混合所有制高職院校管理文化重構的內(nèi)在邏輯與實現(xiàn)路徑

摘 要 高職院?；旌纤兄聘母镆l(fā)的劇烈文化沖突是多元利益訴求的外在表現(xiàn)，對行政化管理模式的否定是投資主體營利性需求的邏輯必然?；旄暮蠊芾砦幕闹貥嬓枰驊兓械牧α科胶猓拍艽俪蓪W校文化與企業(yè)文化的有效融合。具體策略上應以落實高校去行政化政策目標為基礎，依法完善以“專家治?！睘闃酥镜亩聲ɡ硎聲╊I導下的院長負責制，嚴防二者之間的權力僭越，以保持行政權力與學術權力的內(nèi)在張力；用共同目標與合理的制度約束取代角力和紛爭，以保證人本精神與制度文明相容共生；在發(fā)展方式上選擇從依賴財政支持到向市場獲取資源的轉(zhuǎn)向，以凸顯混合所有制改革的政策旨歸。

關鍵詞 高等職業(yè)院校；混合所有制；管理文化；去行政化

中圖分類號 G719.2 文獻標識碼 A 文章編號 1008-3219（2017）10-0040-06

國務院《關于加快發(fā)展現(xiàn)代職業(yè)教育的決定》提出，探索發(fā)展股份制、混合所有制職業(yè)院校的政策目標，主要是鼓勵職業(yè)院校與企業(yè)建立實質(zhì)的資本紐帶和人才共育機制。從公開的資料來看，無論是教育行政主管部門還是學校管理者，均把資本、知識、技術等硬件融合作為改革的評價標準，而對改革過程中的內(nèi)部管理制度、人員安置、聘任機制建設等問題，尚缺乏深入的探討。事實上，與硬件融合相比，學校和企業(yè)在文化方面融合的難度更大、過程更長，對改革成功與否的影響更為深遠①。本文擬結合部分公辦高職院校股份制改革實踐，就混改后的文化融合與管理文化重構問題進行理論探索，以期對我國職業(yè)教育改革發(fā)展有所裨益。

一、高職院校管理文化的內(nèi)涵與特征

（一）管理文化的內(nèi)涵

“文化”一詞使用廣泛，其含義則因研究者的視角不同而具有不同的解讀，就一般意義而言，文化是特定環(huán)境中的人們所共有的、相對穩(wěn)定的價值觀，以及價值觀外化而成的習俗、語言等。正如Dunbar與Bresser教授所言：“文化似一個過濾器，其決定特定文化環(huán)境中人們判斷事物的標準、習慣了的方式，決定什么是可以接受的，而什么不能?！盵1]質(zhì)言之，文化是人類在適應和處理與外界環(huán)境和內(nèi)在精神世界的關系過程中形成的物質(zhì)的、精神的成果，具體表現(xiàn)為人們所擁有的價值觀、語言、制度規(guī)范、行為方式、文學藝術等。

管理不只是一門學問，還是一種文化，它有自己的價值觀、信仰、工具和語言[2]。相對一般意義上的文化而言，管理文化是小群體文化、組織文化，是區(qū)域、語言、宗教群體文化中與工作相關的潛在基本假設[3]。管理是一種隱藏在價值、習俗、信仰之中，受特定文化環(huán)境制約的一種文化，是將一個組織的成員結合在一起的價值觀和行為方式，管理文化代表組織的目標、信念及價值觀。

（二）兩種大學管理理念的簡要評析

高等學校作為一種重要的組織，在長期辦學過程中形成和積淀的管理理念、價值準則、精神及行為方式，對大學的影響深刻而久遠。近代西方大學，其管理理念體現(xiàn)了從理性主義到人本主義的嬗變。

理性主義哲學觀視大學組織成員為追求經(jīng)濟效益最大化的“經(jīng)濟人”，大學組織是根據(jù)大學目標而精心設計的“工作組織”。在此假設之下，韋伯的科層組織結構理論對大學組織的建構影響巨大，表現(xiàn)為分工明確、層次分明的職能部門，標準的行為規(guī)范以及嚴格的獎懲制度。理性主義管理哲學強調(diào)工作任務的完成、組織目標的實現(xiàn)和工作效率的提高。然而，由于“有限理性”的原因，任何正式制度都不會是完全的[4]。在大學的實際管理工作中，徹底、完全的制度管理并不存在，一直以來，制度管理在大學的管理工作中遭到激烈的抵制和批評[5]。

