陽光大學(xué)“人在旅途”項(xiàng)目的創(chuàng)新與實(shí)踐

陽光保險(xiǎn)集團(tuán)陽光大學(xué) 蘇靜

陽光大學(xué)“人在旅途”項(xiàng)目的創(chuàng)新與實(shí)踐

陽光保險(xiǎn)集團(tuán)陽光大學(xué) 蘇靜

“人在旅途”是陽光大學(xué)成立后所作的第一個(gè)項(xiàng)目，服務(wù)對象為新晉升管理者，被《培訓(xùn)》雜志評為2015年的“全國最佳學(xué)習(xí)發(fā)展項(xiàng)目”。筆者將從項(xiàng)目的源起、面臨的挑戰(zhàn)、設(shè)計(jì)思路、開發(fā)設(shè)計(jì)，以及后續(xù)進(jìn)度等方面來給大家做一個(gè)分享。

整體設(shè)計(jì)思路

很多人都或多或少地接觸過新晉升管理者，甚至實(shí)際操刀過相關(guān)培養(yǎng)項(xiàng)目。陽光保險(xiǎn)集團(tuán)于2015年開發(fā)“百名年輕人才破格晉升”項(xiàng)目。依托該項(xiàng)目，從全系統(tǒng)選拔了一百二十個(gè)人作為新晉升管理者。“人在旅途”就源起于此。

在陽光保險(xiǎn)集團(tuán)職務(wù)體系中，所有人的積分叫做SUN。其中，S代表總部部門長一級，U代表初始一級。具體到“人在旅途”，項(xiàng)目人群也可分為兩部分：一部分是由初始一級晉升為總部部門長一級，即由U晉升為S一級；另一部分是從專業(yè)貢獻(xiàn)者晉升為初級管理者，即普通員工晉升為U類管理者。

當(dāng)時(shí)面對這個(gè)項(xiàng)目主要挑戰(zhàn)如下：一是陽光大學(xué)成立時(shí)間很短，“人在旅途”項(xiàng)目啟動時(shí)間也不長；二是陽光保險(xiǎn)集團(tuán)整個(gè)體系上缺少對于這類人群的成功經(jīng)驗(yàn)，沒有針對新經(jīng)理的精確解決方案。

那么，接到項(xiàng)目后該怎樣實(shí)施呢？

“經(jīng)驗(yàn)型數(shù)據(jù)”的觀點(diǎn)認(rèn)為：新晉升的員工，特別是跑步上崗的員工，在上任的第一年，大概有三分之一的員工能夠駕馭新崗位的挑戰(zhàn)；另有三分之一的員工能找到一點(diǎn)感覺，但對于新崗位的要求，差距比較明顯；剩余員工會完全停留在之前級別的工作習(xí)慣和思維方式里，這就會產(chǎn)生很多問題。

所以，項(xiàng)目組考慮再三，決定從新晉者的痛點(diǎn)入手。明確新經(jīng)理，特別是由于專業(yè)技術(shù)好而被提拔為新任管理的員工，他們新崗位上面臨最大的挑戰(zhàn)是什么、痛點(diǎn)在哪里？

在陽光保險(xiǎn)集團(tuán)這樣的企業(yè)里，新晉升管理者的痛點(diǎn)突出表現(xiàn)在：

第一，過去的工作方法失效、過去賴以成功的經(jīng)驗(yàn)不再成功。特別是那些由專業(yè)技術(shù)晉升為管理者的人群，表現(xiàn)得更為明顯。比如說，很多人上任之后面臨的第一個(gè)苦惱，就是與其把事情交給下屬的員工，還不如自己做得又快又好。新任經(jīng)理不是不授權(quán)，而是不知道高一級的崗位要求。同時(shí)，面臨新的崗位挑戰(zhàn)時(shí)，心存恐慌和焦慮的人們往往更愿意去做自己熟悉的工作，來獲得工作價(jià)值證明。第二，新經(jīng)理更習(xí)慣性地關(guān)注怎樣把事情做好、做出色，這與第一點(diǎn)相輔相成。第三，新經(jīng)理不知如何管理下屬，不知道如何處理身份的轉(zhuǎn)變以及同事間的上下級關(guān)系，不知道如何管理團(tuán)隊(duì)里的老資歷員工和新加入成員。

