西部最大的精品建材生產(chǎn)基地。
1.2 SG集團“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實施背景
(1)銷售市場重疊,銷售價格偏低
集團下屬兩大主業(yè)公司銷售市場存在交叉,沒有嚴格的產(chǎn)品銷售流向規(guī)定,且同屬“禹龍”品牌,各權(quán)屬子公司為完成各自經(jīng)營任務,經(jīng)常會出現(xiàn)相互競價現(xiàn)象,對集團公司整體效益、品牌聲譽造成損害,同時,對于市場所需的產(chǎn)品規(guī)格方面不能得到有效保障。
(2)獨立采購,資金占用較大
由于地理位置不同,資源優(yōu)勢也不相同,集團兩主業(yè)公司造成采購價格差異大;同時集團公司屬于內(nèi)陸企業(yè),原材料庫存相對較高,資金占用較大。
(3)長期虧損,資金緊張
受國家經(jīng)濟形勢和行業(yè)整體低迷影響,企業(yè)連續(xù)幾年失血經(jīng)營,加之國家宏觀調(diào)控,企業(yè)現(xiàn)金流較為緊張,銀行信貸壓縮,且隨時面臨銀行違約風險。
(4)物流成本較高
集團下屬兩個主業(yè)公司鐵礦石大多從港口運回,鐵路運輸成本高;同時燃料、合金、熔劑等價格由權(quán)屬公司自行采購,議價能力較弱,價格差異較大。
1.3 SG集團“四統(tǒng)管”的實施現(xiàn)狀
針對存在的一些列問題,SG集團積極貫徹落實“三去一降一補”政策和SM集團相關部署安排,在聘請專業(yè)機構(gòu)系統(tǒng)調(diào)研,反復論證的基礎上,對子公司進行重新定位,并采取“四步走”法,分步驟對兩業(yè)公司銷售、資金、采購、物流進行統(tǒng)籌集中管理。
(1)成立SGHC鋼鐵有限責任公司(簡稱HC公司),將兩主業(yè)公司銷售職能及人員統(tǒng)一納入HC公司,對集團公司銷售方針、政策、操作方法、售后服務等進行統(tǒng)一規(guī)劃,同時對銷售區(qū)域進行重新劃分,成立嶺南、嶺北兩個銷售大區(qū)及相關分片區(qū),以與全國均價差價為目標制定新的銷售定價策略。
(2)將兩主業(yè)公司大宗原料、燃料、主要合金采購職能收歸HC公司,按照主業(yè)公司上報計劃,集團部門審批,HC公司負責采購落實。
(3)在集團公司層面成立資金委員會和結(jié)算中心,制定結(jié)算辦法和資金撥付辦法,對集團公司的資金統(tǒng)一調(diào)度、撥付。
(4)物流方面,將兩主業(yè)公司的采購、銷售物流業(yè)務進行整合,統(tǒng)一納入HC公司,由HC公司進行統(tǒng)一招標、定價,同時兩主業(yè)公司進行配合和監(jiān)督。
經(jīng)過分步驟有效實施,用時兩年多時間,目前集團的統(tǒng)管工作基本理順,運行正常。
二、SG集團“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實施效果
2.1 產(chǎn)品銷售價格走出全國低洼區(qū),與全國均價差距不斷縮小
通過銷售統(tǒng)管、資源整合,鋼材銷售價格回歸合理水平。一是銷售外部性變?yōu)閮?nèi)部性,相互競價減少;二是按照市場需求,對兩主業(yè)生產(chǎn)規(guī)格安排有所區(qū)別,按照差異化生產(chǎn)模式,使得規(guī)格品種兌現(xiàn)率調(diào)高,顧客滿意度提升;三是兩主業(yè)公司可以集中更多精力用于提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進生產(chǎn)工藝;四是售后服務質(zhì)量和專業(yè)化程度提高,使得“禹龍”品牌知名度進一步彰顯,市場認可度增強。
2.2 產(chǎn)品供應能力增強
通過集中管控,主業(yè)公司庫存較前期有多降低,同時資源調(diào)撥能力增強。
2.3 資金利用率提高
通過加強對資金的集中管控,使得資金周轉(zhuǎn)率提高,集團整體融資置換資金得到了保障,避免了公司銀行違約風險,同時也提高了企業(yè)信譽;同時加強資金集中管理也是積極貫徹SM集團的戰(zhàn)略部署,此舉得到集團公司認可和大力支持;資金集中管理,減少了各子公司內(nèi)部資金的閑置,同時增強了集團內(nèi)部資金使用的嚴肅性和計劃性。
2.4 物流保障水平得到提升
物流方面的整合,一是促進銷售、采購統(tǒng)管職能的發(fā)揮;二是有利于整合現(xiàn)有零散資源物流,通過集中招標,有利于提高議價能力;三是可以提高車輛綜合利用率,增加集團收入。
三、SG集團“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實施問題及改進意見
3.1存在問題
(1)集團管控后,銷售資源分布方面,沒有充分考慮生產(chǎn)基地、銷售市場距離問題,資源流向沒有系統(tǒng)思考,容易造成集團效益損失;同時針新開發(fā)產(chǎn)品、其他類型產(chǎn)品目前相對空白。
(2)采購方面,集團管控后,在采購程序方面相對繁瑣,對市場的反應相對遲鈍,市場的把握程度不高,容易造成效益流失;同時目前采購均為傳統(tǒng)采購模式,期貨應用較少。
(3)資金撥付方面,由于歷史遺留問題和國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整影響,目前固定標準資金撥付不能滿足子公司資金需走。
(4)物流方面在集團層面還未形成統(tǒng)一規(guī)劃,缺乏戰(zhàn)略層面的物流規(guī)劃和思考。
3.2改進意見
(1)銷售方面
應充分考慮銷售運距差異,合理進行資源配置;緊貼市場,制定銷售策略,考慮銷售費用對集團利潤的影響。提高銷售人員業(yè)務水平,降低銷售成本。
(2)采購方面
一是加大期現(xiàn)貨比對采購,保持對市場的高度敏感,通過套期保值等業(yè)務的開展,減少效益流失;二是利用集中采購優(yōu)勢,加大采購降價力度,降低采購價格。
(3)資金方面
應充分考慮歷史遺留問題對當前資金使用的影響;同時充分考慮國家政策調(diào)整及行業(yè)要求變化等對資金使用的影響,建立靈活的資金撥付及評價機制;同時在集團層面要對稅收工作進行統(tǒng)一籌劃。
(4)物流方面
當前銷售物流費用較高,后期應從物流方式選擇、鐵路運費降價談判入手,降低物流費用,同時對主業(yè)公司內(nèi)部運輸方式進行改造,降低全系統(tǒng)、全過程物流費用。
四、結(jié)論
SG集團順應國家供給側(cè)改革大勢,對集團公司內(nèi)部銷售、資金、采購、物流進行了統(tǒng)籌管理,一舉結(jié)束了多年失血經(jīng)營不利局面,集團綜合競爭力也逐年提升,但也要清醒地看到,目前的四統(tǒng)管也僅僅是剛起步,在一些細節(jié)方面還需要進行深入研究,同時在后備人才培養(yǎng)、全面預算管理、技術支持和指導、信息化應用等方面還需要投入大量精力和財力,不斷豐富完善“四統(tǒng)管”運行分析評價機制,對運行成熟的部分及時總結(jié)、固化,建立起長效的運行機制。
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