人本主義管理哲學認為，管理組織的建構必須符合人性的多層次需要，強調(diào)人的全面發(fā)展和對人的主體地位的關切。就大學管理而言，要盡可能了解教職員工的個性需求，克服科層組織的僵化弊端，實現(xiàn)組織目標和個體需要的協(xié)調(diào)。有學者認為，人本主義管理哲學支撐著民主型和“無為而治”的管理方式[6]。大學自治、學術自由、教授治校和民主管理是人本主義管理文化的核心理念。大學自治體現(xiàn)了大學組織獨立于政府機構的主體精神，學術自由則是大學保持學術水平和多樣性的內(nèi)在邏輯，教授治校更是體現(xiàn)為一種學者行會的自治權力。應該說，人本主義管理文化將管理引向了追求個人與組織和諧、兼顧經(jīng)濟效率、承認并尊重人的尊嚴的新時代[7]。

（三）我國高職院校管理文化的特征

受計劃經(jīng)濟體制的制約，我國的高校管理體制與政府的組織和管理制度基本一致。教育行政主管部門通過科層體制系統(tǒng)傳達指令，高校內(nèi)部與之相應的管理體制能夠及時應對其計劃和指令。受此影響，科層組織和明確的目標量化管理體制逐漸成為公辦高校的制度選擇，隨著制度的日漸嚴密，其與學術自由的文化沖突愈顯激烈，“學術權力”逐漸在交鋒中讓位于“行政權力”。

我國的高等職業(yè)院校與普通大學一樣，同樣建立起了與行政部門相應的科層體制和量化管理制度，與普通本科院校不同的是，相較于辦學歷史較長的大學，大部分高等職業(yè)院校缺乏深厚的學術底蘊和人文精神，無法形成相應的“學術權力”，學術話語缺乏生存土壤，而“行政權力”則完全主導了學院發(fā)展規(guī)劃、教師績效考評、職務評定等一系列重大事項?？梢哉f，高職院校內(nèi)部管理文化的“行政化”趨向較普通本科院校有過之而無不及，主要表現(xiàn)為：管理理念滯后、官本位和世俗化傾向、消極的教學質(zhì)量觀、人本思想的表面化[8]。這也是部分高職院校陷入績效危機、難以提升的重要原因。

二、公辦高職混合所有制改革面臨的管理文化沖突

公辦高職院校內(nèi)部管理的行政化趨向，使其管理文化備受詬病，如果合作企業(yè)否定或不認可學校原有的管理文化，轉(zhuǎn)而向?qū)W校強勢輸出企業(yè)文化，則學校原有的精神和價值觀就會被否定，引發(fā)劇烈的文化沖突。

（一）學校管理理念與企業(yè)管理理念沖突

管理理念是管理文化的核心和內(nèi)核，制度設計是管理理念的直接映射。合作各方管理理念沖突主要表現(xiàn)在兩個方面。第一，改革之前的公辦高職院校管理者，官本位和世俗化傾向使其很難接受企業(yè)化運營模式?；旌纤兄坡殬I(yè)院校投資主體利益的多元，客觀要求多元而非單一主體管理，學校不再是政府單一資本的利益載體，也不再受控于政府，政府也不能隨意支配和左右學校事務。而公辦院校的管理者，由政府直接任命，習慣于行政化管理模式，管理過程中更加注重執(zhí)行上級政府部門的計劃指令，幾乎不用考慮資源配置的有效性。行政化思維的慣性，自然會使其極力維護自己長期形成的價值觀，甚至會產(chǎn)生抵觸情緒和消極行為，導致學校管理難以形成合力。第二，由于組織目標的不同，企業(yè)文化與學校文化存在明顯的價值取向差異。企業(yè)是與市場聯(lián)系最為緊密的組織，其重要的組織目標是參與市場競爭并獲得生存和發(fā)展。企業(yè)文化是在一個與學校完全不同的環(huán)境下，由企業(yè)家締造形成，其核心價值觀和行為方式與學校文化差異較大。同時，由于資本的逐利性，對效率的追求使企業(yè)的管理者認為，公辦職業(yè)院校行政化管理傾向降低了經(jīng)營管理效率，甚至比企業(yè)管理中的低劣狀況還要糟，二級院系享有過多的自決權不利于協(xié)調(diào)，教師的工資應以業(yè)績而不是資歷為依據(jù)，不稱職的教師應予辭退等等?；谶@樣的認識，企業(yè)管理者往往采取較為武斷的工作作風，管理方式更多地體現(xiàn)為剛性有余而柔性不足。