那么，對于一個(gè)新經(jīng)理而言，他需要改變什么？怎樣才能讓一個(gè)新經(jīng)理更快適應(yīng)他的崗位？這些問題的答案，就在拉姆·查蘭的作品《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》里。拉姆·查蘭將一個(gè)人的職業(yè)生涯從個(gè)人貢獻(xiàn)者、一線經(jīng)理、部門經(jīng)理，一直到公司的首席執(zhí)行官，共分了六個(gè)階段。拉姆·查蘭認(rèn)為，每個(gè)階段所面對的問題和要解決的重點(diǎn)是不一樣的。但是每個(gè)階段都要關(guān)注三個(gè)部分：工作理念、時(shí)間管理、管理技能。

下面以由各種貢獻(xiàn)者晉升為一線經(jīng)理的人群為例，來具體談?wù)劺贰げ樘m對于這個(gè)階段的人員特點(diǎn)的看法。當(dāng)個(gè)人貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)變?yōu)橐痪€經(jīng)理之后，所要面臨的一個(gè)核心改變就是從管好我自己轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硭耍瑤ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)工作績效。從工作理念的角度來看，一線經(jīng)理要重視管理工作，即通過他人來完成任務(wù)，而不是凡事親力親為。而對于專業(yè)貢獻(xiàn)者或者是個(gè)人貢獻(xiàn)者而言，他要做的只是把自己的活干好、管理好自己、保證自己是一個(gè)高績效的貢獻(xiàn)者就可以；從時(shí)間管理的角度來看，個(gè)人貢獻(xiàn)者的時(shí)間管理主要體現(xiàn)在自我時(shí)間的分配，以期達(dá)到任務(wù)的完成。但是當(dāng)他晉升為一線經(jīng)理之后，他要把部分時(shí)間用在管理工作上。時(shí)間管理工作有比較簡單的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，就是一線經(jīng)理要關(guān)注適合人的時(shí)間分配，他是不是認(rèn)為跟下屬談話是一種浪費(fèi)時(shí)間的行為。

在這兩個(gè)基礎(chǔ)之上，再談管理技能。通常而言，不同的管理層級對管理技能要求是不一樣的。比如說，對于一線經(jīng)理而言，管理技能包含了工作計(jì)劃、知人善任、任務(wù)分配、員工激勵、績效輔導(dǎo)，以及教練輔導(dǎo)等相關(guān)內(nèi)容。

圖1 專業(yè)貢獻(xiàn)者晉升為一線經(jīng)理能力要求

圖1說明了從一個(gè)專業(yè)的貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)管理者，所面臨的改變和需要發(fā)展的技能。以領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)來看，該項(xiàng)目人群主要聚焦在兩類：一類是由專業(yè)貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)變?yōu)槌跫壒芾碚?；另一類是由初級管理者轉(zhuǎn)變?yōu)椴块T管理者。

明確這些問題，對于一個(gè)新任經(jīng)理的順利任職是有意義的。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)理論是項(xiàng)目整體設(shè)計(jì)的明線，業(yè)內(nèi)評價(jià)很好的4D領(lǐng)導(dǎo)力模型，則是設(shè)計(jì)的暗線。

設(shè)計(jì)的理論依據(jù)解決了之后，需要思考另一個(gè)問題：要用什么樣的方式來呈現(xiàn)這種比較理論化的東西，才能讓學(xué)員有所感動，并且能夠真正應(yīng)用到實(shí)際工作當(dāng)中？

相信大家有過類似的經(jīng)驗(yàn)，外部有些非常精彩的成熟課程，學(xué)員在上課的時(shí)候會覺得很有幫助，但是課后很快就會忘掉。要規(guī)避這個(gè)問題的話，就要從新任經(jīng)理的痛點(diǎn)問題出發(fā)。設(shè)計(jì)課程時(shí)，把課程還原到具體的場景中，通過新任經(jīng)理每天工作所要面臨的具體情境的方式來呈現(xiàn)相關(guān)的課程。

為此通過訪談方式抽取了大量案例，從中聚焦，以抽取新任經(jīng)理人最為關(guān)注的問題，并以此來建構(gòu)情境。訪談發(fā)現(xiàn)中層更關(guān)注商業(yè)銳劇和格局，即要處理更為復(fù)雜團(tuán)隊(duì)和管理更為復(fù)雜項(xiàng)目；對于新晉升處長這一層級的人員，他們面臨的核心問題是角色轉(zhuǎn)換。因此，針對不同人群，選取案例場景，并最終完成整個(gè)設(shè)計(jì)。

針對新晉升為S類管理干部設(shè)置的案例情景，嵌入要解決的核心問題包括：

人員的選拔：怎樣挑選合適的人員；

業(yè)務(wù)創(chuàng)新：面對新公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式；

工作動員：作為領(lǐng)導(dǎo)者，怎樣激勵員工跟隨領(lǐng)導(dǎo)者的方向；

離職談話：在人員流動率比較高的情況下，怎樣通過離職談話了解員工的真實(shí)需求來加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

上述問題，要從學(xué)員的實(shí)際應(yīng)用出發(fā)、從學(xué)員的痛點(diǎn)入手、還原情境、給出解決方案。這也是“人在旅途”項(xiàng)目的整體設(shè)計(jì)思路。

開發(fā)過程

從教學(xué)設(shè)計(jì)的角度而言，整個(gè)培訓(xùn)界可能經(jīng)歷了三個(gè)階段:

第一個(gè)階段，以內(nèi)容邏輯為主線的簡單課程設(shè)計(jì)，通常叫做“傳課”；

第二個(gè)階段，更加注重衡量學(xué)習(xí)者的接受程度，以學(xué)習(xí)路徑圖等方式為工具來進(jìn)行教學(xué)設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)能力的獲得；

第三個(gè)階段，產(chǎn)品學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)好玩、吸引眼球和影響力。碎片化、敏捷，變成了突出需求，會借鑒互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的迭代來不斷優(yōu)化課程開發(fā)。

這三種教學(xué)設(shè)計(jì)，各有特點(diǎn)。傳課階段更關(guān)注的是內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)知識體系的完整和嚴(yán)謹(jǐn)，課程效果的高度可控性和可預(yù)期性是較好。但是，存在的問題是課程內(nèi)容太多、課后講師也不太愿意去分享；第二階段突出互動和練習(xí)，注重通過參與來反思和認(rèn)同。學(xué)習(xí)效果不僅取決于教學(xué)設(shè)計(jì)、培訓(xùn)師和引導(dǎo)師，對學(xué)習(xí)者的差異化組成、參與度和高質(zhì)量的互動，都有很高的要求。課后，根據(jù)參與程度的不同，學(xué)習(xí)者可能會有完全不同的評價(jià)；敏捷階段，迎合了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代快速迭代、視頻互動的特點(diǎn)，滿足了企業(yè)對內(nèi)升經(jīng)驗(yàn)快速復(fù)制和傳播的要求，同時(shí)線上微課也會影響線下的傳播課程，有利于速度的傳播。

設(shè)計(jì)這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，ADDIE模型和SAM模型并沒有被分開。因?yàn)?，一個(gè)學(xué)習(xí)發(fā)展項(xiàng)目，特別是大型項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，ADDIE模型是項(xiàng)目開發(fā)的基本框架，SAM模型可以加快工作結(jié)構(gòu)碎片化及開發(fā)更迭的需求，二者相輔相成。

基于以上的理念，在開發(fā)的過程中，ADDIE模型貫穿始終。通過分析、設(shè)計(jì)、開發(fā)、實(shí)施、評估五個(gè)步驟，來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的整體初衷。