（二）表面化的人本思想與全員聘用、績效考核制度的沖突

從理論上講，高職院校是以育人為中心的教育機構，人文關懷、以人為本、學術自由、專家治校應是其管理理念的核心和內(nèi)核。把教師和學生作為學校的工作中心，管理活動為教學服務、為學生服務，是學校管理存在的基礎和本質(zhì)。但由于歷史和現(xiàn)實原因，部分弱勢高職院校缺乏學術底蘊，將人文精神表面化為“你好、我好、大家好”的庸俗文化，不追求真理、學術造假、不關心生源、不關心教育教學質(zhì)量，普遍養(yǎng)成慵懶習氣[9]?？梢哉f，體制內(nèi)的教師“非公即私”的固有觀念，是混合所有制學校新的管理機制難以有效運行的思想根源。面對全員聘用和績效考核這一新的管理制度，公辦學校原有的教職員工失去了安逸舒適的借口，從“主人翁”到“知識工人”的角色轉(zhuǎn)變會使其產(chǎn)生強烈的挫折感和失落感。

（三）政府目標與企業(yè)目標的沖突

我國絕大部分高職院校均由政府舉辦，地方政府主導著學校的規(guī)模、經(jīng)費、人員編制、專業(yè)設置和招生，在政府與學校的委托代理關系中，政府往往選擇效率相對較低卻能執(zhí)行計劃指令的治理結構，在代理人的選擇上更多反映出政府委托人的意志，以完成教學、科研、社會服務和創(chuàng)新文化等多元化目標。作為政府代理人的書記、院長往往傾向于平衡政府與學校之間的關系，選擇符合自身最大利益而非市場效率的方式構建學校的管理文化。

企業(yè)（公司）存在的價值則在于其營利性，商業(yè)主體的特點就是其具有明確的營利目的性。企業(yè)作為市場參與的主體，投資職業(yè)教育，與學校共同培養(yǎng)其急需的技能人才是一方面，追求辦學效益也是其內(nèi)在要求，其行為方式必然在很大程度上遵循營利性規(guī)律。以此為出發(fā)點，混合所有制職業(yè)院校具有營利性特征無可厚非，因此，企業(yè)投資人在選擇代理人時往往采取市場化運作方式，如公開招聘學校負責人（院長），而不是行政任命，同時企業(yè)代理人會選擇符合市場效率的方式構建學校的管理文化。

三、混合所有制高職院校管理文化重構的內(nèi)在邏輯

（一）多元的利益訴求是管理文化重構的內(nèi)在要求

混合所有制經(jīng)濟是指在社會經(jīng)濟形態(tài)中，不同的產(chǎn)權主體多元投資、互相滲透、互相貫通、互相融合而形成的新的產(chǎn)權配置結構和經(jīng)濟形式[10]。在國務院下發(fā)的《關于加快發(fā)展現(xiàn)代職業(yè)教育的決定》提出探索發(fā)展股份制、混合所有制職業(yè)院校之前，已有蘇州工業(yè)園區(qū)職業(yè)技術學院、海南職業(yè)技術學院、廣西理工職業(yè)技術學院等多所高職院校實行混合所有制改革，創(chuàng)造了國有資本與集體資本、民營資本、境外資本等不同所有制資本共同舉辦的新型教育模式，其內(nèi)部管理體制采取舉辦權、決策權、管理權、監(jiān)督權適度分離和相互制衡的模式[11]。

實踐中，混合所有制職業(yè)院校不同于公辦職業(yè)院校的資本構成、經(jīng)費來源、產(chǎn)權結構樣態(tài)，內(nèi)在地要求職業(yè)院校按照市場規(guī)律辦學運營，在實現(xiàn)教育公益性目標的前提下提高辦學效益，滿足投資者回報預期。這就需要打破傳統(tǒng)的行政單一管理體制下的院校管理模式，重構管理體制和管理文化，在產(chǎn)權與經(jīng)營權、舉辦者和辦學者、所有權與辦學權分離基礎上，探索將現(xiàn)代企業(yè)制度與現(xiàn)代學校制度相結合的法人治理結構，從制度上實現(xiàn)投資者、管理者、執(zhí)行者、教職員工之間的權力制衡和利益平衡，在具體管理工作中推行民主式、參與式、互動式管理，實現(xiàn)國家教育目標、社會利益、教職工利益和投資者利益的合理分配。

（二）與市場的共生關系是管理文化重構的外在約束

一方面，職業(yè)教育與區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展存在復雜的非線性關系[12]，二者相互制約、相互影響。20世紀90年代以來，技術發(fā)展愈加表現(xiàn)出投資專用性特征，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級具有明顯的技術偏向性[13]，技術環(huán)境和新產(chǎn)品生產(chǎn)復雜性對勞動者技能水平要求更高[14]，與之相應，職業(yè)教育的專業(yè)結構、課程設置必然受經(jīng)濟部門產(chǎn)業(yè)結構的影響。同時，職業(yè)教育通過教育培訓活動提高勞動者素質(zhì)，與企業(yè)實現(xiàn)人才、信息和技術的互動和協(xié)同，對區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生影響，在這種情況下，地方政府更愿意發(fā)展職業(yè)教育以促進經(jīng)濟發(fā)展。因此，職業(yè)院校治理很重要的一方面，就是要以市場需求為驅(qū)動力，在實踐教學、頂崗實習、兼職教師聘用、招生就業(yè)等方面，通過與市場交換實現(xiàn)自身發(fā)展。

另一方面，生源危機也迫使高職院校直面市場競爭。長期以來，公辦高職院校辦學體制單一，過度依賴財政撥款和事業(yè)單位編制，導致其處于一種半封閉的內(nèi)部平衡狀態(tài)，學校管理者和教師缺乏競爭意識，辦學理念、專業(yè)建設、評價機制等方面都難與市場形成聯(lián)動。近幾年，部分高職院校的生源危機也是市場對職業(yè)教育發(fā)展非均衡狀態(tài)的一種回應。在愈演愈烈的生源競爭中，職業(yè)院校的發(fā)展格局與發(fā)展方式面臨巨大挑戰(zhàn)，優(yōu)勝劣汰將成為新常態(tài)，高等教育逐漸由賣方市場變成買方市場。在這一背景下，高職院校要在競爭中求生存，必須采用差異化競爭策略，服務行業(yè)、企業(yè)發(fā)展，突出辦學特色才能塑造學校品牌?？梢哉f，市場正在倒逼高職院校內(nèi)部管理文化的重構。

（三）高職教育的跨界特征是管理文化重構的現(xiàn)實基礎

職業(yè)教育是與行業(yè)企業(yè)聯(lián)系最緊密的教育。職業(yè)教育跨越了職業(yè)與教育、企業(yè)與學校、工作與學習的界域，“跨界”是職業(yè)教育的本質(zhì)和特征[15]。這一特征也決定了職業(yè)教育要突出就業(yè)導向的職業(yè)訓練，重視與行業(yè)企業(yè)的緊密聯(lián)系，這也是高職院校的管理理念與普通高等教育機構的區(qū)別，高職院校管理文化的構建，不僅要崇尚以人為本、學術自由，同時作為職業(yè)教育機構，其獨特的跨界特征使高職院校具有源自于市場行為的，以追求質(zhì)量控制與顧客經(jīng)營為核心目標的企業(yè)管理理念[16]。

混合所有制改革使職業(yè)院校與投資企業(yè)形成實質(zhì)的資本紐帶，在人員交流與資源共享上的深度融合，是普通高校所無法企及的，而職業(yè)教育所推行的第三方評價制度，則將人才培養(yǎng)質(zhì)量認證的權力主要交給了用人單位（企業(yè)），這也是高職院校管理文化區(qū)別于普通高等教育機構的顯著特征。高職院校的一切工作都必須以培養(yǎng)高技能人才為核心展開，管理理念以及教學理念都要遵循技能教學的邏輯。這就要求塑造以人為本與市場思維兼容的管理文化，而不是普通高等學校管理文化的翻版。