近日，國家開發(fā)銀行下發(fā)了《國家開發(fā)銀行關(guān)于貫徹落實(shí)中央1號文件精神促進(jìn)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展增強(qiáng)農(nóng)產(chǎn)品供給保障能力的意見》，提出2012年要深化與水利部門合作，做實(shí)做強(qiáng)融資平臺，大力支持農(nóng)田水利建設(shè)。

第一步，分析。這次的百年管理人才可分為初級管理者、初任事業(yè)部管理者這兩個(gè)層級，通過調(diào)研、訪談分別確定了這兩類人群的培訓(xùn)需求。初級管理的需求主要體現(xiàn)為任務(wù)分配、教練輔導(dǎo)、激勵員工等；初任事業(yè)部的需求則體現(xiàn)在管理本專業(yè)以外的工作、溝通技巧、跨部門協(xié)作、制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃等。兩類人群共同的需求，是到達(dá)新崗位之后自我認(rèn)知定位和時(shí)間管理。

第二步，設(shè)計(jì)?；谛枨蠓治?，以“271”的基本原則，按照情景化案例和經(jīng)典理論相結(jié)合的模式來進(jìn)行項(xiàng)目框架設(shè)計(jì)，制定學(xué)習(xí)效果評估基本策略。仍以初任事業(yè)部的管理者為例，首先鎖定培訓(xùn)對象；其次，確定培訓(xùn)目的，幫助新晉升人員盡快地適應(yīng)崗位，掌握核心技能。重點(diǎn)突出視野拓展，增強(qiáng)學(xué)員對商業(yè)模式的理解，提升學(xué)員的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂、跨部門協(xié)作等能力；最后，輸出整體的設(shè)計(jì)框架。

第三步，開發(fā)。對課程和評估手段進(jìn)一步細(xì)化開發(fā)。實(shí)際上，課程開發(fā)的過程中，已經(jīng)在實(shí)時(shí)進(jìn)行評估，課程開發(fā)的過程也經(jīng)過不斷的調(diào)試。比如說項(xiàng)目里有個(gè)很關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，就是情景化案例開發(fā)。情景化案例開發(fā)過程中，會邀請有經(jīng)驗(yàn)的管理者來參與研討會，對初步案例進(jìn)行評價(jià)。會后快速進(jìn)行案例版本的更新，力求真實(shí)、長遠(yuǎn)，能夠真正地反映出管理者痛點(diǎn)問題。到正式實(shí)施的時(shí)候，案例版本其實(shí)已完成五次迭代。正是由于以評估調(diào)試、逐步瞄準(zhǔn)靶心的方式，整體經(jīng)濟(jì)案例開發(fā)才會更加精準(zhǔn)。

第四步，實(shí)施。項(xiàng)目實(shí)施的過程也是產(chǎn)品呈現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。除了整體教學(xué)設(shè)計(jì)之外，也通過其他輔助手段來保證效果。比如，講師案例的引導(dǎo)、明線暗線的把控、經(jīng)典理論的引入、真實(shí)場景的還原、學(xué)員角色討論、經(jīng)典理論互動，以及增置的外部嘉賓、點(diǎn)評員等相關(guān)角色，都對員工的自我認(rèn)知和高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)有進(jìn)一步的促進(jìn)作用。

第五，整體評估。階段性評估是貫穿于整個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的始終。在每個(gè)階段開始的時(shí)候，都會把上一屆的評估結(jié)果作為分析改進(jìn)的依據(jù)。在做出總結(jié)性評估的時(shí)候，更會對學(xué)員進(jìn)行反應(yīng)層的評估。

總結(jié)

“人在旅途”項(xiàng)目名字的由來，是源于人生就像一條河，在每一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都可能會產(chǎn)生一定的影響。一個(gè)職業(yè)人從初級管理者起步，晉升為部門長，逐步成長為CEO，這是一個(gè)人生不斷向上前行、旅行不停的過程。項(xiàng)目開發(fā)者希望通過這樣的項(xiàng)目，幫助進(jìn)入新崗位的員工能夠順利地實(shí)現(xiàn)人生的轉(zhuǎn)變。（文章由學(xué)道家塾提供）