四、混合所有制高職院校管理文化重構的實現(xiàn)路徑

（一）對等的股權安排是科學化重構管理文化的前提

職業(yè)教育是與市場、企業(yè)聯(lián)系最為緊密的教育類型，是區(qū)域經(jīng)濟社會的一個子系統(tǒng)，在職業(yè)教育與外部市場的聯(lián)動中，職業(yè)教育不但要實現(xiàn)行政主體所賦予的辦學目標，還要滿足市場主體對高技能人才的需求，混合所有制職業(yè)院校即是在這一雙重作用下形成的以資本為紐帶的耦合組織。根據(jù)朱俊、田志磊的研究，參與職業(yè)教育的企業(yè)規(guī)模對職業(yè)教育的治理結構選擇具有強烈影響，公司規(guī)模越大，企業(yè)在校企合作過程中對政府決策的影響力越強，越有利于形成一個企業(yè)主導職業(yè)教育治理結構；公司規(guī)模越小，越有利于形成一個政府主導的職業(yè)教育治理結構[17]。

實踐也證明，合作公司規(guī)模的大小，股份比例的大小，直接影響著混改后職業(yè)院校的內(nèi)部治理結構與管理文化。事實上，大股東對教育規(guī)律的尊重，是混改后多數(shù)職業(yè)院校面臨的棘手問題。以2012年啟動實施的永城職業(yè)學院股份制改革為例，入股企業(yè)為河南省第一大工業(yè)企業(yè)集團，屬省屬國有企業(yè)，企業(yè)注入貨幣資金5.1億元，占股70%。由于不對等的股權安排以及企業(yè)文化的強勢，學校形成了一個“企業(yè)主導”的職業(yè)教育治理結構，學校管理自身的規(guī)律被打破，制度化、規(guī)范化、績效化給人本主義管理文化形成巨大沖擊，學校原有的精神和價值觀被否定，引發(fā)劇烈的文化沖突。同樣，在海南職業(yè)技術學院，羅牛山公司一股獨大，占67%的股份，帶來的問題是小股東符合教育規(guī)律的意見如何在董事會通過，正如小股東代表人所言“大股東在董事會上傾聽我們的意見是出于禮貌，反不反映進會議決議中去，還是他們說了算，問題是我們是懂教育的，我們說的意見是有道理的”[18]。

混合所有制改革在不改變資產(chǎn)屬性的前提下，使國家、企業(yè)同時成為職業(yè)院校的所有者，要在產(chǎn)權制度、治理結構兩個層面實現(xiàn)帕累托改進，必須通過合理的股權安排才能實現(xiàn)。基于上述企業(yè)參與職業(yè)教育所帶來的矛盾與沖突，筆者提出混合所有制職業(yè)院校股權結構的最優(yōu)安排模式，即代表企業(yè)有營利性價值取向一方的股份，與代表政府或教職工持公益性價值取向一方的股份各占50%。這種股權安排的意義在于重建變化中的力量平衡：一是在職業(yè)教育公益性和營利性二者之間的平衡，二是可以在董事會上確保合作各方意見得到平等對待，三是避免因一股獨大造成內(nèi)部管理文化重構的極端化傾向。

（二）落實“去行政化”政策目標，實現(xiàn)向市場獲取發(fā)展資源的轉(zhuǎn)向

高等教育的行政化涉及兩個層面，一是政府把高校視為下轄的行政機構而以各種經(jīng)濟、評價等權力方式施加的控制；二是高校內(nèi)部行政部門通過執(zhí)掌資源配置權、人事權等方式而插手學術事務[19]。行政化運行模式因其管理效率低下、與學術權力不相容而倍受詬病。因此，《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020年）》明確提出，探索建立符合學校特點的管理制度和配套政策，克服行政化傾向，取消實際存在的行政級別和行政化管理模式?？梢哉f，高校去行政化已成為國家意志。在筆者看來，高校去行政化雖然任重道遠，但職業(yè)院校卻可以混合所有制改革為契機，從內(nèi)外兩個層面構建起現(xiàn)代大學管理體制，提升治理能力。

對外而言，在現(xiàn)有政策體系之下，減少對教育行政主管部門的依附，逐步實現(xiàn)從市場獲取發(fā)展資源的辦學轉(zhuǎn)向。2014年發(fā)布的《財政部教育部關于建立完善以改革和績效為導向的生均撥款制度、加快發(fā)展現(xiàn)代高等職業(yè)教育的意見》明確提出，建立完善以改革和績效為導向的生均撥款制度，進一步加大高職教育財政投入，逐步健全多渠道籌措高職教育經(jīng)費的機制。從政策層面給予了混改后的高職院?；镜霓k學保障，生均撥款制度作為一種“兜底條款”，既部分解決了行政機關對混改學校的權力約束，又在一定程度上解決了因教育行政管理制度缺乏足夠的剛性而導致的學校對政府的依賴②?；旌纤兄聘母镏?，高職院校處于政府單一所有制控制之下，往往采取迎合政府偏好來換取生存所需的資源，而混改以后，則更多需要采取迎合市場偏好來獲取資源。

就學校內(nèi)部管理而言，建立完善的法人治理結構和現(xiàn)代學校制度，形成穩(wěn)定、開放和高效的內(nèi)在組織機構，是混合所有制職業(yè)院校能否有序運行的關鍵。正如厲以寧教授所言“現(xiàn)代企業(yè)制度的建立要靠法人治理結構的完善，混合所有制建立的過程實際上就是法人治理結構真正完善的過程”[20]。由于股份制是混合所有制的主要實現(xiàn)形式，混合所有制職業(yè)院校在實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權分離的基礎上，以股份制公司治理結構為借鑒，兼顧營利性與公益性，整合高校管理文化和企業(yè)文化，建立股東會、董事會（理事會）、監(jiān)事會、校長層與各職能機構（委員會），通過制度約束與人本精神的結合實現(xiàn)投資者、管理者、執(zhí)行者、教職員工及利益相關者之間的制衡與協(xié)作，是混合所有制職業(yè)院校重構管理文化，實施教育教學與組織管理的最優(yōu)路徑[21]。

（三）弘揚依法治校、專家治校，實現(xiàn)人本精神與制度文明有機融合

教育部《全面推進依法治校實施綱要》提出，“加強章程建設，完善學校治理結構，依法辦學，落實師生主體地位”，從政策上為混合所有制高職院校內(nèi)部治理的完善提供了保障。推動混合所有制高職院校治理的法治化，首先是在外部治理方面實現(xiàn)“學校自治”，通過正式制度界定政府與學校的關系，以契約約束取代行政約束，即在立法層面對政府作為學校股東的職責、權力給予清晰界定，明確教育行政主管部門監(jiān)督和指導的職責，包括必要的財務監(jiān)管制度、強制信息披露，危機預警及干預機制等；其次是內(nèi)部治理方面建立起以學術權力為基礎、以實現(xiàn)公共利益和投資者利益為目標、能夠有效回應“沖突和多元利益”要求的內(nèi)部決策權結構。這就要求混合所有制學校要依法完善以“專家治?！睘闃酥镜亩聲ɡ硎聲╊I導下的院長負責制，嚴防二者之間的權力僭越，用共同目標與合理的制度約束取代角力和紛爭，進而實現(xiàn)股東權利與學術權力的平衡。

面對有限的資源和激烈的市場競爭，混合所有制高職院校要滿足股東合理回報預期，必須提高辦學效率，降低辦學成本。就此而言，在依法治校、專家治校的前提之下，嚴密、完善、精細的制度管理依然不可或缺，因為合理運用制度，同樣可以釋放人的能量，激發(fā)人的創(chuàng)造力，提高人的士氣[22]。從這一角度講，理性主義管理文化所倡導的科學管理仍然是高職院校行之有效的管理方法。事實上，人本主義與制度文明，永遠是人類發(fā)展史上相容共生、對立而又統(tǒng)一的兩個方面，厚此或薄彼均不可取。感性與理性的協(xié)調(diào)，人本主義管理理念與理性主義管理理念的融合，是混合所有制高職院校管理文化重構的思想基礎和現(xiàn)實選擇。

參 考 文 獻

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On Internal logic and Implementation Path of Managing Culture Reconstruction of Higher Vocational Colleges with Mixed Ownership

Zhao Xiaodong

Abstract The violent cultural conflicts caused by the mixed ownership reform in higher vocational colleges is the outside performance of multiple interests. The negation to government management mode is the necessary logic of the investment subject for profit-making. The culture reconstructing management needs to balance flexible power so as to contribute to effective integration between school culture and enterprise culture. Specific strategy should be based on the implementation of the policy of university management seperating from executive administration. President responsibility system under the leadership of the board of directors （the board） should be perfected， marked by experts managing school. The trespass between the two powers should be forbidden to balance between administrative power and academic power. The constraint of common goals and fine system could replace the disputes to coexist between humanistic spirit and system civilization. As for the choices of development paterns， the development focus should be put on getting resources from the market rather than depending on the financial support to highlight the aim of the mixed ownership reform policy.

Key words higher vocational colleges； mixed ownership； management culture； losing administration

Author Zhao Xiaodong， associate professor of Yongcheng Vocational College（Yongcheng 476600）